В поисках эффективного управления

Томас ПИТЕРС,

Роберт УОТЕРМЕН

В поисках эффективного управления

(опыт лучших компаний)

1984

Thomas J. PETERS and Robert H. WATERMAN, Jr. IN SEARCH OF EXCELLENCE (LESSONS FROM AMERICA S BEST-RUN COMPANIES). Harper & Row, Publishers, New York

Книга представляет собой попытку ответить на ряд наболевших вопросов американского менеджмента и капиталистического управления производством в целом, которое, по признанию многих специалистов, на рубеже 70-80-х годов переживает определенный кризис. Она вызвала большой резонанс в среде как практиков американского бизнеса, так и специалистов по управлению. Авторы использовали материалы обследования компаний, добивавшихся в последние два десятилетия высокой эффективности вложенного в них капитала. Книга написана живым языком, насыщена примерами из практики американских корпораций.

Рекомендуется широкому кругу специалистов.

Редакция литературы по экономике

ОГЛАВЛЕНИЕ

Кризис американского управления и поиски выхода (вступительная статья)

Введение

Часть I. СПАСИТЕЛЬНЫЙ СЛЕД

Глава 1. Преуспевающие американские компании

Часть II. К НОВОЙ ТЕОРИИ

Глава 2. Рационалистическая модель

Глава 3. Человек ждет мотивации

Часть III. ОБРАТНО К ОСНОВАМ

Глава 4. Против двусмысленности и противоречий

Глава 5. Ориентация на действие

Глава 6. Лицом к потребителю

Глава 7. Самостоятельность и предприимчивость

Глава 8. Производительность - от человека

Глава 9. Связь с жизнью, ценностное руководство

Глава 10. Приверженность своему делу

Глава 11. Простая форма, скромный штат управления

Глава 12. Свобода действий и жесткость одновременно

Источники

Именной указатель

Приложение

Кризис американского управления и поиски выхода (вступительная статья)

Предлагаемая читателям книга представляет собой весьма необычное и знаменательное явление в американской управленческой мысли последних десятилетий. Пожалуй, впервые на памяти современного поколения менеджеров, специалистов, ученых в области управления "очень серьезная книга по бизнесу", как назвал ее один из руководителей издательства "Харпер энд Роу", первоначально запланировавшего для нее тираж менее 15 тыс. экземпляров, вышла на первое место среди национальных бестселлеров, не относящихся к художественной литературе. Она оказалась самой популярной книгой этого издательства за всю его историю: к концу 1984 г. в США было раскуплено 2,8 млн. экземпляров и сотни тысяч - в переводах в других странах.

Причины следует искать не только в достоинствах данной книги, с точки зрения советского читателя она имеет и недостатки. Главное - это время, когда она появилась в США.

1982 год - разгар самого тяжелого в США за весь послевоенный период экономического кризиса. Темпы экономического роста - отрицательные, каждый десятый в общей массе рабочей силы - безработный, рынок ссудного капитала заморожен из-за беспрецедентно высоких процентных ставок, катастрофически растет дефицит государственного бюджета, увеличивается отрицательное сальдо внешнеторгового баланса. На американский рынок надвигаются импортные товары, в особенности произведенные в Японии, намного опережающей США по темпам экономического роста и повышения производительности труда. Правящий класс, широкая общественность растеряны: кто виноват, где выход из создавшейся ситуации?

В этот период широкое хождение получил тезис о кризисе американского управления, обсуждаемый в самых солидных журналах, выступлениях лидеров деловых и политических кругов, средствами массовой информации. Американские менеджеры "слишком жирны и ленивы", чтобы противостоять натиску иностранных конкурентов такое обвинение выдвинул, например, тогдашний министр торговли США М. Болдридж. Они придерживаются неправильных стратегий, слишком большое внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам, не обеспечивают своевременное техническое перевооружение производства, проигрывают в конкуренции за качество и цену продукции, враждуют с профсоюзами, оторваны от экономической реальности, не умеют приспосабливаться к ее резким изменениям, - эти и другие недуги обнаружили в американском управлении многочисленные "врачеватели бизнеса".

Определенную роль в столь острой постановке вопроса сыграл и "японский вызов" в управлении. Начав серьезно разбираться в специфике японского менеджмента, американские специалисты пришли к выводу о существенных различиях в стратегиях, формах, методах, системах ведения хозяйства между японскими бизнесменами и американскими, а особенно в "культуре", "ценностях", отношении к труду в организациях. Кое-что из японской практики - кружки качества; поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без запасов и межоперационных заделов; системы оперативного управления производством; электронные "конторы без бумаг" и др. - упорно пытались использовать у себя ведущие американские фирмы. Это давало определенный эффект. Однако в главном - стиле руководства, механизмах принятия решений, управлении персоналом - различия, как выявилось, оказались "шире, чем Тихий океан", и эти стороны японского менеджмента (в целом часто идеализируемые и совершенно незаслуженно выдаваемые поверхностными или тенденциозно настроенными исследователями за некую панацею от всех управленческих бед) никак не привились на американской почве, вызывая порой просто негативную реакцию. "Моя патриотически настроенная секретарша, - поведал, например, на страницах журнала Форчун один из американских консультантов по управлению, - в конце концов отказалась перепечатывать мои доклады, обобщающие презрительные мнения японцев об отставании американских управляющих и рабочих в уровне образования и об отсутствии у них мотивации"*.

В этих условиях книга Т. Питерса и Р. Уотермена - представителей руководства и ведущих экспертов консультативной фирмы по управлению "Маккинси"**, в настоящее время, пожалуй, самой авторитетной на Западе в этой области, оказалась долгожданным ответом на "социальный заказ" испытывающего тяжелые трудности американского хозяйства. Написанная на материалах проведенного "Маккинси" детального обследования 62 крупных американских корпораций, которые были по четко определенным критериям отнесены в разряд "образцовых", она сформулировала довольно утешительный вывод: за образцами эффективного управления совсем не обязательно направляться в Японию, они есть и в Америке. Более того, по мнению авторов книги, можно совершенно четко выделить восемь характерных черт эффективного управления, которыми, как показало их обследование, полностью или частично обладают образцовые американские (и, кстати сказать, многие японские) компании, а огромное большинство остальных американских фирм соответственно не обладает. Среди этих черт: 1) ориентация на энергичное и быстрое действие; 2) постоянный контакт с потребителем; 3) предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость; 4) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; 5) связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса; 6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего; 7) простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; 8) одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом.

Именно на противопоставлении некоего хорошо распознаваемого "идеала", опирающегося на передовую практику управления, с одной стороны, и далеко не столь передовой и не столь совершенной реальности современного американского хозяйства - с другой, построено все изложение. Оно весьма искусно по форме, просто (иногда даже упрощенно, во имя большей доступности), изобилует довольно занимательными и броскими (порой прямо-таки рекламными) примерами.

Привлекательной чертой данной книги является также тесная увязка ее положений и выводов, имеющих эмпирическое обоснование и прагматическую направленность, с определенными положениями американской теории организации и управления. На страницах книги эта теория характеризуется хотя довольно конспективно и, строго говоря, поверхностно, некритически, но все же в ее эволюции за достаточно длительный период с раскрытием того, чем отличались и как сменялись "научные парадигмы"***, выдвигаемые наиболее влиятельными теоретическими направлениями или "школами" в американской и вообще западной управленческой мысли.

Управленческая мысль на Западе, важнейшей составной частью которой являются прикладные теории организации и управления, в течение последних десятилетий развивалась по ряду направлений, выдвигая порой взаимно исключающие, а в чем-то и взаимно дополняющие друг друга "научные парадигмы", приверженцы которых принадлежали к различным "школам" в теории управления**

Причины разделения буржуазной теории управления на "школы" многообразны. Они кроются в отсутствии методологического единства в исследованиях общественных процессов, непонимании определяющей роли экономических законов капитализма в управлении производством, а также в объективной сложности, многостороннем характере самих процессов управления хозяйственными организациями и в том, что современная прикладная наука управления - это еще очень новая и окончательно не оформившаяся область знаний междисциплинарного характера. Объективно в управлении тесно переплетаются закономерности: 1) организационно-технические, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также самих технических средств автоматизации физического и умственного труда; 2) социально-экономические, отражающие широкий спектр отношений между классами, социальными слоями и группами, возникающих в процессе общественного производства, в различных сферах общественного сознания и общественной психологии; 3) социально-психологические, проистекающие как из общественной, так и из биологической обусловленности человеческого поведения и человеческих отношений - межличностных, межгрупповых, внутриличностных, характеризующих в совокупности отношение людей к труду, накопление и использование ими своего творческого и иного потенциала и т. п. Поэтому управленческие знания, теоретического и прикладного характера, и навыки должны быть комплексными по самой своей природе, а действия практиков - учитывать (рационально или интуитивно) все многообразие закономерностей и связей, возникающих в объектах и в субъектах управления, а также между ними, исходя из характера тех или иных задач и условий их возникновения. Особенно важное значение для развития управленческой мысли имеют требования, вытекающие из самой практики приспособления систем управления к изменению тех или иных объективных условий.

В первой четверти XX в. в США благодаря росту концентрации производства, образованию крупных промышленных фирм, где относительно небольшому, но растущему аппарату управления противостояла армия работников физического труда, созрели условия зарождения "научных систем выжимания пота", в частности "системы Тейлора", обращенной на рационализацию труда и усиление эксплуатации рабочих и мастеров. Параллельно с этим целый ряд теоретиков и практиков, применяя ключевые идеи рационализации производства (его специализации, стандартизации и унификации, механизации и т. п.) и инженерного дела в построении аппарата управления, в социологическом аспекте во многом повторяли и развивали принципы "идеальной бюрократии" М. Вебера.

В послевоенных условиях научно-технической революции новые рубежи в рационализации управления начали быстро завоевываться на основе применения компьютеров, других технических средств переработки информации и сопутствующего развития идей кибернетики, а также методов экономико-математического моделирования и количественного анализа хозяйственных проблем.

Однако это был прогресс лишь в области рационализации организационно-технической стороны управления. Для буржуазной теории и практики управления проблемы социально-экономического и социально-психологического характера всегда стояли исключительно остро, прежде всего в силу самой природы капиталистического общественного строя.

В 30-е годы крупное машинное производство на капиталистических предприятиях подошло к максимальному пределу интенсивного использования физических возможностей работника. Акцент перемещался на эксплуатацию интеллектуального и психологического потенциала людей в интересах капитала, сглаживание обострившихся социальных противоречий. Это стимулировало зарождение и развитие поведенческого, психологического направления в западной управленческой мысли, прошедшего путь от "доктрины человеческих отношений" (Э. Мэйо, М. П. Фоллет, Ф. Ротлисбергер, Ч. Барнард и др.) до концепций "человеческих ресурсов" и "организационного поведения" в 50-60-е годы (К. Левин, А. Маслоу, Д. Макгрегор, К. Арджирис, Г. Ливитт, Р. Лайкерт и дру гие).

В 60-70-е годы усилилась взаимосвязанность всех сторон деятельности производственных организаций (экономических, научно-технических, социальных, ресурсных и других), резко повысилась зависимость промышленных корпораций и других организаций от изменения рынков, экономической обстановки, общего состояния ресурсов, государственного регулирования, социально-политических потрясений. Сама внешняя среда их деятельности стала более нестабильной, неопределенной, противоречивой. Это объективно потребовало более комплексного подхода к управлению, распространения в его теории и практике системного подхода, а также сопутствующего ему разнообразного научного и прикладного инструментария. На основе системных идей новый импульс получили и рационалистическое, и поведенческое направления, однако при этом осуществлялись настойчивые попытки интеграции в едином рассмотрении организационно-технических, социально-экономических, социально-психологических сторон управления, хотя и в специфических, довольно ограниченных формах, характерных для, буржуазной экономической мысли.

С точки зрения теории хозяйственных организаций наиболее сильные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках "ситуационного подхода", опирающегося на теорию открытых систем и провозгласившего в качестве отправной предпосылки положение о взаимосвязанности "контекстуальных (первичных) переменных" хозяйственных организаций (внешней среды, целей и стратегий, технологии и др.) и "переменных управления" (организационных структур, процессов, руководства, поведения). Выводы "ситуационного подхода" состояли в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от объективных условий "организационного контекста", приближаясь то к идеалам "рациональной модели" (в условиях высокой степени определенности и стабильности контекстуальных переменных), то к принципам, провозглашаемым "организационными гуманистами" - наиболее либерально настроенными сторонниками поведенческого направления (в условиях высокой степени неопределенности и изменчивости среды, целей, технологии и т. п.). Была поставлена прагматическая задача - выявить на основе эмпирических, главным образом сравнительных статистических обследований конкретные зависимости между контекстуальными и управленческими переменными в организациях, с тем чтобы дать обоснованные рекомендации для совершенствования практики*.

Однако развитие теории и практики американского управления в конце 70-х-начале 80-х годов фактически выявило, что управленческая мысль находится в тупике. Не давали ответа на новые вопросы "узколобая рациональность" и "технократизм", взращенные в условиях промышленных организаций полувековой давности и во многом не соответствующие изменившимся условиям. Упорно игнорировались лидерами бизнеса утопичные рекомендации сторонников "поведенческого направления". Приводили к противоречивым и бесполезным выводам "ситуационные" и "сравнительные" исследования, не имеющие четких моделей для описания организаций и запутавшиеся в хитросплетениях статистического аппарата, применяемого в массовых обследованиях. Все это оказалось нежизненным, неспособным ни объяснить причины кризиса управления, ни указать правильный выход из него.

На этом фоне книга Т. Питерса и Р. Уотермена внесла свежую струю в американскую управленческую мысль. Во-первых, в ней вновь весьма выпукло и наглядно была провозглашена идея комплексного подхода к управлению организацией как социальной системой на основе так называемой концепции 7-G - рассмотрения семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы ("жестких" характеристик), состава кадров, стиля руководства, суммы навыков ("мягких" характеристик), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). Во-вторых, Питерс и Уотермен настойчиво проводят идею о том, что "мягкое - жестко", т.е. человеческие, поведенческие аспекты организаций, проявляющиеся лишь в конкретном кадровом составе, стиле и навыках, могут и должны быть объектом управления. Более того, в условиях повышения требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций именно эти характеристики, и особенно формирование совместно разделяемых ценностей, по их мнению, выходят на первый план, цементируют и дисциплинируют организации не меньше и даже больше, чем их формальные характеристики. В-третьих, в качестве источника идей о том, как же отвечать на новые требования к управлению, охватывая не только (и не столько) то "жесткое", что в нем существует, но и "мягкое", они обращаются не к абстрактным теоретическим схемам системного подхода к управлению, а к практике реальных корпораций.

Теоретические предпосылки авторов, строго говоря, эклектичны, но вместе с тем можно оценить их место в эволюции современной управленческой мысли на Западе. Прежде всего концепции Питерса - Уотермена довольно односторонни. Характеризуемые ими черты "отличного", "образцового", "эффективного" управления касаются главным образом более полного и эффективного использования человеческого потенциала организаций, развития в них правильных "ценностей" и "организационной культуры", налаживания духа "предпринимательства", "новаторства", внедрения "либерального" и "попустительского" стилей управления и т. п. Недостаточное внимание обращается ими на факторы техники и технологии, совершенствование не только неформальных, но также и формальных аспектов управления. Подобный подход в целом характерен для поведенческого (психологического) направления в американской теории управления. По сути дела, Т. Питерсу и Р. Уотермену в начале 80-х годов удалось поднять третью волну "организационного гуманизма" в США (после зарождения доктрины "человеческих отношений" в 30-х годах и концепции "человеческих ресурсов" в 50- 60-х годах)*. Они, пожалуй, не столь радикальны в этом, как их предшественники, не призывают к изменению общественных отношений (Э. Мэйо), не провозглашают "власть вообще врагом № 1" (Г. Ливитт), не предсказывают наступления эры "постбюрократических организаций" (У. Беннис). Их позиция более умеренна и респектабельна: попытаться убедить менеджеров больше внимания уделять людям в организации, доказать, что человек лучше работает, если он осознает, что может "хоть как-то влиять на свою судьбу" (это концепция даже не реального "участия в управлении", а всего лишь "псевдоучастия"), насадить "чувство семьи", наладить "дух предпринимательства", создать условия для неформальных коммуникаций и т. п. без каких-либо более решительных изменений. Конечно, именно этих черт не хватает суровой действительности американского управления, особенно в периоды кризиса, да и объективно такого рода задачи не могут быть решены на базе одних лишь психологических приемов или проникновенных призывов, обращенных к руководству фирм, хотя такие призывы воспринимаются широкой публикой благосклонно. Однако и в более общем плане видеть лишь в этом ключ к кардинальному повышению эффективности управления - это шаг назад по сравнению с более ранними концепциями "ситуационного подхода".

Да, в условиях, когда необходимо повысить гибкость и адаптивность организаций к внешней среде, приемы, пропагандируемые авторами, могут представить большой интерес (заметим, что наиболее интересные и убедительные примеры в данной книге взяты из определяющих темпы научно-технического прогресса наукоемких отраслей, где как раз требуются такие подходы). Однако есть, кроме этого, широкая гамма условий (массовое производство, крупномасштабные транспортные операции, рутинные функции в управлении и т. п.), в которых достаточно оправданна ставка на регламентацию, порядок, формализованный контроль и т. п. Авторы не приводят серьезных аргументов в пользу своего "универсализма" в отношении рецептов повышения эффективности управления, противостоящего более комплексным и гибким принципам "ситуационного подхода". В методическом каркасе их исследования - концепции 7-С - отсутствуют переменные, отражающие влияние внешней среды на организацию. Питерc и Уотермен фактически недалеко отходят от теории закрытых систем, подробно прорабатывая лишь один канал связи организации и среды - ориентацию на потребителей. В этом принципиальная слабость развиваемого ими подхода. При этом они явно идеализируют отношения корпораций и потребителей, поскольку монополии весьма активно влияют на формирование спроса в выгодных им направлениях, изменяя структуру потребностей.

Вместе с тем у авторского подхода есть сильная сторона - серьезное внимание к опыту управления. По этой причине их можно отнести к современным представителям "эмпирической школы", которые основывают свои изыскания уже не на традиционной методологической схеме "рационализма", а на достаточно широкой и гибкой основе, более близкой к школе "социальных систем". С этой точки зрения выявленные ими такие черты "отличного" управления, как ориентация на быстрые действия, близость к потребителю, простота форм управления при небольшом административном штате и другие, подкрепленные яркими примерами, представляют несомненный интерес.

В то же время вряд ли имеются достаточные основания говорить о появлении новой "управленческой парадигмы" - "открытая система - социальный (а на деле - иррациональный) человек" - лишь на основе не слишком глубокой в научном отношении концепции организации как "мусорной корзины" (Д. Марч), или же доказательств совсем уж иррациональности организационного поведения (К. Уэйк) (с. 141). Это скорее негативистокие, отражающие разочарование в существующих взглядах, а не конструктивные, научные концепции в прикладной американской теории организаций.

Авторы улавливают некоторые важные черты организационных систем, упускаемые из виду управляющими-практиками. Однако их взгляды страдают отсутствием реальной взаимоувязки внешних (экономических и социальных) и внутрифирменных (административных и психологических) отношений, недооценкой материально-технических факторов современного предприятия. Правда, это недостатки многих современных работ в буржуазной теории организационных систем, а не только концепции данных авторов.

При чтении книги убеждаешься, что авторы, безусловно серьезные, оригинально мыслящие специалисты по вопросам американского управления, хорошо знают его практику, ориентируются в теории и к тому же обладают даром увлекательного литературного изложения. Однако их книга имеет и очевидную идеологическую направленность - вселить в широкого американского читателя веру в возможность решить наболевшие, весьма тревожные проблемы американской экономики, обостряющиеся под влиянием глубинных противоречий капиталистического способа производства, поверхностными, чисто управленческими средствами. Видимо, не ставя перед собой каких-то непосредственно пропагандистских задач, а лишь стремясь любыми путями привлечь внимание бизнесменов, специалистов, да и рядовых работников к чертам "образцового" управления, развитие которых нужно всемерно поощрять, Т. Питерс и Р. Уотермен вольно или невольно приукрашают действительность американских "образцовых" корпораций, допускают многочисленные натяжки, упрощения, зачастую субъективно трактуют анализируемые ими явления в полном отрыве от социально-экономических условий, в которых они происходят*.

Прежде всего, перечень "образцовых" американских корпораций, выявленных фирмой "Маккинси" с помощью на первый взгляд весьма обоснованных критериев и глубокого анализа данных за многие годы, не выдержал проверки жизнью в условиях недавнего кризиса. По последним данным, собранным журналом Бизнес уик совместно с фирмой "Маккинси" по 45 компаниям, включенным в список "образцовых", 14 из них сильно "споткнулось" в реализации своих финансовых, технических и других целей, а 12 допустили крупные просчеты в приспособлении к изменившемуся рынку**. Среди них как раз многие из тех, которые наиболее часто упоминаются в книге: "Делта эйрлайнз", "Уолт Дисней продакшнз", "Кэтерпиллер трэктор", "Таппервэр интернэшнл", "Тексас инструментс", "Диджитал эквипмент" и другие. Этим фактам пытаются найти различное объяснение: мол, в фирмах сменилось руководство, они-де отступили от тех самых признаков "отличного" управления, которые им были присущи раньше, а кое-кого включили в список "образцовых" компаний вообще по ошибке и т. п. Однако наиболее правильный ответ состоит в том, что достижение внутреннего "совершенства" корпоративного управления (по Питерсу-Уотермену или еще в каком-либо смысле) и стихийность, неопределенность, непредсказуемость "внешней среды" капиталистических фирм находятся в объективном противоречии, и это еще раз подтвердилось на примере теперь уже "образцовых" компаний.

Прибегая к многочисленным иллюстрациям, а затем и обобщениям американской практики, авторы, вообще говоря, сознают, что многие из высказываемых ими положений, касающихся прежде всего необходимости "гуманизации" социально-кадровых отношений в частнокапиталистических фирмах, приходят в противоречие с действительностью. "Это возвышенно, но не роскошь ли это? - Не зря приводятся слова их оппонентов. - Разве бизнес не должен в первую очередь делать деньги?" (с. 143). "Доход - превыше всего" (с. 395), - вынуждены все же вспомнить авторы книги в разгар славословий тем, кто ради качества и обслуживания потребителей якобы готов отдать все. Прямо говорится о том, что в понятие "стратегия бизнеса" вкладывается "добрая старая идея одержать верх в конкуренции" (с. 66), но при этом-де нескромно претендовать на то, чтобы в условиях частнособственнических отношений действительно "учесть вероломство рынка и прихоти инвесторов" (с. 62). Молодой "энтузиаст" технического прогресса, на которого авторы возлагают столько надежд, по их признанию, идет на риск не просто потому, что его "душа зовет"... а потому, что "история организации поддерживает представление о таком поведении как об образе жизни, ведущем к личному успеху" (с. 264), и так далее. Однако все эти и другие внутренне противоречивые, антагонистические факторы хозяйственной деятельности при капитализме, по Питерсу - Уотермену, оказывается, можно очень просто примирить. Это якобы уже удается образцовым компаниям. "Множество их ценностей, - утверждают авторы, - интегрирует понятия экономического здоровья, служения потребителю и создания смысла для тех, кто стоит внизу" (с. 143). Подобные положения, конечно, совершенно несостоятельны.

Реальность социальных и психологических отношений в капиталистических фирмах весьма противоречива и сложна, она никак не укладывается в "образцовую модель", которую Т. Питерс и Р. Уотермен упорно, местами даже навязчиво, используя одни и те же примеры передовых фирм, расписывают в ряде разделов книги.

Нельзя не признать, что американский бизнес имеет немало талантливых руководителей. Уровень их воздействия на персонал фирм, опирающегося как на опыт и интуицию, так и на достижения психологии, других "наук о поведении", в некоторых фирмах достаточно высок. Во многих ситуациях они умеют сыграть на тонких струнах созпаыия "среднего Джо и средней Джейн", пробуждая в них столь дорогое американской натуре "чувство победителя", гордости за свою фирму, стимулируя в них предпринимательскую жилку, погоню за успехом, применив, где надо, "позитивное подкрепление", и т. п. Без всего этого Америка не была бы Америкой, да и данная книга, тесно связанная именно с американской культурой, с американскими ценностями, была бы иной. Однако основа присвоения прибавочной стоимости собственниками предприятий - это эксплуатация труда капиталом. Поэтому "кооперативное поведение", социальная гармония - только "голубая мечта" собственников и представляющих их интересы менеджеров, а за патерналистской игрой на психологии наемных работников стоит лишь один из тех двух методов эксплуатации - прямое насилие или "либерализм", - которыми испокон веку пользуется буржуазия в борьбе за свои интересы. Причем, как указывал В. И. Ленин, "буржуазия переходит от одного метода к другому не по злостному расчету отдельных лиц и не по случайности, а в силу коренной противоречивости ее собственного положения"*.

Психология человека - исключительно важная детерминанта трудового поведения. Но именно экономика наиболее властно диктует свои законы. "Рабочие, - пишет один из американских рецензентов данной книги, словно напоминая ее авторам очевидное, - мотивируются страхом перед безработицей и желанием купить больше потребительских товаров"**. Слесарь фирмы "Кэтерпиллер" хорошо знает, что, заслужив у мастера репутацию недостаточно радивого, он первым будет выставлен за ворота завода в период спада производства повар "Макдональда" может быть уверен, что, однажды нарушив рецепт приготовления гамбургера, он уже больше никогда не переступит порога этой фирмы, а изобретателю-энтузиасту из фирмы "Хьюлетт - Паккард", для того чтобы возглавить группу по доведению опытного образца до рыночной реализации, предлагают добавить к средствам, которые выделяет на эти цели фирма, еще и собственные деньги (и часто немалые), на себе почувствовать всю тяжесть возможной неудачи.

В кризисный 1982 г., когда вышла данная книга, образцовая фирма по производству одежды "Леви Страусе" продемонстрировала вполне типичную для американской действительности, но отнюдь не "образцовую" стратегию, - нарушив свою якобы существующую "гордую традицию пожизненного найма", она уволила 2400 человек, включая средних управляющих. А в 1984 г. ею было закрыто 19 фабрик и численность работающих сокращена еще на целых 12 %*. "Ну и что же, - без эмоций пишут комментаторы этого факта, - может быть, это и нарушение принципа "уважения к человеку", но зато вполне соответствует такой черте отличного управления, как "простота форм и экономичный штат управления"". Удобная логика.

Направленность "гуманных" методов управления на интенсификацию труда, эксплуатацию работников подтверждает и внимательный анализ "организационной культуры" и "организационного климата" "образцовых" корпораций, встречающийся в исследованиях американских авторов, настроенных более критически, чем Т. Питерс и Р. Уотермен. Так, американская журналистика Н. Фой, подробно описавшая опыт управления фирмой "ИБМ"**, убедительно показывает, что действительно развитая и своеобразная "организационная культура" "ИБМ" является важной причиной ее лидерства в производстве электронно-вычислительной техники. Эта культура ориентирована на победу в острой конкуренции, делает ставку на обслуживание и технический прогресс, но в то же время основана на постоянном, весьма сильном давлении на личность.

Н. Фой пишет, что ""ИБМ" - строгий родитель" для персонала, что "ярлык "мягкого" человека может оказаться смертельным для управляющего", что в фирме действует система "контроля посредством страха". Столь превозносимый Питерсом и Уотерменом основатель этой компании, "отец-благодетель" Т. Уотсон-старший, в политике набора кадров твердо придерживался принципа БАСП (белый-англо-сакс-протестант), в его времена служащие не имели права появляться на работе иначе, чем в темных костюмах и белых рубашках, потому что глава фирмы одевался только так. И сейчас, как иронически замечает Н. Фой, в "ИБМ" "некоторые люди более равны, чем другие". При якобы "пожизненной гарантии работы" (здесь, как и во многих других случаях, авторы книги подсказывают, как, мол, хорошо, когда используются японские методы управления персоналом) людей увольняют с фирмы в случае развода или нарушения других добродетелей (на территории фирмы, например, еще с 20-х годов действует "сухой закон"), при недостаточно высоком рвении в работе и, уж без сомнения, при любых отступлениях от ценностных установок, культивируемых в корпорации. "Назад к патернализму!" - реакционной форме социально-кадровых отношений, насаждавшейся еще Г. Фордом на его заводах в довоенный период - вот действительный путь, в направлении которого постоянно подталкивают менеджеров и рядовых работников Т. Питерс и Р. Уотермен, убеждая на примере "ИБМ" и других "образцовых" американских и японских корпораций в эффективности такой "философии" управления персоналом.

В книге Д. Райта* ярко разоблачаются управленческие нравы, царящие в другой "образцовой" корпорации - "Дженерал моторз". Что на деле означает "гуманизация" управления в "ДМ", раскрывает и журнал Бизнес хоризонс: "Обогащение работ и другие программы мотивации... используются и расширяются в хорошие, но обычно первыми сворачиваются в тяжелые времена"**. "Думаю, меня уволили за то, что я делаю некачественные машины, - сказал Т. Питерсу и Р. Уотермену кадровый рабочий "Дженерал моторз", одна из жертв недавнего тяжелого периода в американской автомобильной промышленности. - Но за 16 лет никто ни разу не обратился ко мне за предложениями о том, как улучшить мою работу.

Видимо, не случайно, сознавая всю специфику "сильных корпоративных культур", развивающихся в таких условиях с целью подчинения мышления и деятельности работников целям фирм, ведущий орган американских деловых кругов Уолл-стрит джорнэл, как указано в книге, предложил Т. Питерсу и Р. Уотермену написать редакционную статью с названием "Почему я не смог бы работать в образцовых компаниях". Они--представители солидной консультативной фирмы - благоразумно отказались. Возникает закономерный вопрос, кто больше прав в описании действительности трудовых отношений в американских фирмах - авторы данной книги или президент одной из крупнейших электронных компаний "Сперри рэнд" Поль Лайет, с раздражением заявивший: "Отношения между рабочими и управляющими в нашей стране часто являются садистскими. Улаживая какой-либо вопрос, каждая сторона пытается как можно больнее ранить другую. И к тому времени, когда вопрос улажен, обе стороны оказываются в большом ущербе"***.

Приведенные выше оценки и факты, а их число легко умножить, показывают, что цель авторов книги как убежденных сторонников "организационного гуманизма" - "перевоспитать" американских менеджеров - и задача объективного отражения трудовых отношений на американских фирмах во всей их сложности оказались несовместимыми. Первая в конечном счете возобладала над второй. Об этом нужно постоянно помнить читателям данной книги.

В своем стремлении привить новый взгляд на управление фирмами авторы часто вступают в полемику с устоявшимися представлениями о путях рационального решения многих управленческих проблем. Так, под огнем их острой, хотя, пожалуй, уж слишком однозначной критики оказалось такое популярное в практике американских фирм 70-х годов новшество, как матричные структуры управления - разновидность программно-целевых систем с двойным (даже множественным) подчинением исполнителей линейным, функциональным, программным, региональным руководителям. Многие (но вопреки утверждениям авторов не все) фирмы действительно впоследствии отказались от формальных, детально проработанных матричных структур. Произошло это, как справедливо указано в книге, прежде всего из-за их сложности и громоздкости, вытекающей из необходимости поддержания бесперебойного потока документов, относящихся к производственному планированию и пересмотру целевых программ, что приобрело такое же важное значение, как и выполнение производственных обязанностей (с. 88).

Но было бы неправильно сводить суть матричных систем только к их формальной основе. Как подчеркивали в свое время их серьезные исследователи С. Дэвис и П. Ло-уренс, матрица "включает не только структуру с множественным командованием, но распространяется на обеспечивающие механизмы и ассоциируется с определенной культурой в организации и типом поведения". Они предсказывали, что, даже если матрицы станут лишь недолговечной "организационной причудой", они разовьют культуру, навыки горизонтальных организационных связей, настроят людей на выполнение конечных целей, что так необходимо в мире усложняющегося под давлением внешней среды управления. Так оно и происходит. Целевые программы в настоящее время имеют исключительно важное значение в практике крупных американских фирм и государственных ведомств, для их эффективного управления осуществляются подчас коренные организационно-экономические перестройки, создаются специальные системы - но не обязательно матричного типа. Поэтому предлагаемое авторами "универсальное" структурное решение, основанное на образовании небольших автономных отделений, доказавших свою эффективность в некоторых наукоемких отраслях, не может рассматриваться как рецепт на все случаи жизни. Это, конечно, упрощение хозяйственной реальности.

Однако нужно серьезно отнестись к тому, что, формируя организационные структуры, американские разработчики, пройдя через многие эксперименты, сегодня стремятся не переступать определенного "порога сложности", не слишком запутывать порядок подчинения исполнителей руководителям, не плодить "бумажные потоки" в ущерб делу и т. п. Они все больше оглядываются на опыт японских организаций, где мало уровней в управленческой иерархии, иные нормативные "масштабы контроля", чрезвычайно развита проблемно-целевая ориентация деятельности управляющих и специалистов, практикуются разветвленные горизонтальные связи между подразделениями, осуществляется тщательная настройка на решение возникающих проблем и т. п. Однако реализуется это все в основном неформально, без разработки инструкций, регламентирующих такого рода взаимоотношения (это считается просто вредным), хотя и с сохранением четкой организационной иерархии. Таков еще один сложный путь приспособления форм и методов управления к хозяйственным реальностям, вытекающий из зарубежного опыта управления.

Среди других важных вопросов привлекает внимание старый спор о плюсах и минусах количественных методов в экономическом анализе и в управлении, разгоревшийся еще в 60-е годы и продолжаемый на страницах данной книги. Постоянный акцент на возрастающую важность организационных и психологических факторов хозяйственной деятельности в современном меняющемся мире, принадлежность к "поведенческому направлению" в теории организаций создают впечатление значительного скептицизма авторов по отношению к экономико-математическим методам вообще и компьютерам в частности.

"Экономика без чисел" - так называлась одна из рецензий на данную книгу, автор которой развивает именно эту сторону идей Т. Питерса и Р. Уотермена. Он приводит поучительный пример из деятельности электронной фирмы "Атари", широко развернувшей в начале 80-х годов производство компьютерных игр (но в данном случае ее отраслевая принадлежность не имеет значения) и зачисленной авторами книги в число "образцовых". Однако на деле в сознании руководителей этой корпорации доминировали убеждения "текущая прибыль - любой ценой", "числа - важнее людей"; связь с реальностями потребительского рынка была слабой, а бюрократические тенденции в централизованно осуществляемом, основанном на жестком планировании и регламентации руководстве - сильны. Итог - при изменении конъюнктуры фирма оказалась "поверженным гигантом", который за один год потерпел убытки в сотни миллионов долларов. Таких примеров дорогостоящего увлечения "современными методами управления", подмены объективных оценок реального успеха на деле лишь успехом, существующим на бумаге в количественных показателях, достаточно много и в других источниках. Давая интервью журналу Ю. С. ньюс энд уорлд рипорт, Т. Питерс, например, прямо заявил: "Квалификация в области аналитических методов, приобретенная людьми, которые никогда не работали на заводе или в сбытовой сети, может действительно принести вред".

Однако было бы неправильно трактовать позицию авторов книги столь прямолинейно. "Мы не против количественного анализа самого по себе, - пишут они, -...компании, которые мы назвали образцовыми, относятся к числу лучших в получении количественной информации, ее анализе и решении проблем с ее помощью" (с. 67). Например, недооценив важность компьютерной системы анализа колебаний цен на авиабилеты в условиях недавней отмены их государственного регулирования, опять-таки "образцовая" компания "Делта" уже после выхода книги потерпела в 1983 г. убытки на 86,7 млн. долл. и вынуждена была такую систему срочно создавать. Те, кто не идет по пути сбора и анализа объективных фактов, развернутой информации, обрабатываемой на ЭВМ и учитываемой высшим руководством, как утверждают авторы книги, устанавливают свою стратегию, формируют приоритеты "путем самых византийских из всех коварных интриг" (с. 67). "До появления аналитических моделей имелся только метод просиживания штанов, - иронизируют они, - и этого было совершенно недостаточно для деятельности в сложном мире" (с. 69).

Все это так. И тем не менее тезис о том, что лучшие корпорации "сочетают столовую ложку глубокого анализа с бочкой внимания к производственной практике", а не наоборот (с. 69), в целом отражает современные наиболее трезвые взгляды на возможности и ограниченность применения аналитических методов в США даже в эпоху нового "компьютерного бума". Несмотря на очевидное влияние присущего американцам прагматизма, такая точка зрения имеет под собой серьезные основания, служит предостережением для многих "рационализаторов" управления, завороженных действительно огромными возможностями компьютеров и математики, падких на большие обещания, но незаметно для себя перемещающихся из мира хозяйственных реальностей в "аналитические башни из слоновой кости". Нужно учитывать, правда, специфический характер критики в адрес "планирования", в изобилии присутствующей на страницах книги. По сути дела, авторы отождествляют применение "аналитических методов" в корпорациях с внутрифирменным планированием, поскольку оно выполняет в основном прогнозно-аналитическую и отчасти регламентирующую функции. Разумеется, это несопоставимо с той ролью, которую в других условиях - при социализме - выполняет народнохозяйственное планирование. Но критика различных проявлений бюрократизма, бумаготворчества, оторванности от жизни, нередко сопровождающих разработку громоздких планов и программ, заслуживает внимания.

В книге немало спорных и просто неправильных с нашей точки зрения положений. Но эта книга является детищем определенного этапа в эволюции не только взглядов на американское управление в трудные для него времена, но и науки управления вообще. Углубление системного подхода к управлению, синтез чисто рациональных, технических и социальных, человеческих аспектов хозяйственных организаций - все еще сложная, не до конца решенная и в научном, и в прикладном аспекте проблема, разумеется сильно зависящая от конкретных - противоположных для социализма и капитализма-общественных условий ее возникновения.

Книга читается с большим интересом, но не следует забывать, что авторам присущи и уход в идеализированный, реально не существующий в изображенном ими виде мир "образцовых" частнокапиталистических корпораций, и ретуширование портретов воротил американского бизнеса, и утопические упования на достижение действительной гармонии между фирмой и наемным работником. В конечном счете Т. Питерс и Р. Уотермен - люди своего класса, своей страны и своего времени. Но в научно-прикладном плане, хотя она еще раз выявляет многие слабости современной американской управленческой мысли буржуазного толка, данная работа позволяет определенным образом продвинуться в осознании ряда важных сторон организационного управления. Авторы остро и норой парадоксально подходят ко многим актуальным проблемам управления. В книге содержится много интересных, свежих положений, которые заслуживают нашего внимания. Это прежде всего уничтожающая критика бюрократизма и формализма, гибельного для обеспечения высокой эффективности и гибкости в управлении; убедительный показ растущего значения человеческого фактора, притом не только в управлении, но и в современном производстве в целом; раскрытие некоторых новых требований, предъявляемых к управлению научно-техническим прогрессом: среди них выгоды малых размеров основных производственных единиц, растущее значение неформального общения и неформальных связей в организациях, возросшая роль качества продукции, ее обслуживания в эксплуатации, необходимость обеспечения "обратной связи" от потребителя к производителю и т. п. Эти и многие другие положения требуют серьезного осмысливания, исходя из требований и особенностей нашего хозяйства.

На апрельском (1985 г.) Пленуме ЦК КПСС Генеральный секретарь ЦК КПСС М. С. Горбачев отмечал: "Какой бы вопрос мы ни рассматривали, с какой бы стороны ни подходили к экономике, в конечном счете все упирается в необходимость серьезного улучшения управления, хозяйственного механизма в целом". Это предполагает широкий творческий поиск, упорную работу по стимулированию научно-технического прогресса и совершенствованию управления. Обобщая для этого передовой отечественный и зарубежный опыт, следует более глубоко знакомиться с теорией и практикой управления производством в развитых капиталистических странах, методами решения проблем, характерных для крупномасштабного производства. С этой точки зрения книга Т. Питерса л Р. Уотермена представляет несомненный интерес для многих читателей в нашей стране.

Л. Евенко

Введение

После ужияа мы решили задержаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Наш рабочий день закончился позже последнего удобного авиарейса. Забронированных номеров в гостинице у нас не было, но мы находились недалеко от нового отеля "Четыре времени года", где однажды уже останавливались и были довольны. Когда мы шли через вестибюль, придумывая, как сделать просьбу о номере более убедительной, мы были готовы натолкнуться на обычный холодный прием, которым встречают поздних клиентов. К нашему изумлению, женщина-администратор, увидев нас, улыбнулась, назвала по имени и осведомилась, как мы поживаем. Она помнила, как нас зовут! В мгновение ока нам стало понятно, почему за один только год "Четыре времени года" стали в округе местом, где приятно остановиться, и в первый же год добились присвоения категории "четыре звездочки", что случается редко.

Тем лучше для них, скажете вы, но при чем здесь успешное управление? Однако этот случай особенно заинтересовал нас, поскольку последние несколько лет мы посвятили изучению образцовых корпораций. И одним из главных ключей к разгадке того, как они этого добиваются, оказались именно такие примеры необычного поведения со стороны обыкновенных служащих. Когда подобные проявления были не единичными, мы приходили к твердому убеждению, что имеем дело с исключительной ситуацией. И что еще важнее, мы были совершенно уверены в том, что вслед за этим обнаружим финансовое благополучие фирмы, так же выделяющее ее по сравнению с другими, как и деятельность персонала.

На следующий день мы заглянули в маленький магазин калькуляторов и электронных приборов, чтобы купить программируемый калькулятор. Проявленные продавцом знание аппаратуры, активность и заинтересованность в нас были столь удивительны, что мы не удержались от вопросов. Как оказалось, он был вовсе не продавцом, а двадцативосьмилетним инженером-конструктором из фирмы "Хьюлетт-Паккард" ("ХП"), набирающимся непосредственного опыта путем изучения реакции потребителей на ассортимент "ХП". Мы слышали, что "ХП" гордится тесными связями с потребителями и что типичным для нового специалиста по управлению или инженера-электрика является первоначальное назначение на работу, связанную с использованием продукции фирмы. Перед нами был инженер из "ХП", который проявлял такой энтузиазм, какого вы никогда не встретите у продавца.

Где бы нам ни приходилось бывать - от Австралии до Европы и Японии, - мы не могли не восхищаться аккуратностью и высоким уровнем обслуживания, какие встречали в любой закусочной фирмы "Макдональдс". Не всем нравится традиционная американская булка с котлетой- гамбургер, не всех привлекает концепция "Макдональда" как символа распространения американской культуры в мире, но тот уровень гарантированности качества в сфере услуг, которого эта фирма добивалась в мировом масштабе, поистине удивителен. Управление качеством в сфере услуг - это особенно трудная задача. В отличие от обрабатывающей промышленности, где можно выбирать одно или другое изделие, отвергая неудачные, то, что производится, и то, что потребляется в сфере услуг, совпадает во времени и пространстве. Требуется обеспечить, чтобы десятки тысяч людей во всей компании придерживались одинаково высоких стандартов обслуживания, чтобы они понимали концепцию качества, к которому стремится компания, и честно о нем заботились.

Один из наших знакомых объяснил нам, почему при недавней покупке большой вычислительной системы для госпиталя он выбрал "ИБМ". "Многие другие опережают "ИБМ" по некоторым техническим параметрам продукции, - отметил он, - и их внешние устройства проще в работе. Но только представители "ИБМ" позаботились о том, чтобы познакомиться с нами. Они тщательно проинтервьюировали весь персонал, разговаривали на нашем языке, никакого жаргона о внутреннем техническом устройстве компьютеров. Их цена была на целых 25 % выше, но они предоставили беспрецедентные гарантии надежности и обслуживания. Они пошли даже на то, чтобы поставить запасной канал связи с вычислительным центром местной металлургической компании на тот случай, если наша система откажет. Выдвигаемые ими предложения были по существу. Всё в этой фирме дышало уверенностью и успехом. Даже при нашем очень напряженном бюджете на самом деле было нетрудно решить, что мы должны отдать предпочтение "ИБМ"".

Мы постоянно слышим рассказы о японских компаниях, об их необычной культуре, частых собраниях, распевании песен, посвященных компании, хоровой декламации ритуальных текстов корпорации. Да, в Америке такие вещи обычно считаются неуместными; действительно, кто из нас способен вообразить такое "племенное поведение" в американских компаниях? Но подобные примеры все же существуют и в американской практике. Достаточно упомянуть шумные сборища после работы персонала "Мери Кей косметике"; описаны пивные вечеринки для всего персонала "Хьюлетт-Паккард", которые организуются каждым отделением фирмы для того, чтобы сотрудники поддерживали между собой неформальные связи. Один из нас в молодости прошел программу обучения в области сбыта в "ИБМ": каждое утро мы пели песни и были такими же (вернее, почти такими же) энтузиастами в отношении своей фирмы, как персонал японских компаний.

На курсах повышения квалификации мы часто пользуемся примерами, рассказывающими о стиле управления авиакомпании "Делта эйрлайнз", отличающемся от порядков в других компаниях, той помощи, которую нам случалось получать от контролеров "Делты", когда требовалось в последнюю минуту сесть на самолет. Один из наших слушателей в подтверждение этого рассказал, что его жена по невнимательности просрочила льготный билет и, по существующим правилам, деньги за него пропали.

Она обратилась по этому поводу с просьбой к администрации. Президент "Делты", оказавшись в то время на месте, вмешался лично, встретился с ней и вручил ей новый билет.

На фирме "Фрито-Лэй" мы слышали истории, неважно - вымышленные или нет, о людях, которые с огромным трудом пробиваются через грязь и снежные заносы, под дождем и градом. И это не почтальоны, а коммивояжеры картофельных хлопьев, поддерживающие 99,5 %-ный уровень обслуживания* (предмет такой гордости "Фрито"), который является источником их успеха.

Подобных примеров очень много. Что действительно нас удивляло, когда мы приступили к нашему исследованию управленческих достижений корпораций, так это то, что, чем больше мы углублялись в материал, тем с большей ясностью понимали, что в корпорациях, где хорошо поставлено управление, такие истории и образы всегда очень популярны. Мы начали осознавать, что эти компании обладают столь же высокой организационной культурой, как и японские фирмы, которые ставятся в пример. Отличительные признаки культурного образца вполне можно распознать, независимо от того, о какой отрасли идет речь. В общем компании используют одни и те же, иногда играющие на сентиментальности, но всегда интенсивно применяемые, постоянно повторяющиеся приемы, добиваясь того, чтобы все служащие восприняли их культуру.

Более того, с самого начала было удивительно, что содержание таких приемов не отличалось разнообразием. Производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все успешно работающие компании, по-видимому, де-факто считают себя предприятиями обслуживания. Потребитель для них - это царь и бог. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он получатель надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых безотлагательно.

Качество и обслуживание являются при этом неизменными критериями. Чтобы их добиться, требуется участие всех, а не только выдающихся сотрудников, составляющих ядро фирмы. Хорошо управляемые компании стремятся к экстраординарной работе и требуют ее от среднего человека. Бывший председатель компании "Дана" Рене Макферсон утверждает, что ни несколько приносящих вред лентяев, ни дюжина блестящих руководителей не делают погоды. Он отстаивает точку зрения, что все дело в поддержке и раскрепощении обычного среднего работника. Мы назвали этот принцип "производительность - от человека". Все компании на словах признают его. Но лишь немногие придерживаются его на деле.

Наконец нас осенило, что вовсе не обязательно постоянно оглядываться на Японию в поисках образцов, с помощью которых можно энергично бороться с недугами корпораций. Множество крупных американских компаний поступает правильно с точки зрения всех: клиентов, служащих, акционеров, общества в целом. Они поступают правильно в течение многих лет. Мы попросту не обращали достаточного внимания на их пример. Мы также не пытались анализировать, в какой мере то, что они инстинктивно делают, согласуется с теорией рационального управления.

Дискуссии по проблемам психологии управления долгое время были сосредоточены на теории X или Y*, на значении обогащения содержания работы, а теперь на кружках повышения качества. Они не слишком продвинулись в объяснении магического поворота в отношении к выполняемой работе персонала японских и американских образцовых компаний. Однако полезные теории существуют и на этот счет. Психолог Эрнест Беккер, например, сформулировал важное теоретическое положение, которое, правда, игнорируется большинством исследователей управления. Он доказывает, что человеком движет исконный "дуализм", что ему внутренне необходимо и быть частью чего-либо, и в то же время выделяться: быть и лояльным членом команды-победительницы, и игроком-звездой¹. Иными словами, люди с готовностью отдают себя компании только тогда, когда дело представляется в каком-то смысле великим. Однако в то же время каждому из нас необходимо выделиться, а в организации-победительнице это может быть особенно важно.

Изучая передовой опыт управления, мы то и дело наблюдали выполнение с удвоенной энергией обычных обязанностей, когда рядовому работнику (рабочему в цехе, младшему торговому агенту, счетоводу) предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над своей судьбой. Смысл этого подчеркивается таким психологическим экспериментом². Испытуемым-взрослым давалось для решения несколько сложных головоломок и нудная работа по вычитке корректуры. Из глубины помещения доносился довольно громкий, беспорядочный и неприятный шум, порождаемый сочетанием разговора двух людей: одного - по-испански, другого - по-армянски, звуков работающего мимеографа, настольного калькулятора и пишущей машинки, а также грохота улицы. Испытуемые были разбиты на две группы. Одной группе было просто предложено работать над заданием, участникам эксперимента из другой группы была указана кнопка, нажимая на которую можно было отключать шум. Группа с выключателем разгадала головоломок в пять раз больше и допустила ничтожное количество ошибок при вычитке корректуры. Но вот парадокс - ни один из испытуемых группы с выключателем ни разу им не воспользовался. Таким образом, вся разница состояла в простом знании, что можно контролировать ситуацию.

Образцовые компании и немногие другие действуют в соответствии с этими теориями. В Америке проблема состоит в том, что упоение инструментами скрывает явное непонимание значения искусства в управлении. Наши управленческие инструменты основаны на измерениях и анализе. Мы умеем измерять издержки. Но с одними только этими инструментами мы не в состоянии по-настоящему выявить настрой рабочих в компаниях, выпускающих высококачественные продукты, или же торговых агентов, покрывающих лишние мили ради обыкновенных потребителей.

Еще хуже то, что наш управленческий инструментарий толкает нас к рационализму, который косо смотрит на сами источники нововведений в образцовых компаниях: на чудаковатых изобретателей, на расширение ассортимента и дублирование при разработке опытных образцов продукции, на конкуренцию среди руководителей отделений одной и той же фирмы при решении сходных производственных задач. Эта практика дублирования изделий и внутрифирменной конкуренции уже многие десятилетия характерна, например, для "Дженерал моторз" и "ИБМ", однако, по-видимому, очень немногие рационалисты готовы воспринять ее даже сегодня. Они не любят параллелизма, они любят порядок. Они не любят ошибок, они любят мелочное планирование. Они не хотят выявлять, на что способен каждый работник, им нравится полагаться на контроль сверху. Они создают большой аппарат управления. А тем временем передовые фирмы опережают их в десяток раз по количеству и срокам внедрения новых продуктов.

Итак, в этой книге мы выдвигаем некоторое возражение против положений традиционной теории управления, главным образом потому, что из практики выявили данные о том, как люди работают - по отдельности и в больших организациях. Эти данные приводят нас к необходимости пересмотра нескольких важных экономических принципов, касающихся размеров производства (эффект масштаба), точности управленческих действий (ограничения для анализа), способности добиваться незаурядных результатов (в особенности качества продукции и услуг) с самыми обыкновенными людьми.

Сведения из образцовых компаний подобны хорошим новостям. Хорошая практика управления встречается не только в Японии, она есть и в Америке. Еще более важно, что там, где дела идут хорошо, с людьми обращаются достойно, их побуждают блистать, и при этом выпускаются хорошие вещи. Гигантомания уступает место более мелким производственным подразделениям, в которых работают люди, знающие, что к чему. Громоздкие планы исследований и разработок, нацеленные на создание сенсационных продуктов, вытесняются армиями убежденных изобретателей-энтузиастов. Мания на всем экономить уступает место сосредоточенности на качестве. Бюрократическая иерархия и парадные костюмы-тройки вытесняются обращениями по имени, рубашками без пиджаков, кутерьмой и гибкостью. Работа в строгом соответствии с толстыми сводами инструкций и распоряжений заменяется инициативой каждого.

Даже работа по управлению становится более живой. Из умственных упражнений в стерильной башне из слоновой кости она превращается в формирование правильных ценностей - представлений о том, что хорошо, что плохо, - побуждение к труду через воспитание людей и проповедь того, что важно.

Данная книга посвящена более глубокому рассмотрению того, о чем мы только что упомянули. В ней будет точно определено, что мы понимаем под образцовыми компаниями. Она содержит попытку сделать общие выводы о том, что, по-видимому, делают образцовые компании, а остальные не делают, и обосновать наши наблюдения за образцовыми компаниями соответствующими теоретическими положениями. Наконец, в этой книге будут широко привлекаться конкретные данные, примеры из практики самих компаний, которым слишком часто не уделяется внимания в книгах по управлению.

Часть I. СПАСИТЕЛЬНЫЙ СЛЕД

Глава 1. Преуспевающие американские компании

Бельгийский сюрреалист Рене Магритт очень живо изобразил курительные трубки и назвал серию "Ceci n est pas une pipe" ("Это не трубка"). Изображение предмета не есть сам предмет. Точно так же схема организационной структуры не является организацией, а новая стратегия- автоматическим ответом на переживаемые ею трудности. Все мы это знаем. Но когда подкрадываются трудности, мы все-таки громко призываем к смене стратегии и даже приступаем к изменению структуры, а проводя реорганизацию, обычно застреваем на перестановке квадратиков в организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не изменится, очень высока. Мы получим хаос, на какое-то время даже полезный, однако в конце концов старая культура возобладает, ибо устоявшийся порядок живуч.

В глубине души все мы понимаем, что процесс поддержания жизнеспособности и гибкости крупной организации требует гораздо большего, чем можно выразить программными заявлениями, новыми стратегиями, планами, бюджетами и организационными схемами. Однако слишком часто ведем себя так, как будто нам ничего об этом не известно. Если мы хотим перемен, то играем стратегиями. Или же меняем структуру. Возможно, однако, что уже пришло время пересмотреть подходы.

В начале 1977 г. всеобщий интерес к проблеме эффективности управления, и в частности к характеру связи между стратегией, структурой и эффективностью управления, побудил нас организовать две исследовательские группы в консультативной фирме "Маккпнси энд компа-пи". Одной было поручено проанализировать некоторые идеи по вопросам корпоративных стратегий, другая должна была проверить концепции эффективности организации. Это был один из вариантов прикладного исследования в духе "Маккинси". Мы были руководителями проекта по организационной эффективности.

Естественно было начать с подробных бесед с руководителями производства из разных стран, известными своим искусством, опытом и мудростью в области организационного проектирования. Оказалось, что они тоже разделяют нашу озабоченность по поводу традиционных методов. Недостатки обычных структурных решений и в особенности такого умопомрачительного новшества, как сложная матричная форма, не удовлетворяли всех. Наши собеседники скептически относились к полезности всех известных методов и сомневались в том, что эти методы помогут корпорациям-гигантам с миллиардными операциями выйти из трудностей и проложить новые пути развития.

На практике самые плодотворные идеи приходили из самых странных источников. Еще в 1962 г. историк бизнеса Альфред Чандлер выпустил книгу "Стратегия и структура", в которой выдвинул очень плодотворную идею, что структура следует за стратегией. В 1977 г., когда мы начали нашу работу, это положение Чандлера считалось общепринятой истиной. Изобразите стратегический план на бумаге, и из него логически возникнет выбор правильной организационной структуры - с легкостью, грацией и красотой. Идея Чандлера, без всякого сомнения, была чрезвычайно важной. Но она зародилась в то время, когда крупные фирмы повсеместно осуществляли диверсификацию. И Чандлеру удалось уловить очень ясно, что стратегия широкой диверсификации диктует необходимость децентрализованной структуры управления. Организационная форма следует за функцией. Для периода с конца второй мировой войны до начала 70-х годов рекомендаций Чандлера было вполне достаточно, чтобы вызвать (или поддержать) революцию в практике управления.

Однако при более тщательном рассмотрении предмета мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко предписывает единственные структурные решения. Более того, важнейшими проблемами в стратегии чаще всего оказывались проблемы реализации и непрерывной адаптации: добиваться ее выполнения и оставаться гибкими.

А это почти наверняка означало выход за пределы собственно стратегии к вопросам организации - структуры, персонала и тому подобным. Таким образом, проблема эффективности управления грозила обернуться замкнутым кругом. Болезненно ощущалась скудность реальных сдвигов в прежних направлениях управленческой мысли. Это стало особенно ясно в 80-х годах, когда американские менеджеры, преследуемые очевидными проблемами экономического застоя, бросились перенимать японские методы управления, забывая о колоссальных культурных различиях, полного представления о которых не дают даже просторы Тихого океана.

В 1977 г. в качестве следующего шага мы решили поискать помощи за пределами круга бизнесменов-практиков. Мы посетили дюжину школ бизнеса в США и Европе (в Японии их нет) и обнаружили, что теоретики университетского толка озабочены теми же проблемами. Мы выбрали удачный момент. Теория управления пребывает в состоянии освежающего беспорядка, но продвигается к некоторому единству взглядов на новой основе. Кое-кто еще продолжает писать об организационной структуре, особенно о последнем, самом модном ее варианте - матричной структуре. Но основное брожение идет вокруг другого направления, которое исходит из довольно непривычных идей об ограниченной способности лиц, принимающих решения, перерабатывать информацию и приходить к тому, что мы обычно понимаем под "рациональными" решениями, и из еще меньшей вероятности того, что большие коллективы станут безоговорочно осуществлять на практике сложные стратегические построения рационалистов.

Направление, которое современные исследователи характеризуют как "старое", ведет свое начало с конца 30-х годов от Элтона Мэйо и Честера Барнарда из Гарвардского университета. Каждый по своему, они подвергли сомнению идеи бюрократической организации, выдвинутые Максом Вебером, а также позиции Фредерика Тейлора, который считал, что управление может быть превращено в прямом смысле в точную науку. Вебер относился с пренебрежением к харизматическому* лидерству, но был в восторге от бюрократии. Он утверждал, что ее обезличенная, определяемая лишь административными правилами форма - это единственный способ гарантировать выживание организации в долгосрочном аспекте. Тейлор, как известно, был родоначальником подхода к эффективности с точки зрения факторов времени и движения: как только вам удастся расчленить работу на достаточно автономные, полностью программируемые элементы, а затем заново собрать эти элементы воедино действительно оптимальным образом, вы сразу получите поистине высокопроизводительную единицу.

Мэйо начинал как правоверный приверженец основных идей рационалистической школы, а закончил фактически как ниспровергатель значительной части ее взглядов. В цехах завода "Вестерн электрик" в Хоуторне он пытался показать, что улучшение условий труда на рабочих местах будет иметь прямое и положительное влияние на продуктивность рабочего². Поэтому он усилил освещение. Производительность поднялась, как было предсказано. Затем, когда он готовился переключить внимание на другой фактор, он вернулся к прежнему освещению. Но производительность возросла опять. Для нас самый важный вывод из исследования, начало которому положили эти действия, а также тема, к которой мы будем постоянно возвращаться в этой книге, состоит в том, что главное воздействие на производительность оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу. (Как отметил один наш коллега, многие из лучших американских компаний, по-видимому, сводят управление просто к созданию "бесконечной вереницы хоуторнских эффектов".) Это не согласуется с рационалистским подходом.

Честер Барнард, выступая с позиций высшего руководителя (он был президентом компании "Белл" в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера состоит в овладении социальными силами в организации, в формировании и направлении ценностей. Он описывал хороших менеджеров как лиц, формирующих ценности, проявляющих интерес к неформальным социальным свойствам организации³. Он противопоставлял их тем, кто незатейливо манипулирует поощрениями и наказаниями и корректирует системы управления, кто занят только ограниченной концепцией краткосрочной эффективности.

Идеи Барнарда, хотя и были вскоре подхвачены Гербертом Саймоном (который впоследствии получил Нобелевскую премию за свои разработки), во всех прочих отношениях оставались в забвении am протяжении 30 лет, пока споры об управлении шли вокруг проблемы организационных структур, ставшей центральной в эпоху послевоенного роста.

Однако спустя некоторое время, когда первая волна децентрализации отнюдь не принесла избавления от всех бед, а ее преемница - матричная структура столкнулась с непрерывными трудностями, порождаемыми усложнением организаций, идеи Барнарда и Саймона дали толчок новому направлению мысли. В области теории выдающимися примерами стали Карл Уэйк из Корнеллского и Джеймс Марч из Стэнфордского университета, которые подвергли рациональную модель яростным нападкам.

Уэйк полагает, что организации обучаются и адаптируются о-о-ч-ч-е-е-н-н-ь медленно, упорно реагируя лишь на привычные внутриорганизационные сигналы, практическое значение которых давно утратило всякий смысл. Стратегически важные исходные установки (например, ориентация на централизованный контроль или, наоборот, поощрение склонности к риску) глубоко погребены в мелочах систем управления и рутинных процедурах, происхождение которых тонет во мраке времен. Наш излюбленный пример предоставил один коллега, который в начале своей карьеры работал кассиром в банке. Одна из операций предусматривала ручную сортировку 80-столбцовых перфокарт, и обучавшая его женщина могла делать это с быстротой молнии. "Рраз" - взлетала стопка в ее руках, и все они оказывались рассортированными и аккуратно разложенными. У нашего друга, напротив, все валилось из рук.

"Давно вы занимаетесь этим?", - спросил он ее.

"Около десяти лет", - последовал ответ.

"Да-а. - Он был встревожен ответом. - А для чего нужна эта операция?"

"Сказать по правде, - вжжик, и следующая стопка рассортирована, - я и сама не знаю".

Уэйк полагает, что негибкость проистекает из механистических образов организации, которые сложились у нас в сознании. Он говорит, например: "Закоренелая привычка пользоваться аналогиями с армейской организованностью все время мешает людям увидеть иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру".

Марч заходит даже дальше, чем Уэйк. Он сравнивает организацию - и лишь отчасти в шутку - с мусорной корзиной⁴. Способ, которым организации обучаются и принимают решения, Марч изображает как поток проблем, решений, участников и возможностей выбора, которые в ходе почти случайных взаимодействий увлекают организацию в будущее. Его замечания о крупных организациях напоминают известное по воспоминаниям Ричарда Нойштадта саркастическое пророчество президента Трумэна о неприятностях, ожидающих его преемника генерала Д. Эйзенхауэра. "Он усядется здесь, - говорил Трумэн (стуча по столу для выразительности), - и будет говорить: "Делайте то! Делайте это!" И ничего не произойдет. Бедный Айк - здесь ведь совсем не армия. Для него это будет очень утомительно"⁵.

С недавних пор и другие исследователи также приступили к сбору данных, подкрепляющих эти нетрадиционные взгляды. Исследователь из университета Макгил в Канаде Генри Минцберг провел одно из немногих строгих исследований использования эффективными менеджерами своего времени ⁶. Они отнюдь по распределяют свое время большими отрезками на планирование, организацию, мотивацию и контроль, как это представляется большинству авторитетов в области науки управления. Напротив, их время раздроблено. Среднее время, уделяемое одному вопросу, составляет девять минут. Английский исследователь Эндрю Петтигрю изучал вопросы принятия стратегических решений в фирмах и был поражен инерционными свойствами организаций. Он показал, что компании часто десятилетиями придерживаются абсолютно ложных допущений относительно своего внешнего окружения, несмотря на исчерпывающие свидетельства того, что мир изменился и что им, возможно, тоже следует измениться⁷,

Среди наших ранних деловых знакомств были менеджеры из компаний с длительным опытом высокоэффективного функционирования: "ИБМ", "Проктер энд Гэмбл", "Делта эйрлайнз". Когда мы раздумывали о новой школе теоретической управленческой мысли, до нас стало постепенно доходить, что неосязаемые факторы, о которых говорили эти менеджеры, гораздо больше согласуются с идеями Уэйка и Марча, чем с идеями Тейлора и Чандле-ра. Нам приходилось слышать разговоры об организационных культурах, чувстве семьи, о том, что малые предприятия - это прекрасно, что простота в управлении лучше, чем сложность, об ажиотаже, сопровождающем появление первоклассных изделий. Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека (например, ограниченная способность к переработке информации) и его сильные качества (например, энергия, порождаемая приверженностью и энтузиазмом), является для новой школы хлебом насущным.

Критерии успеха

Первые два года мы в основном работали над проблемой расширения нашего диагностического и "лечебного" инструментария за рамки обычных средств решения деловых задач, которые тогда группировались вокруг подходов с позиций стратегии и структуры.

В самом деле, многие коллеги, не входившие в нашу рабочую группу, считали, что нам следует лишь по-новому подойти к вопросу структуры в процессе формирования организации. Если децентрализация вызывала энтузиазм в 50-60-х годах, говорили они, а так называемая матрица была модной, но совершенно неэффективной структурой 70-х, что же в таком случае будет структурной формой 80-х?* Мы предпочли другой путь. Как ни важны, бесспорно, вопросы организационных структур, мы быстро сообразили, что они являются только малой частью общей проблемы эффективности управления. Например, само словосочетание "процесс формирования организации" настоятельно требует вопроса: "Для какой цели?" Для интересовавших нас крупных корпораций ответ на этот вопрос почти всегда подразумевал создание какого-нибудь нового важного качества корпорации, например повысить склонность к нововведениям, стать более удачливыми сбытовиками, постоянно улучшать трудовые отношения или развить еще какое-нибудь умение, которым корпорация до этого не обладала.

Прекрасный пример дает компания "Макдональдс". Как бы хорошо ни шли дела у этой компании в Соединенных Штатах, для успешных операций за границей требовалось гораздо больше, чем создать международное отделение. Среди прочего "Макдональду" потребовалось, например, разъяснить немцам, что такое гамбургер. Чтобы уменьшить зависимость от государственных заказов, "Боингу" понадобилось развить умение продавать свою продукцию на коммерческом рынке. Это подвиг, который большинство ее конкурентов никогда бы не смогло совершить. Подобное приобретение умения, развитие новых мускулов, отказ от старых привычек, успешное прибавление чего-то действительно нового к культуре организации - дело трудное. Такой порядок вещей явно не укладывается в рамки проблем совершенствования организационной структуры.

Поэтому нам нужно было больше работать с новыми по тому времени идеями о структуре. Удачный ключ к разгадке того, с какой задачей мы столкнулись, содержится в следующем замечании Флетчера Байрома: "Я считаю нелепостью негибкую организационную схему, в которой предполагается, что любой человек на данном месте будет работать так же, как его предшественник. Не будет. Поэтому организации следует измениться, перестроиться и приспособиться к тому, что на данном месте находится другой человек"⁸. Не существует удачного структурного решения, независимого от рассмотрения человеческих качеств, и наоборот. Мы пошли еще дальше. Исследование показало нам, что любой разумный подход к созданию организации должен охватывать и рассматривать как взаимозависимые по крайней мере семь переменных: структуру, стратегию, состав работников, стиль управления, системы и процедуры, совокупность приобретенных навыков, умений, совместно признаваемые ценности (т.е. культуру), а также уже имеющиеся и развивающиеся сильные стороны корпорации. Мы рпределилн эту идею более строго и тщательно разработали то, что получило известность как схема 7-G компании "Маккинси" (рис. 1). G незначительными натяжками, сокращениями и подгонками мы, добились того, что все наши семь переменных начинаются с буквы "С" (structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы); shared values (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т.е. кадры)), и придумали для них графическое изображение. Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса поддержал нас в этом, убедив, что без зацепок для памяти в виде аллитерации, наш материал будет слишком трудным для объяснения и легко забудется.

Сколь ни пустячной на первый взгляд кажется аллитерация, четырехлетний опыт ее применения во всем мире укрепил нашу интуитивную уверенность, что схема окажется весьма полезной для достижения ясности мысли не только относительно "жестких" переменных - стратегии и структуры, - но также и по отношению к "мягким" организационным переменным - стилю, системам, персоналу, навыкам и принятым ценностям. Схема, которую наши коллеги шутливо окрестили "счастливым атомом", была повсеместно воспринята как, по-видимому, удачный способ мышления о проблемах организации*. Ричард Паскейл и Энтони Атос, помогавшие в создании нашей концепции, воспользовались ею как концептуальной основой в книге "Искусство японского менеджмента"⁹. Харви Вагнер, наш коллега из Университета Северной Каролины и видный ученый в весьма практической области наук о решениях, пользуется этой моделью в преподавании коммерческой политики. Недавно он заметил: "Ребята! Вы развеяли весь ореол таинственности вокруг моего предмета. Они [студенты] берут схему, и все конкретные вопросы выплывают на поверхность".

0x01 graphic

Говоря ретроспективно, чем действительно стала наша схема, так это напоминанием всем менеджерам, что "мягкое - жестко". Она дала нам возможность сказать буквально следующее: "То, что вы так долго отвергали как непознаваемую, иррациональную, интуитивную, неформальную сторону организации, вполне может быть объектом управления. И безусловно, в том, что происходит (или не происходит) с вашими компаниями, эта сторона играет не меньшую, а то и большую роль, чем формальные структуры и стратегии. Поэтому просто глупо игнорировать ее. Напротив, именно так следует мыслить об организации. Здесь содержатся некоторые средства для управления этой стороной. По сути дела, это способ для развития нового умения".

Однако кое-чего все-таки не хватает. Мы действительно расширили наш диагностический инструментарий на целый порядок. Мы действительно увидели, что менеджерам явно стало удаваться решать больше проблем, потому что они теперь могут работать с семью переменными вместо всего лишь двух. Действительно, признав, что реальные сдвиги в больших организациях являются функцией по крайней мере семи порядков сложности, мы стали гораздо почтительнее относиться к трудностям осуществления каких-либо серьезных перемен в крупных организациях. Но в то же время нам не хватало идей практической реализации, особенно для "мягких" переменных. Создание новых возможностей для корпорации - это не просто оборотная сторона описания и понимания того, что же все-таки не работает, так же как для проектирования нового моста требуется нечто большее, чем понимание, почему некоторые мосты разваливаются. Осознав это, мы стали сильнее в выявлении причин организационных неурядиц, и это хорошо. Мы повысили нашу способность определять, что же работает помимо оргструктуры и поэтому должно быть оставлено в покое, и это еще лучше. Но нам необходимо было обогатить наш запас представлений об образцовых формах управления и образцовых идеях. Поэтому мы и решили обратиться к конкретным примерам образцового управления. Мы с самого начала включили этот пункт в программу нашего проекта, но реальный стимул появился, когда директора-распорядители "Ройял датч-Шелл" обратились к нам с просьбой оказать им помощь в проведении однодневного семинара по проблемам ново-

Чтобы согласовать то, что мы можем предложить, с запросом компании "Шелл", мы выбрали в качестве темы двойное значение слова "нововведение". В дополнение к тому, что при этом обычно рассматривается - творческие личности, занятые разработкой новых способных найти спрос товаров и услуг, - мы включили тему, играющую главную роль в интересующем нас вопросе о переменах в больших организациях. Мы утверждали, что склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают как производители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. В отличие от инерционных организаций, исследованных Э. Петтигрю, эти компании при изменении среды сами тоже изменяются. Когда меняются запросы их покупателей, повышается мастерство конкурентов, колеблется настроение публики, происходит перестройка сил международной торговли и меняются правительственные постановления, эти компании изменяют курс, перевооружаются, приспосабливаются, преобразуются и адаптируются. Короче говоря, они производят перемены как целостные культуры.

Подобная концепция нововведений, как нам представляется, определяет задачи действительно образцового руководителя или группы руководителей, возглавляющих фирму. Компании, которые, на наш взгляд, достигли такого уровня новаторского функционирования, мы и назвали образцовыми.

Мы представили свои предложения "Ройял датч-Шелл" 4 июля 1979 г., и если у данного исследования есть день рождения, то именно эта дата. Что нас привлекло даже больше, чем упомянутое мероприятие в Голландии, так это последующая реакция некоторых компаний вроде "Хыолетт-Паккард" и "3М", с которыми мы контактировали еще при подготовке обсуждений в "Шелл". Они были заинтригованы предметом наших исследований и настаивали на их продолжении.

Главным образом благодаря этому мы создали через несколько месяцев рабочую группу и приступили к полномасштабному проекту по теме образцовости (в нашем определении) непрерывно обновляющихся крупных компаний. Проект в основном финансировался компанией

"Маккинси" при некоторой поддержке со стороны заинтересованных фирм-клиентов. Тогда же мы выбрали 75 компаний, пользующихся высокой репутацией, и зимой 1979/80 г. провели интенсивные структуризованные опросы приблизительно в половине из этих организаций. Остальные компании мы первоначально изучали по вторичным каналам, главным образом по материалам прессы и ежегодным отчетам за последние 25 лет. Уже после этого мы провели интенсивные опросы более чем в 20 из этих компаний. (Для сравнения мы обследовали также несколько компаний-неудачниц, но не уделяли им слишком много внимания, поскольку полагали, что достаточно полно разобрались в явлении малоуспешной работы благодаря совместному двадцатипятилетнему опыту работы в области консультирования по управлению.)

Полученные нами данные явились приятным сюрпризом. Проект показал, даже с большей очевидностью, чем можно было надеяться, что образцовые компании прежде всего превосходно выглядят в самих основах своей деятельности. Мысль не подменяется инструментарием. Интеллект не подавляет мудрости. Анализ не препятствует действиям. Напротив, эти компании упорно трудятся над тем, чтобы все шло просто в этом сложном мире. Они отличаются упорством. Они настоятельно добиваются высшего качества. Они обхаживают своих потребителей. Они прислушиваются к своим сотрудникам и обращаются с ними, как со взрослыми людьми. Они не держат на коротком поводке своих изобретательных "энтузиастов" продуктов и услуг. Они допускают некоторую степень беспорядка в обмен на быструю реакцию, скорые действия и постоянное экспериментирование.

Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, идут в следующем порядке:

1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует (как это по-видимому, случается со многими другими фирмами) В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: "Сделать это, решить то, проверить это" Вот что говорит, например, один из управляющих высшего звена "Диджитал эквипмент корпорейшн": "Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и сажаем их в комнату на неделю. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически". Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течение 15 месяцев, они создают группы по 5-25 человек и проверяют идеи на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов, иногда в пределах нескольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании для сохранения "быстроты ног" и противодействия неповоротливости, которая почти неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы.

2. Лицом к потребителю. Эти компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность- всегда что-то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров - подобно "Фрито-Лэй" (картофельные хлопья), "Мэйтаг" (стиральные машины) или "Таппервэр". Вице-президент "ИБМ", отвечающий за сбыт, Фрэнсис Дж. Роджерс говорит: "Это позор, что в стольких компаниях хорошее обслуживание является исключением"". По-иному обстоит дело в образцовых компаниях. Здесь каждый участвует в общем деле. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Склонные к нововведениям компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов. Это целые муравейники тех, кого мы стали называть "энтузиасты". По описаниям, компания "3М" "так ориентирована на нововведения, что по присущей ей атмосфере совсем не похожа на крупную корпорацию, а, скорее, напоминает свободную сеть лабораторий и уютных местечек, населенных лихорадочно возбужденными изобретателями и неустрашимыми предпринимателями, фантазии которых мечутся во всех направлениях" ¹². Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. Они следуют девятой заповеди Флетчера Байрома: "Удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок" ¹³.

4. Производительность - от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа "мы и они" в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. Как говорил о своей компании Томас Уотсон-младший: "Философия "ИБМ" в основном сводится к трем простым принципам. Я хочу начать с того, который считаю наиболее важным: наше уважение к индивиду. Это простая концепция, но в "ИБМ" она занимает большую часть времени менеджеров". Председатель компании "Тексас инструментс" Марк Шеферд говорит об этом, особо подчеркивая, что каждый рабочий "рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук" ¹⁵; каждая из 9 тыс. групп, действующих в рамках "программы вовлечения персонала" (кружков повышения качества), вносит вклад в блестящие достижения компании в области производительности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Томас Уотсон-младший - президент "ИБМ" - говорил, что "основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков" ¹⁶. О посещениях Уотсоном и Уильямом Хьюлеттом из "Хыолетт-Паккард" производственных подразделений ходят легенды. Рэй Крок из компании "Макдональдс" регулярно посещает предприятия фирмы - закусочные - и оценивает их состояние по критериям, которые компания считает важными (QSC&V - качество, обслуживание, чистота и ценность).

6. Верность своему делу. Роберт У. Джонсон, бывший председатель фирмы "Джонсон энд Джонсон", формулировал это следующим образом: "Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести" ¹⁷. Или еще, как сказал Эдвард Харнесс, в прошлом главный управляющий "Проктер энд Гэмбл": "Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть чем угодно, но только не конгломератом" ¹⁸. Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают.

7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые мы обследовали, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Нередко можно встретить в корпорациях штаб-квартиру численностью менее 100 человек, которые управляют предприятиями с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными. Как мы уже говорили, они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены. Компания "3М" известна явно организованным хаосом вокруг своих "энтузиастов изделий". И все же, как утверждает один исследователь, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом ¹⁹. В компании "Диджитал эквипмент" хаос так бросается в глаза, что один администратор заметил:

"Черт меня побери, если кто-нибудь знает, на кого он работает". И все же в "Диджитал" культ надежности продукции почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить.

Большинство из перечисленных восьми признаков - это отнюдь не сенсационная новинка. Некоторые из них, если не большая часть, являются почти прописными истинами. Но как говорит Рене Макферсон: "Почти каждый согласен, что люди - наш самый ценный капитал". Однако почти никто по-настоящему не действует в соответствии с этим. Образцовые компании высоко ставят свои обязательства перед персоналом, они предпочитают действия - любые действия - бесчисленным комиссиям по вопросу о... и бесконечным исследованиям на 500 страницах. Их идеалом являются такие стандарты качества и обслуживания, которые другие компании, применяющие оптимизационные методы, сочли бы беспочвенными фантазиями. Они настойчиво требуют постоянной инициативы (практической самостоятельности) от десятков тысяч сотрудников, а не только от двухсот специально назначенных мыслителей с жалованьем 75 тыс. долл. в год.

И прежде всего эти компании отличает интенсивность как таковая, основанная на очень твердом убеждении в целесообразности такого подхода. Уже во время нашего первого раунда опросов мы смогли это прочувствовать. О людях говорили по-иному. Иным было отношение к участию работников в управлении. Неравнодушное отношение к изделию и к потребителю было почти осязаемо. И мы чувствовали себя совершенно по-иному, находясь в подразделениях "Хьюлетт-Паккард" или "3М" и наблюдая за людьми во время работы и досуга, по сравнению с тем, что мы ощущали в большинстве организаций более бюрократического типа, с которыми нам приходилось работать. Мы наблюдали, как энергичные группы инженеров, сбытовиков и производственников по собственной инициативе собирались для решения насущных проблем в конференц-зале в Сент-Поле; был приглашен даже потребитель. Вспоминается крохотный, без перегородок, расположенный в помещении фабрики и общий с секретаршей кабинет управляющего отделением (предприятие компании "Хьюлетт-Паккард" с активами в 100 млн. долл.). Вспоминается новый председатель правления компании "Дана" Джералд Митчелл в шутливой борцовской схватке с коллегой после ленча в штаб-квартире компании в Толидо. Как это все не похоже на бесшумные комнаты правлений с приглушенным освещением, унылые шеренги сотрудников аппарата, протянувшиеся вдоль стен, мигающие компьютеры и бесконечное щелканье проектора, когда одна диаграмма сменяет на экране другую.

Мы должны подчеркнуть, что не все восемь признаков присутствовали или бросались в глаза в одинаковой степени во всех образцовых компаниях, которые мы изучали. Но в каждом случае по крайней мере преобладание этих восьми было очевидным, совершенно отчетливым. Более того, мы считаем, что в большинстве крупных компаний бросается в глаза отсутствие этих восьми признаков. А если они и присутствуют, то так удачно замаскированы, что вам едва ли удастся их заметить, не говоря уже о том, чтобы выделить в качестве отличительных особенностей. По нашему мнению, слишком многие менеджеры забыли про основы: быстроту действий, служение потребителю, практически ценные нововведения и тот факт, что всего этого нельзя добиться без участия фактически каждого. Итак, с одной стороны, характерные признаки очевидны. Излагая материал студентам, у которых нет опыта работы в бизнесе, можно нагнать скуку. "Потребитель - это во-первых, во-вторых и в-третьих", - говорите вы. "Разве это кому-нибудь неизвестно" - такова подразумеваемая (или фактическая) реакция. Однако закаленные опытом аудитории обычно реагируют на такие положения с энтузиазмом. Они знают, что этот материал важен; что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хорошее обслуживание - это исключение. И их ободряет, что "магия" "Проктер энд Гэмбл" или "ИБМ" состоит в том, чтобы толково выполнять основные требования, а не в том, чтобы иметь лишние 20 очков по тесту IQ на сотрудника или сотрудницу. Процесс доведения основных принципов до такого результата, как образцовая компания, намного труднее, чем чисто умозрительный "стратегический прорыв"- достижение преимущества перед конкурентами, спланированное на бумаге.

0x01 graphic

Американские компании попадают в трудное положение не только из-за действий аппарата управления, но и из-за своих структур и систем, которые затрудняют действия. Один из наших излюбленных примеров изображен на рис. 2, автором которого является менеджер претенциозного нового предприятия в наукоемкой, высокотехнологической отрасли.

Кружками на этой диаграмме представлены подразделения - например, кружок, обозначенный MSD, это отдел экономико-математических методов, - а прямыми линиями изображены формальные звенья (межотдельские комиссии и группы), которые участвуют в разработке нового проекта. Всего здесь 223 таких подразделения. Стоит ли говорить о том, что едва ли эта компания сможет первой выйти на рынок с каким-нибудь новым продуктом. Ирония и одновременно трагедия состоят в том, что каждое из этих 223 подразделений, взятое по отдельности, создано совершенно обоснованно. Разумные люди из лучших побуждений разработали каждую связь по соображениям, имевшим смысл в свое время - например, была образована комиссия для заблаговременного предотвращения несоответствия между объемом продаж и стратегией сбыта, имевшего место при последнем выпуске нового продукта. Беда в том, что общая картина, которая при этом неизбежно возникает - и которая могла бы позабавить самого Норткота Паркинсона, - опутывает действие, как паук муху паутиной, и высасывает из нее жизнь. Другой печальный факт состоит в том, что когда мы демонстрируем эту диаграмму на лекциях, то вместо негодующих возгласов "Абсурд!", мы исторгаем у слушателей вздохи, нервный смех и выступление редкого добровольца, который заявляет: "Если действительно хотите увидеть нечто потрясающее, давайте изобразим диаграмму связей в нашей организации".

Исследование

Мы никогда не утверждали, что наша выборка из 62 компаний* является вполне репрезентативной для американской промышленности в целом, хотя считаем, что охватили достаточно широкий спектр фирм. Мы не стремились также вначале к излишней точности в отношении того, что мы понимаем под "образцовостью" или новаторством. На том этапе мы опасались, что, пытаясь быть слишком точными, потеряем сущность того, к чему, как мы думали, стремимся (как это случается, например, при попытках исследовать юмор, который "можно рассечь как лягушку, но объект при этом умирает, а внутренности обескураживают кого угодно, кроме чисто теоретического ума"). Что мы действительно хотели получить и получили с нашей группой исследователей, так это перечень компаний, которые считались склонными к нововведениям и образцовыми на взгляд компетентной группы экспертов в сфере бизнеса - предпринимателей, консультантов по управлению, представителей деловой прессы и исследователей бизнеса. Компании были сгруппированы по разным категориям, с тем чтобы интересовавшие нас отрасли были представлены достаточно полно (табл. 1). Среди прочих выделены следующие категории:

1. Наукоемкие компании с высоким уровнем технологии, например "Диджитал эквипмент", "Хьюлетт-Паккард", "Интел" и "Тексас инструментс" ("ТИ").

2. Компании, производящие потребительские товары, например "Проктер энд Гэмбл" ("ПГ"), "Чизбро-пондз" и "Джонсон энд Джонсон" ("ДД").

3. Компании, производящие товары общепромышленного назначения (разумеется, самые разные), к которым относятся "Кэтерпиллер", "Дана" и "3М".

4. Компании из сферы услуг - "Делта эйрлайнз", "Мэрриотт", "Макдональдс" и "Дисней продакшнз".

5. Компании, занимающиеся реализацией крупных проектов, например, строительная фирма "Бехтел" или "Флюор".

6. Компании, привязанные к природным ресурсам, такие, как "Атлантик-Ричфилд" ("Арко"), "Доу кемикл" и "Экссон".

Таблица 1. Обследование образцовых компаний

Сложная технология	Потребительские товары	Общепромышленные товары	Услуги	Управление проектами	Привязанные к источникам сырья
Структуризованные опросы плюс обзор печати за 25 лет
Аллен - Брэдли² Амдал¹ Диджитал эквипмент Эмерсон электрик Гоулд Хьюлетт - Паккард Интернэшнл бизнес мэшинз НКР (Нэшнл кэш реджистер) Рокуэлл Шламбергер* Тексас инструментс Юнайтед текнолоджиз Вестерн электрик Вестингауз Ксерокс	Блу - Белл Истмэн кодак Фрито - Лэй (Пепсико)² Дженерал фудз Джонсон энд Джонсон¹ Проктер энд Гэмбл¹	Кэтерпиллер трэктор Дана корпорейшн Ингерсолл-рэнд Макдермотт Миннесота майнинг энд мэньюфэкчуринг *	Делта эйрлайнз Мэрриотт¹Макдональд¹	Бехтел² Боинг¹ Флюор¹	Экссон
Отраслевые опросы плюс обзор печати за 25 лет
Дэйта дженерал * Дженерал электрик Хьюз эйркрафт² Интел Локхид Нэшнл семикондактор* Рэйчем ТРВ (Томпсон Рамо Вул-дридж) Вэнг лэбс ¹	Атари (Уорнер комьюникейшнз)² Эйвон¹ Бристол-Майерз¹Чизбро-пондз¹ Леви Страусе¹ Марс²Мэйтаг¹ Мерк¹ Поляроид Ревлон¹ Таппервэр (Дарт энд Крафт)²	Дженерал моторз	Америкэн эйрлайнз Дисней продапшз¹ К мэрт¹ Уол-Мэрт¹		Арко Доу кемикл Дюпон Стандарт ойл (Индиана) Амоко

¹ Удовлетворяет всем требованиям "образцового" функционирования.

² Личная собственность или филиал; нет полных официальных данных, но считается удовлетворяющимвсем требованиям "образцового" функционирования.

Обращает на себя внимание отсутствие в перечне ряда отраслей, которые позже станут объектом дальнейших исследований. Хотя мы имели обширный опыт работы с крупными финансовыми учреждениями, в особенности с банками, однако сочли их слишком зарегламентированными и защищенными от внешних воздействий, чтобы рассматривать их здесь. Химические и фармацевтические компании в большинстве своем не привлекались просто потому, что мы не добрались до них. И наконец, мы не рассматривали широко мелкие компании; нас интересовало главным образом то, как крупным компаниям удается оставаться жизнеспособными, благополучными и склонными к нововведениям. Поэтому лишь немногие фирмы в нашей выборке имели годовой объем продаж менее 1 млрд. долл. или существовали менее 20 лет.

В качестве предпоследнего шага при выборе компаний для сколько-нибудь подробного изучения мы рассудили, что независимо от того, каким престижем эти компании пользуются в мире бизнеса, они не являются истинно образцовыми, если их финансовое положение не соответствует тому ореолу уважения, который их окружает. В соответствии с этим мы выбрали и ввели шесть показателей долгосрочного превосходства. Три из них являются показателями роста и долгосрочного накопления активов за 20 лет. Остальные три - показатели прибыли на капитал и на объем продаж. Вот они:

1. Рост активов в сложных процентах, 1961-1980 гг. (оценка по методу наименьших квадратов).

2. Рост акционерного капитала в сложных процентах, 1961-1980 гг. (оценка по методу наименьших квадратов данных роста по годам).

3. Отношение рыночной стоимости активов к их балансовой стоимости. "Рынок/баланс" - это стандартная аппроксимация того, что экономисты называют "накоплением богатства" (рыночная стоимость равна произведению курса акций в момент закрытия биржи и количества обыкновенных акций в обращении, разделенному на балансовую стоимость акции на 31 декабря 1981 г.).

4. Средняя прибыль на весь капитал, 1961-1980 гг. (чистый доход, разделенный на весь инвестированный капитал, т.е. сумму долгосрочных долговых обязательств, непогашаемых привилегированных акций, обыкновенных акций и контрольного пакета акций).

5. Средняя прибыль на акционерный капитал, 1961-1980 гг.

6. Средняя прибыль на объем продаж, 1961-1980 гг. Чтобы попасть в число образцовых, компания должна входить в лучшую половину по крайней мере по четырем из шести показателей в своей отрасли непрерывно в течение 20 лет (в действительности из 36 компаний, попавших в образцовые, 17 входят в число лучших по всем шести показателям, а еще шесть входят в лучшую половину по пяти показателям из шести). Таким образом, каждая образцовая компания должна в течение длительного периода иметь хорошие результаты как по показателям роста, так и по абсолютным критериям экономического процветания.

В качестве последнего фильтра мы ввели показатель собственно новаторства. Мы обратились к выбранным экспертам по промышленности (например, к бизнесменам из данной отрасли) с просьбой оценить за 20 лет деятельность компаний в сфере нововведений, понимаемой здесь как непрерывный поток перспективных товаров и услуг по профилю данной отрасли, открывших новые возможности, и вообще быстроту реакции на динамику спроса и прочих внешних факторов.

Применение этих критериев привело к тому, что 19 компаний были исключены из первоначального списка 62. Из оставшихся 43 компаний мы провели тщательные опросы в 21. Менее подробные опросы мы провели в каждой из остальных 22 компаний. Были также проведены подробные опросы в 12 компаниях, которые мы поместили в категорию "?". Сюда вошли те фирмы, которые не прошли всех испытаний, но "не дотянули совсем немного". Мы также тщательно проработали всю литературу, относящуюся к 62 компаниям, за 25 лет, предшествовавших исследованию.

И наконец, мы ограничили выборку еще в одном отношении. Хотя мы предпочитаем подкреплять наши выводы неоспоримыми фактами из деятельности конкретных компаний, мы все же иногда говорим: "Они поступают так". В данном смысле "они" - это группа образцовых, достойных подражания компаний, которые и без помощи специальных критериев отбора превосходно демонстрируют как здоровое процветание, так и наличие восьми признаков, выявленных нами ранее. К ним относятся "Бехтел", "Боинг", "Кэтерпиллер трэктор", "Дана", "Делта эйрлайнз", "Диджитал эквшшент", "Эмерсон электрик", "Флюор", "Хьюлетт-Паккард", "ИБМ", "Джонсон энд Джонсон", "Макдональдс", "Проктер энд Гэмбл" и "3М". На первый взгляд они имеют мало общего; отсутствует сходство номенклатуры. Три компании действуют в наукоемкой области очень сложной технологии, одна производит комплекс товаров, еще одна выпускает в основном медицинские товары, две компании действуют в сфере услуг, две занимаются реализацией крупных проектов и пять компаний - это представители базовых отраслей промышленного производства. Но каждая из них - самостоятельная производственная единица, а не холдинговая компания или конгломерат. И хотя не каждый план достигает цели, но в повседневном ведении своих дел эти компании намного чаще добиваются успеха, нежели терпят неудачи. Закончив опросы и обследования, мы приступили к тщательному анализу и систематизации результатов. Именно тогда, спустя приблизительно шесть месяцев после начала, мы пришли к заключению о том, что должно лечь в основу этой книги. У нас, однако, оставалось еще несколько малоприятных проблем.

В качестве основного средства структуризации опросов мы применяли схему 7-С и поэтому выбрали ту же схему для представления выводов. В результате мы сформулировали тогда 22 признака образцовой компании. Но в итоге все оказалось слишком запутанным, и нам угрожало дальнейшее усложнение, которое и было в первую очередь предметом острых нападок. Когда нам недвусмысленно указали на это несколько специалистов, которые первыми ознакомились с результатами, мы вернулись к работе и попытались более простым способом определить суть того, о чем мы говорили. Таким образом, без какого-либо ущерба для идеи работы появились восемь признаков образцовой компании, названных выше.

Когда мы обсуждаем полученные результаты, всегда возникает ряд вопросов. Во-первых, часто подвергают сомнению, основываясь на опыте личного знакомства, правильность описания тех компаний, с которыми мы работали. У всех крупных компаний есть свои болячки и недостатки. И хотя некоторые из них Образцовы, как мы это утверждаем, они все же не без греха и наделали массу широко известных ошибок. К тому же, что одному представляется образцовой деятельностью, другой считает биржевой катастрофой. Мы не претендуем на то, что смогли учесть вероломство рынка или прихоти инвесторов. Эти компании хорошо функционировали в течение длительных периодов, и этого нам вполне достаточно.

Во-вторых, нас спрашивают, откуда мы знаем, что компании, которые мы определили как склонные к нововведениям по своей внутренней культуре, таковыми и останутся. Отвечаем: "Мы не знаем". "Дженерал моторз" выглядела образцовой в свое время, но с тех пор испытывает серьезные трудности. Однако, по всей вероятности, она с этими трудностями справляется успешнее, чем остальные американские автомобильные компании. И опять-таки, эта компания функционировала так хорошо в течение столь длительного времени, что это не может не производить впечатления. Те же самые чувства мы испытываем ко многим компаниям из числа образцовых.

В-третьих, почему мы привели примеры из деятельности компаний, которых не было в первоначальном списке, а также компаний, которые не отвечают нашему первоначальному определению образцовой компании? Причина в том, что наше исследование - это длительная работа и уже многое было сделано после 1979 г. Например, другая группа в компании "Маккинси" провела специальное исследование образцовости в американских отраслях, производящих потребительские товары; а еще одна недавно завершила исследование образцовых компаний в Канаде. Одна группа напряженно работает над проблемой образцовости в средних или переходного размера компаниях категорий "пока все хорошо". К тому же, поскольку первоначальная группа продолжает работать, мы находим все больше подтверждений ранее полученным результатам и дополнительные примеры.

Итог наших усилий оказался гораздо более впечатляющим, чем мы могли себе вообразить. После первой публикации наших данных в Бизнес уик от 7 июля 1980 г. мы произнесли более 200 речей, провели более 50 семинаров и потратили массу времени в перелетах. Редкий день мы не встречаем бывших (или действующих) сотрудников компаний, охваченных нашим обследованием. Недавно в компании "Меморекс" один из нас столкнулся с человеком, который в течение ряда лет непосредственно работал с Уотсоном-старшим в "ИБМ". Наш список приятелей и знакомых по программе для руководителей производственных отделений компании "ПГ" и по программе управления сбытом "ИБМ" необъятен. Знакомый по опросам в компании "3М" продолжает поддерживать контакты с нами: мы провели с ним несколько долгих дней, обсуждая проблемы нововведений. Иногда подтверждения наших выводов оказываются до смешного пустяковыми. Например, мы превозносим непринужденность обстановки в компании "ХП". А один из наших сотрудников, изучающий очень преуспевающую компанию "Тандем" (созданную бывшими сотрудниками "ХП"), доказывает, что в "Тандеме" традиционные пивные вечеринки по пятницам носят еще более сердечный характер, чем в "ХП". Мы продолжаем узнавать все больше и больше - собирать подтверждения и модификации того, к чему пришли раньше, на уровне мелочей, которые очень подкрепляют достоверность наших данных.

Наконец, нас спрашивают, что мы думаем об эволюции и изменениях? Каким образом эти компании становятся именно тем, что они есть? Всегда ли это связано с наличием сильного лидера у кормила правления? Мы должны признаться, что вначале были весьма склонны сильно приуменьшать роль лидерства, уже хотя бы по той причине, что всякий раз когда в той или иной организации что-то идет плохо (или, напротив, хорошо), то все указывают на ее лидера. Мы были глубоко убеждены, что образцовые компании стали тем, что они есть, благодаря уникальному сочетанию культурных свойств, которые отличают их от остальных. И если мы понимаем эти свойства достаточно хорошо, то можем делать нечто большее, чем невнятно бормотать о лидерстве в ответ на вопросы вроде: "Почему компания "ДД" так процветает?" К сожалению, мы обнаружили как раз именно то, что почти с каждой образцовой компанией был связан сильный лидер (или два), который, по-видимому, в первую очередь сделал очень много для превращения компании в образцовую. Многие из этих компаний - например, "ИБМ", "ПГ", "Эмерсон", "ДД" и "Дана" - обрели свои основные качества, вероятно, под влиянием вполне конкретной личности. Более того, они приобрели их на довольно ранней стадии своего развития.

Здесь, однако, имеются одна или две оговорки. В образцовых компаниях, видимо, развиваются культуры, в которых воплощаются ценности и методы выдающихся лидеров, и, таким образом, можно видеть, как эти разделяемые ценности сохраняются в течение десятилетий после смерти основоположника. Второе, возвращаясь к точке, с которой мы начинали: опираясь на идеи Честера Барнарда, становится ясно, что истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Мы надеемся, что дальнейшее изложение прольет свет на то, какие именно ценности следует формировать, а также на то, как ими управлять, и что этим мы сможем в конце концов помочь решению проблемы лидерства.

Часть II. К НОВОЙ ТЕОРИИ

Глава 2. Рационалистическая модель

Профессионализм в управлении постоянно отождествляется с твердолобой рациональностью. Количественный, рационалистический подход процветает в школах бизнеса. Он учит нас, что хорошо подготовленные профессиональные менеджеры могут управлять чем угодно. Он стремится к беспристрастному аналитическому обоснованию всех решений. Оп достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некоторых, уже привел нас к серьезным заблуждениям.

Он не говорит нам, чему же научились образцовые компании. Он не учит нас любить покупателей. Он не информирует наших руководителей о решающем значении, какое имеет превращение среднего Джо в героя и непременного победителя. Он не показывает, как сильно рабочие могут идентифицировать себя с работой, которую они выполняют, если им предоставляют немного больше самостоятельности. Он не говорит нам, почему самоконтроль качества настолько эффективнее контроля, осуществляемого специализированной службой. Он не говорит нам, что мы должны лелеять "энтузиастов" разработки новых продуктов, как нераспустившиеся бутоны весной. Он не побуждает нас разрешать и даже поощрять внутрифирменную конкуренцию изделий, дублирование и даже вытеснение одних продуктов другими. Он не требует от нас не жалеть средств на качество, не бояться перегнуть палку в обслуживании потребителя и выпускать продукцию, которая бы служила хорошо и долго. Он не показывает, как говорит Энтони Атос, что "хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей". В рациональном подходе очень многое теряется.

Когда мы оба поступили в школу бизнеса, то самым сильным отделением было финансовое, большинство студентов (в том числе и мы), имели инженерные дипломы, процветали курсы по количественным методам и многие из нас "реальными данными" считали только те факты, которым можно было приписать численные значения. Так было в "старое время", но к сегодняшнему дню ситуация изменилась не слишком сильно. По крайней мере, когда мы в 60-х годах поступали в высшую школу бизнеса, некоторые студенты могли проскочить курс с известными отличиями за счет таланта завиральных трепачей. А ныне они сильно рискуют, если поступают в школу бизнеса, не умея "гонять числа" (т.е. не чувствуя себя сильными в каком-нибудь - любом - виде количественного анализа). Многие студенты так страшатся возможного отказа батареи калькулятора во время выпускного экзамена, что берут с собой запасные части, резервные батареи, запасной калькулятор или все вместе. Слово "стратегия", обычно обозначавшее добрую старую идею одержать верх в конкуренции, теперь часто употребляется как синоним количественного достижения, аналитического замысла, динамики доли рынка, теории кривых обучения, описания состояния бизнеса с помощью квадратной матрицы порядка 4 или 9, или 24 (идея матрицы пришла непосредственно из математики) и введения всего этого в компьютер.

Тем не менее все же есть слабые проблески надежды. Курсы по стратегии начинают признавать и затрагивать проблему ее осуществления на практике. Курсы по планированию производства (хотя и перегруженные количественным материалом) по крайней мере втискиваются обратно в учебные программы. Но "технические трюки", как их называет один наш коллега, бывший руководитель предприятия, все еще остаются преобладающей силой в американском деловом мышлении. Финансовые отделения в школах бизнеса сильны, как и раньше. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в области управления сбытом и производством - стержневых видов деятельности на большинстве предприятий - все еще столь же редки (и освежающи), как дождь в пустыне.

Не поймите вас неправильно. Мы не против количественного анализа самого по себе. Лучшие из сбытовиков потребительских товаров, такие, как "ПГ", "Чизбро-пандз" и "Оре - Ида", проводят блестящие, очень компетентные исследования, которые вызывают зависть и замешательство у их конкурентов. И действительно, компании, которые мы назвали образцовыми, относятся к числу лучших в получении количественной информации, ее анализе и решении проблем с ее помощью. Покажите нам компанию без хорошей фактологической базы - без хорошей количественной картины ее потребителей, рынков и конкурентов, - и мы покажем вам компанию, в которой приоритеты устанавливаются путем самых византийских из всех коварных интриг.

Против чего мы выступаем, так это против неверного анализа, - анализа, который слишком сложен, чтобы быть полезным, и слишком громоздок, чтобы быть гибким, анализа, который тщится быть точным (особенно в неподходящее время) в принципиально непознаваемых вещах. Мы, например, против подробных прогнозов рынка, когда окончательное применение нового продукта еще покрыто мраком неизвестности (вспомним: самые ранние оценки предполагали, что объем сбыта ЭВМ составит от 50 до 100 шт.), и особенно против анализа, который проводится вроде бы для производственников неприступным аппаратом управления, только и думающим, как этих производственников побольше контролировать. Патрик Хэггерти из "ТИ" доказывал, что "планы должны разрабатывать те, кто их выполняет" ¹. Его знаменитая система стратегического планирования работала под контролем всего трех сотрудников аппарата; все они временные служащие, все бывшие линейные руководители, они снова возглавили это дело.

Мы также против ситуаций, в которых практическая деятельность замирает, когда в дело вступает планирование. Таков слишком часто наблюдаемый "синдром паралича", наступившего из-за выводов при анализе. Мы видели, как очень многие линейные руководители, которые хотят просто делать свое дело, бывают обескуражены центральным аппаратом, который может всегда найти способ "доказать", что что-то не будет работать. Эти руководители-практики не в состоянии доказать в количественной форме, почему, собственно, их предложение действительно реализуемо, а центральный аппарат действует наверняка, занимая негативную позицию, и когда он набирает силу, то подавляет весь энтузиазм, жизнь и инициативу в компании.

Больше всего нас расстраивает непоправимое злоупотребление термином "рациональный". Рациональный означает осмысленный, логичный, разумный вывод, следующий из правильной постановки задачи. Однако термин "рациональный" приобрел очень узкое значение в анализе бизнеса. Это "правильный" ответ, но такой, который не учитывает всех неформальных человеческих свойств, подобно хорошим стратегиям, которые не принимают во внимание укоренившихся застарелых привычек, препятствий для выполнения и простых человеческих слабостей. Возьмем эффект масштаба деятельности. Если бы можно было достичь максимальной эффективности технологических процессов, если бы все поставщики производили безупречные поставки и делали их вовремя, если бы не было прогулов, если бы делу не мешали неудачные взаимодействия людей, то крупные предприятия превосходили бы мелкие. Но, как указывает Джон Чайлд, в то время как предприятия с числом занятых - членов профсоюза от 10 до 25 человек теряют в среднем 15 рабочих дней из-за трудовых конфликтов на 1 тыс. занятых в год, предприятия с 1 тыс. занятых теряют в среднем 2000 рабочих дней, или больше в 133 раза². Возьмем также нововведения. Один исследователь недавно пришел к выводу, что эффективность исследований обратно пропорциональна размеру группы: соберите более семи человек и исследовательская эффективность начнет падать³. Наши истории об изобретателях-"энтузиастах", объединенных в группы из десяти человек и превосходящих по своим результатам научные институты из нескольких сот человек, подтверждают это.

Мы также выступаем против тех, кто утверждает, что все эти штуки (энтузиазм небольших команд, разлад, возникающий в результате одного лишь увеличения размера) - это сфера действия фактора "искусства" в управлении. Конечно, количественное выражение такого рода факторов дело трудное и даже, возможно, не всегда полезное. Но факторы могут рассматриваться осмысленно, логически и с достаточной точностью в свете довольно хорошо документированного прошлого опыта. Только ли искусство побуждает президента "Моторолы", упрямого инженера Джона Митчелла, заявлять, что он не позволит предприятиям набирать существенно больше 1 тыс. человек главным образом просто потому, что, "как оказывается, дело идет плохо, когда вы собираете много народу под одной крышей"? Или это все же не только интуиция, но и вариант обоснованного рассуждения, опирающегося на довольно точное обобщение опыта? Мы бы побились об заклад, что второе.

Вы можете спросить: почему же тогда узкое определение рациональности - подход типа "машины - без этих чертовых людей-исполнителей" - так долго оказывалось достаточным? Почему оно отвечало задаче подхлестывания беспрецедентного роста производительности, особенно после второй мировой войны? Отчасти потому, что тогда все обстояло проще: накопившийся спрос на продукты; отсутствие острой международной конкуренции; рабочая сила, пережив тяжелейший экономический кризис 1929- 1933 гг., была счастлива вообще получить работу; престижность быть американским рабочим, выпускающим лучшие, блестящие вещи для жаждущего вещей мира, - всё определялось этими факторами.

Имеется и другая важнейшая причина. В последние 25 лет методы управления стали необходимостью. Как мы уже говорили, мы являемся сторонниками глубокого анализа. Лучшие компании в нашем списке сочетают столовую ложку глубокого анализа с бочкой внимания к производственной практике; незаменимо и то и другое. До появления аналитических моделей имелся только метод просиживания штанов. И этого было совершенно недостаточно для деятельности в сложном мире. Действительно, научиться дифференцированно подходить к рынкам сбыта разных товаров, вовремя использовать колеблющуюся ценность денег и делать обоснованные прогнозы движения наличности давно стало жизненно важным шагом для выживания бизпеса. Трудности возникли, когда эти методы стали бочкой, а внимание к производству стало столовой ложкой. Аналитические инструменты даны нам, чтобы помогать - и они способны делать это так здорово, - но они пока еще не могут изготовлять или продавать продукты.

Каковы бы ни были причины, но Соединенные Штаты долгое время доминировали в мире, благодаря своим методам управления; как выразился Джордж Джилдер в "Богатстве и бедности" ⁴, "господствовала светская рационалистическая мифология". Всего десять лет тому назад мир опасался быть завоеванным не столько нашими лабораториями, нашими фабриками или даже просто нашими размерами, сколько американскими методами управления. "Эти американские захватчики превосходят других, - писал французский журналист Жан-Жак Серван-Шрай-бер, - не своими финансовыми ресурсами или технологией, а своими корпоративно-организационными способностями - и гением всего этого был американский руководитель корпорации" ⁵.

Что-то, однако, произошло с тех пор, как 13 лет назад Серван Шрайбер опубликовал книгу "Американский вызов". Американский бизнес увяз в болоте экономических и политических неурядиц, из которых наиболее заметными были нефтяной кризис 70-х годов и растущая государственная регламентация деятельности бизнеса внутри страны. В действительности, правда, эти проблемы являются общими для многих других стран, хотя в некоторых из них ситуация начинает меняться к лучшему. Функционирование многих японских и западно-германских компаний часто приводится как свидетельство того, что "с этим можно совладать". И разумеется, нефтяной кризис ударил по ним гораздо сильнее, чем по США. К тому же они в гораздо большей степени, чем мы, работают в хозяйственных системах, регулируемых государством. Западногерманские менеджеры в гораздо большей мере, чем американские, должны непрерывно иметь дело с профсоюзами. И японцы, и западные немцы полагаются на индивидуальные экономические стимулы, вообще говоря, гораздо меньше, чем американцы. Экономист Лестер Туроу отмечает:

Конкуренты Соединенных Штатов не подхлестывали трудовые усилия и сбережение путем увеличения разницы в доходах. На самом деле они делали прямо противоположное. Если обратиться к разнице в доходах между 10 % населения с самыми высокими и 10 % с самыми низкими доходами, то обнаружим, что западные немцы напряженно трудятся за разницу в доходах, которая на 36 % меньше, чем у нас, а японцы трудятся еще более напряженно при наполовину меньшем неравенстве доходов. Если бы разница в оплате подстегивала индивидуальную инициативу, то мы были бы переполнены инициативой, поскольку среди промышленно развитых стран только Франция превосходит нас по неравенству доходов⁶.

В книге "Американский вызов" Сервап-Шрайбер полагал, что некогда - впрочем, недавно - мы ценили наш управленческий талант выше, чем техническую изощренность. Но очень интересно, где появилась приведенная выше цитата из Серваи-Шрайбера? Она содержалась в статье, озаглавленной "Критически пересмотреть управление американским бизнесом". Ее автор Стив Лоор обрушивается со следующей критической тирадой: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные руководители компаний говорят об американских коллегах, они склонны исполняться скорее презрения, чем благоговения. И в самом деле, Соединенные Штаты как будто переполнены доказательствами краха управления" ⁷.

В конце 1980 г. в течение нескольких недель журналы Нъюсуик, Тайм, Атлантик мансли, Дане ревъю (дважды) и даже Эсквайр напечатали программные статьи на общую тему, о том что именно менеджеры виноваты в удручающем состоянии американского бизнеса, а не ОПЕК, регулирование, денежные стимулы или даже наши инвестиции в производство. Форчун цитирует исполнительного вице-президента компании "Хонда", сказавшего⁸:

Меня на самом деле не беспокоит количество денег, которые расходуют [американские автомобильные компании]. Ради бога, поймите меня правильно. Соединенные Штаты - это наиболее развитая в технологическом отношении страна и наиболее богатая. Но капиталовложения сами по себе не имеют большого значения. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от управления. Когда Детройт сменит систему управления, мы увидим более мощную американскую конкуренцию.

Спустя всего несколько недель Форчун дополнил выступление руководителя "Хонды" статьей, озаглавленной

"Европа перерастает американский стиль управления" ⁹, в которой резко критиковались американская близорукость, американская тенденция перетряхивать руководство, вместо того чтобы создавать устойчивые организации, недостаточное внимание к изготовляемой продукции.

Жалобы на американское управление, по-видимому, разделяются на пять основных категорий: 1) в школах бизнеса пичкают ненужными знаниями; 2) так называемым профессиональным менеджерам не хватает ясной перспективы; 3) менеджеры не идентифицируют себя лично с тем, что делают их компании; 4) менеджеры не проявляют достаточного интереса к своим сотрудникам и 5) высшие руководители и их аппарат замкнулись в своих аналитических башнях из слоновой кости.

Залп по школам бизнеса, по-видимому, дал больше всего дыма, по той очевидной причине, что они символизируют все остальное и открыты для критики. Эдвард Рапп, высокочтимый профессор коммерческой политики, говорит: "Мы создали чудовище. Мой коллега утверждает, и я с ним согласен, что школы бизнеса способствовали успеху вторжения японских и западногермапских фирм в Америку гораздо больше, чем любой другой фактор, который может придти на ум" ¹⁰. Рапп далее выражает сожаление по поводу чрезмерного упора, который делается в школах бизнеса на количественные методы, - жалоба, которая неоднократно повторялась в наших собственных исследованиях. Стив Лоор, по-видимому, с этим согласен, приходя в своей статье в Нью-Йорк тайме к выводу, что теперь "широко распространено мнение, что научная степень по управлению бизнесом должна быть частью данной проблемы"^и. Другой критик предложил простой рецепт для решения проблемы, который мы не можем целиком и полностью отклонить. Это Майкл Томас, в прошлом преуспевающий банкир, а в последнее время - автор интересных книг: "[Им] не хватает гуманитарной грамотности... широты взгляда, чувства истории, перспектив, подсказанных литературой и искусством... Я бы закрыл все высшие школы бизнеса..." ¹². Обозреватели-практики выражают похожие взгляды. От одного из них в "Нэшнл семикондактор" мы услышали следующее: "Люди со степенью бакалавра искусств из Гарварда или магистра деловой администрации из Стэнфорда выдерживают в наших условиях не более 17 месяцев. Они не могут справиться [с гибкостью и отсутствием структуры]" ¹³.

Недавно мы столкнулись с сугубо личным проявлением недовольства школой бизнеса. Когда Репе Макферсон, бывший президент из "Даны", приобретший широкую известность своими блестящими достижениями по повышению производительности труда в машиностроении, стал деканом высшей школы бизнеса в Стэнфордском университете, один из наших коллег, которого только что выбрали заместителем декана, обеспокоенно отвел нас в сторону. "Нам надо поговорить, - настаивал он. - Я только что имел первую продолжительную встречу с Рене. Он рассказывал мне о своем опыте в "Дана". Знаете ли вы, что ничего из того, что он там делал, даже не упоминается в учебной программе для магистра?"

Утраченная перспектива

Школы бизнеса, однако, не управляют страной. Управляют менеджеры. Остроту проблемы, возможно, усугубляют утрата перспективы и отсутствие чувства целостности организации у так называемого профессионального менеджера. Интересные выводы по этому поводу делает Эд Рапп:

Система порождает целую орду менеджеров с очевидными талантами руководителей, но таланты эти не чувствуют главной линии развития своего предприятия. Профессиональные менеджеры стремятся изучать, анализировать и определять проблемы. Они с головой ушли в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами. Они очень рациональны и аналитичны. Они настаивают на формулировании объективных целей... В некоторых организациях они могут преуспевать, если просто умеют хорошо делать доклады на заседаниях советов директоров или разрабатывать на бумаге стратегии и планы. Трагедия состоит в том, что эти таланты маскируют фактическую нехватку общей способности к управлению предприятием. Эти талантливые исполнители идут на всякие увертки, когда надо принимать действительно сложные производственные решения, и зачастую жалко выглядят, когда им поручают добиться прибыльности, обеспечить нормальную работу и продвинуть организацию на новые рубежи¹⁴.

Другие исследователи отметили то же явление. Автор статьи в нашумевшем номере Бизнес уик, посвященном проблеме реиндустриализации, приводит свои аргументы без лишних слов: "Большинству высших руководителей недостает внутреннего ощущения сути своих предприятий" ¹⁵. Роберт Хэйес и Уильям Абернети не так давно в своей статье "Управляя нашим движением к экономическому упадку", опубликованной в Гарвард бизнес ревью, предлагают ключ к разгадке причины, по которой это происходит: "Типичная карьера больше не обеспечивает будущих высших руководителей глубоким практическим знанием производственно-технической базы их компаний, потребителей и поставщиков... С середины 50-х годов существенно вырос процент вновь назначаемых президентов компаний, чьи непосредственные интересы и опыт лежат в финансовой и юридической областях, а не в производстве" ¹⁶. А Хэйес добавляет: "Вам не хватает решительности крупного руководителя, который просто смотрит на нечто и говорит: "Черт подери, это хороший продукт. Давайте его делать, даже если пока не очевидно, что он окупится"" ¹⁷. Фредерик Герцберг, другой ветеран в области исследования американского опыта управления более чем за 40 лет, просто утверждает: "Менеджеры не любят продукт. Фактически они его побаиваются" ¹⁸.

В противоположность этому мы имеем феноменальный успех японцев в завоевании рынка компактных автомобилей. В чем же именно состоит природа японской магии? Форчун полагает, что дело отнюдь не только в экономии топлива:

Японцы заслуживают уважения за далеко не случайный успех поставки совершенных автомобилей в Соединенные Штаты, которые вдруг ощутили их нехватку. Японские автомобили лучше по качеству пригонки и отделки, деталей кузова, которые хорошо сочетаются друг с другом, дверей, которые не оседают, материалов, которые имеют хороший вид и хорошо служат, безупречной окраски. Самое главное, японские автомобили завоевали репутацию надежных, подтверждаемую в целом более низкой нормой требований на гарантийные ремонты, установленной для них. При этом в техническом отношении большинство японских автомобилей довольно обыкновенны¹⁹.

В одной из наших излюбленных историй, подкрепляющих анализ, проведенный журналом Форчун, говорится о японском рабочем из компании "Хонда", который каждый вечер по пути домой поправляет щетки дворников ветрового стекла у каждой хонды, мимо которой он проходит. Он просто не выносит никакого непорядка в хонде!

Почему же все это так важно? Потому что столь значительная доля образцовости в работе связана с тем, что люди руководствуются настоятельными, простыми и, если хотите, даже прекрасными ценностными установками. Роберт Пирзиг в работе "Дзен и искусство обслуживания мотоцикла" сокрушается:

Во время работы я думал об отсутствии добросовестности в справочниках по цифровым компьютерам, которые я издавал... Они были полны ошибок, неясностей, пропусков и столь сжатой информации, что нужно было прочесть текст раз шесть, чтобы уловить в нем какой-либо смысл. Но что поразило меня, так это соответствие этих справочников отношению к ремонту мотоцикла у людей из автосервиса. По духу это были справочники для них. Это свойство было им присуще. Неявно в каждой строке сквозило равнодушие стороннего наблюдателя, мысль о том, что "вот машина, изолированная во времени и пространстве от всего остального во вселенной. Она не имеет никакого отношения к вам, и вы не имеете никакого отношения к ней, кроме включения определенных тумблеров, поддержания напряжения, контроля за соблюдением правил, выявления ошибок", и тому подобное. Именно так. Механики в своем отношении к машине (мотоциклу Пирзига) не отклонились от установки, принятой в справочнике, по отношению к машине, или от отношения, которое было у меня, когда я привел мотоцикл в мастерскую. Мы все были зрителями. И тогда мне пришло в голову, что нет такого справочника, который имеет дело с реальным делом обслуживания мотоцикла, т.е. с самым главным. Добросовестное отношение к тому, что вы делаете, ничем не воспитывается, оно считается либо несущественным, либо само собой разумеющимся²⁰.

Затем критика переносится на отсутствие заботы о тех, кто мог бы любить продукт, если бы ему дали возможность. Для некоторых критиков в этом обвинении - суть вопроса. Профессор Абернети вспоминает, как его изумило открытие причины успеха японцев в автостроении:

...а ведь японцы, по-видимому, имеют огромные преимущества в уровне издержек.

...Большим сюрпризом для меня стало открытие, что причина не в автоматизации. Они создали "человеческий" подход к производству автомобилей... Они имеют рабочую силу, знающую, что к чему, желающую работать и психологически захваченную изготовлением автомобилей... Мы имеем иной уровень производительности труда в этой стране, и причина тому - множество мелочей. Это не тот порядок вещей, который можно изменить политикой капиталовложений²¹.

Стив Лоор разделяет эту точку зрения. Он ссылается на председателя японской фирмы "Сони" Акио Морита, который ворчит: "Американские менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими" ²². Морита далее описывает свою тщательно подготовленную управленческую революцию на заводах "Сони" в США. Лоор отмечает: "На заводах "Сони" в Сан-Диего и Дотаке неуклонно растет производительность, так что теперь она очень приблизилась к уровню на заводах этой же компании в Японии". Но широко разрекламированный рекорд "Сони" в США бледнеет перед возрождением производственной деятельности одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" после ее приобретения компанией "Мацусита". За пять лет практически без замены рабочей силы дюжине японских управляющих удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней (после продажи) с 70 до 7 % и снизить текучесть кадров с 30 до 1 % в год.

Успех "Сони" и "Мацусита" в Соединенных Штатах- это живое напоминание о том, что, по всей вероятности, никакой "восточной магии", лежащей в основе поразительных достижений японцев в области производительности, нет. Как отмечал один исследователь: "Проблема производительности - это не столько эзотерическая истина, известная только японцам, сколько просто тайна человеческой... лояльности, приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификация личных интересов с успехом компании, а попросту - человеческая связь между подчиненным и его начальником". Имеется, однако, важное культурное различие, которое, по-видимому, способствует развитию производительности, проистекающей от людей, в условиях Японии. Как объяснял нам один высокопоставленный японский руководитель: "Мы сильно отличаемся от остального мира. Паш единственный природный ресурс- это упорный труд нашего народа". Восприятие простых людей - не денег, не машин, не умов - как естественных ресурсов, возможно, является ключом ко всему. Кеничи Омае, глава токийского отделения компании "Маккинси", говорит, что в Японии организация и люди (в организации) - это синонимы. Кроме того, ориентации на людей поощряет приверженность делу производства хорошей продукции и требует способности к умеренному риску и нововведениям от среднего работника. Как объясняет Омае, японские управляющие не устают говорить рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают дело лучше всего... Преуспевающая компания очень полагается на инициативу отдельных людей и групп в деле нововведений и пробуждения творческой энергии. Отдельный работник используется до абсолютного предела его творческих и производственных возмоятостей... Организация в целом - включая такие формы, как ящики для предложений, кружки повышения качества и тому подобное - выглядит "органичной" и "предприимчивой" в отличие от организации "механической" и "бюрократической"²³.

Кимси Манн, главный управляющий компании "Блу-Белл" - второго в мире производителя одежды, - говоря о восьми признаках образцового управления, на которых базируется эта книга, утверждает, что "каждый из восьми признаков относится к людям".

Аналитические башни из слоновой кости

Причиной отсутствия нацеленности на людей или на продукцию в столь большом числе американских компаний, по-видимому, является просто сосредоточенность на чем-то другом. Этим чем-то другим являются анализ с высоты корпоративных башен из слоновой кости и неоправданные надежды на ловкость рук в финансовых вопросах, т.е. инструменты, которые, как представляется, устраняют риск, но, к сожалению, устраняют также и практическое действие.

"Многие компании заходят далеко, - говорит Эд Рапп. - Они находят планирование более интересным, чем реальное производство продукции, пользующейся большим спросом... Планирование - это желанная передышка от текущих производственных проблем. Оно больше вознаграждает интеллектуально и не вызывает того напряжения, которое влечет за собой производственная деятельность... Формализованное долгосрочное планирование почти всегда ведет к чрезмерному вниманию методам его осуществления"²⁴. Флетчер Байром из "Копперз" полагает, что "как система и как дисциплинирующее начало для совместной человеческой деятельности планирование очень ценно. Моя позиция состоит в том, чтобы идти вперед и планировать, но, как только вы разработали свой план, поставьте его пока на полку. Не будьте им связаны по рукам и ногам. Не считайте его главным фактором в принятии решений. Пользуйтесь им для распознавания изменений в реальной обстановке, когда они происходят" ²⁵. Недавно Бизнес уик высказался в том же ключе: "Знаменательно, что ни в "Джонсон энд Джонсон", ни в "ТРВ", ни в "3М" - которые все считаются смотрящими в будущее - в правлении фирмы нет никого, кто бы назывался главным плановиком корпорации" ²⁶.

Дэвид Огилви, основатель "Огилви энд мазер" прямо заявляет: "...Большинство бизнесменов неспособно на оригинальную мысль, потому что не в состоянии освободиться от тирании рассудка" ²⁷. Известный гарвардский профессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: "Создатели моделей строят изощренные деревья решений, претензии которых на полезность уступают разве лишь благоговейному трепету линейных руководителей высшего уровня перед технократами, которые их строят" ²⁸. И наконец, мы имеем пример унизительного провала фирмы "Стандард брэнде" в области разработки стратегии выпуска нового продукта. Согласно статье в Бизнес уик, причиной явилось то, что "Стандард брэнде" наняла команду плановиков из "Дженерал электрик" и затем возложила на них что-то вроде производственных обязанностей. После того как большинство из них пришлось уволить, председатель фирмы заметил: "Блестящие ребята, [но они] не того склада люди, которые могут проводить в жизнь производственные программы..." ²⁹

Все это было не на руку тем многим, кто сделал делом жизни пережевывание чисел. Но проблема состоит не в том, что компании будто бы не должны заниматься планированием. Им чертовски нужно планировать. Проблема в том, что планирование иногда становится самоцелью. Оно выходит далеко за рамки разумного рецепта Байрома - применять его лишь для повышения умственной способности решать реальные проблемы. Вместо этого план становится непререкаемой истиной, и данные, которые не согласуются с заранее составленным планом (например, фактические реакции потребителей на запланированные ранее действия на рынке), встречаются с пренебрежением или с легким сердцем игнорируются. Увлеченность игрой в цифирь вытесняет прагматическую деятельность ("Вы уже провели голосование среди персонала по поводу обоснованности принятых показателей?" - обычный вопрос в производственном комитете одной корпорации, которую мы наблюдали в течение ряда лет).

Эффективность бизнеса в Соединенных Штатах сильно ухудшилась, по крайней мере по сравнению с Японией, а иногда и с другими странами - во многих случаях и абсолютно, в смысле производительности и стандартов качества. Америка больше не делает самые лучшие или самые надежные продукты, и мы в редких случаях делаем их дешевле, особенно в отраслях, где сильна международная конкуренция (например, автомобили и интегральные схемы на кристаллах).

Первая волна наступления на причины этой проблемы была направлена против правительственных чиновников, ответственных за государственное регулирование бизнеса. Однако это, по-видимому, не дало полного ответа. Тогда, к середине 1980 гг., поиски истинных причин сложившейся ситуации привели мыслящих руководителей, представителей деловой прессы и в равной мере ученых к самым основам практики управления. Все они пытались определить, что же разладилось. Неудивительно, что главный удар обрушился на еще недавнюю зависимость Америки от сверханализа и узкий рационализм. И то и другое казалось особенно не в ладах с японским подходом к рабочей силе и к качеству - даже с учетом культурных различий.

Расследование натолкнулось на два труднопреодолимых препятствия. Первое было связано с врожденной робостью. Под огнем оказались в конце концов интеллект и душа бизнесмена. До сих пор пресса подстрекала его только указывать пальцем на других, а именно на государство, которое якобы во всем виновато. Второе, критика столкнулась с проблемой языка. Ее восприняли не как критику узкого рационализма, который мы назвали рациональной моделью, призывая к более широкому подходу, а как наступление на рациональность и на логическое мышление сами по себе, побуждение к бегству в иррациональность и мистику, вплоть до смехотворных утверждений типа того, что единственным решением является перенесение заседаний правления "Форда" в местный центр дзен-буддизма. Разумеется, это было абсурдом.

Давайте, однако, остановимся на минуту и зададим вопрос: что же именно мы понимаем под крахом рациональной модели? На самом деле мы говорим о том, что Томас Кун в своей книге "Структура научных революций" ³⁰ назвал изменением научной парадигмы. Кун утверждает, что ученые в любой области и во всякое время обладают набором общих для них мнений о мире и для данного времени этот набор образует доминирующую парадигму. То, что он называет "нормальной наукой", превосходно работает при данной совокупности общих убеждений. Эксперименты проводятся строго в границах этих убеждений, и делаются маленькие шажки в сторону прогресса. Старым, но превосходным примером является птолемеевский взгляд на вселенную (он держался до XVI в.), согласно которому Земля была центром вселенной, а Луна, Солнце и звезды были помещены в концентрических кругах вокруг нее. Были разработаны сложные математические формулы и модели, которые точно предсказывали астрономические явления на основе птолеме-евской парадигмы. И только тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что с формулой работать легче, если Солнце заменяет Землю в качестве центра, изменилась парадигма.

После того как начинается изменение парадигмы, прогресс идет быстро, хотя и с большой напряженностью. Новые открытия льются потоком в подтверждение новой системы мнений (например, системы Кеплера и Галилея), совершается научная революция. Другими известными примерами изменений парадигмы и последующей научной революции являются переход к теории относительности в физике и к тектонике плит в геологии. Важным моментом в каждом примере является то, что старая рациональность в конце концов заменяется иной, более полезной.

Мы призываем к чему-то подобному в бизнесе. По нашему мнению, старая рациональность является прямой наследницей школы научного управления Фредерика Тейлора и перестала быть полезной дисциплиной. Если судить по действиям менеджеров, которые, по-видимому, работают в рамках этой парадигмы, некоторые из ее общих убеждений включают следующие:

* Больше значит лучше, потому что вы всегда можете получить эффект масштаба деятельности. Если появились сомнения, объединяйте объекты, устраняйте параллелизм, дублирование и расточительство. В связи с этим, если вам удалось укрупниться, примите меры, чтобы все было тщательно и формально скоординировано.

* Единственными безусловными победителями являются производители с низкими издержками. Функции полезности продукции для потребителей побуждают их сосредоточиваться в конечном счете на издержках. Уцелевшие всегда производят дешевле.

* Подвергайте все анализу. Мы научились тому, что можно избежать принятия негласных решений, основываясь на хорошем исследовании рынка, анализе ликвидности путем дисконтирования разновременных затрат и результатов и построении хороших бюджетов. Если мало - это хорошо, то больше должно быть лучше, поэтому пользуйтесь инструментами, подобными формулам дисконтирования для рискованных инвестиций, например в исследования и разработки. Применяйте бюджетирование как модель для долгосрочного планирования. Делайте прогнозы. Устанавливайте жесткие количественные цели на основе этих прогнозов. Составляйте толстые плановые гроссбухи, основпым содержанием которых являются цифры. (В связи с этим забудьте тот факт, что большинство долгосрочных прогнозов обречены оказаться неверными в тот же день, когда они готовы. Забудьте, что ход нововведений по самой своей сути непредсказуем.)

* Избавляйтесь от возмутителей спокойствия, - например, от энтузиастов новых изделий. В конце концов, у нас есть план. Мы хотим, чтобы деятельность по разработке нового продукта привела к победе, и мы посадим на это, если понадобится, 500 инженеров, потому что наша идея лучше, чем любая другая.

* Работа менеджера - это выработка решений. Предъявляйте верные требования. Предъявляйте жесткие требования. Формируйте портфель ценных бумаг. Приобретайте активы в быстрорастущих отраслях. Реальная отдача имеет второстепенное значение. Замените хоть весь персонал управления, если вам нужно добиться правильного выполнения ваших решений.

* Контролируйте все. Работа менеджера состоит в том, чтобы держать все в порядке и под контролем. Очень подробно определите организационную структуру. Составьте подробные должностные инструкции. Разработайте сложные матричные организационные формы, чтобы удостовериться, что каждая возможная случайность учтена. Издавайте приказы. Принимайте бескомпромиссные решения. Обращайтесь с людьми как с факторами производства.

* Организуйте правильное стимулирование, и рост производительности труда не. заставит себя ждать. Если мы создадим для людей сильные и честные денежные стимулы, чтобы они делали все, как следует, и работали хорошо, то проблема производительности отпадет сама собой. Щедро вознаграждайте лучших работников. Избавьтесь от 30-40 % бездельников, которые не желают работать.

* Осуществляйте надзор, чтобы контролировать качество. Качество не отличается от всего остального. Если необходимо, утройте персонал технического контроля (забудьте о том, что в японской автомобильной промышленности персонал технического контроля в расчете на единицу продукции втрое меньше американского). Добейтесь, чтобы контролеры качества подчинялись непосредственно президенту. Мы покажем им (т.е. рабочим), что мы понимаем дело.

* Бизнес - это бизнес и еще раз бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых документах, то можете управлять чем угодно. Люди, продукты и услуги суть просто ресурсы, которые вам надо соединить, чтобы получить хорошие финансовые результаты.

* Высшие руководители мудрее, чем рынок. Тщательно следите за оформлением отчета о результатах хозяйственной деятельности и отчетного баланса и вы будете превосходно выглядеть для посторонних. Главное, не допускайте снижения роста доходов в поквартальном разрезе.

* Конец всему, если мы перестанем расти. Когда вы теряете шансы в своей отрасли, приобретайте активы в отраслях, с которыми вы незнакомы. Тогда вы по крайней мере сможете поддержать тенденцию роста. Хотя кажется, что традиционная коммерческая рациональность в основном приводит в действие двигатель современного бизнеса, на самом деле она просто-напросто по большей части не объясняет по существу, отчего работают образцовые компании. Почему так? В чем изъяны этой описанной выше традиционной рациональности?

Что касается количественной, аналитической стороны, то в ней содержится неустранимая склонность к консерватизму. Сокращение издержек становится приоритетом номер один, а повышение доходов отходит на задний план. Это ведет к одержимости издержками, а не качеством или к подновлению старых продуктов, а не к "баловству" с ненадежными новыми продуктами или развитием бизнеса, к стабилизации производительности с помощью инвестиций, а не к приданию новой энергии рабочей силе. Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное.

Как отмечает Джон Стейнбрунер из Гарварда, "если требуется количественная точность, то при современном положении вещей она достигается только путем такого сужения области анализа, что большая часть важных проблем оказывается за пределами рассмотрения" ³¹. Это ведет к замыканию на затратной стороне управления. В этой области цифры являются наиболее "неоспоримыми". Кроме того, стабилизация обстановки производится механически и выражается очень легко - приобретите новую машину, заменяющую 19 рабочих мест, сократите бумаготворчество на 25 %, снимите две поточные линии и ускорьте одну оставшуюся.

Одновременно количественный анализ приводит к еще одной непроизвольной девальвации проблемы повышения рентабельности. Анализ не в состоянии оценить сверхэнергию, сверхисполнительность, которые привносит в свое дело персонал "ИБМ" или "Фрито-Лэй", занятый сбытом. На деле, согласно одному исследователю, каждый раз, когда аналитики принимаются за выяснение причин "99,5 %-ного уровня обслуживания" компании "Фрито-Лэй" ("неоправданно высокий" уровень обслуживания в так называемом товарном секторе), у них разгораются глаза и они начинают показывать, как много можно было бы сэкономить, если бы только "Фрито-Лэй" уменьшила свою приверженность к обслуживанию. Аналитики "правы", "Фрито" тотчас же сэкономила бы деньги. Но аналитики никак не в состоянии оценить воздействие ничтожной меры ненадежности в обслуживании на героический сбытовой Персонал - не говоря уже о клиентах "Фрито" в розничной торговле - и тем самым на потерю в конечном счете доли рынка или падение прибыли. С аналитической точки зрения сверхприверженность к надежности со стороны "Кэтерпиллер" ("запасные части будут доставлены в любую точку земного шара через 48 часов или "Кэт" возмещает убытки") либо "Мэйтаг" ("десять лет безотказной работы") не имеет смысла. G аналитической точки зрения целенаправленное дублирование работ по созданию новых продуктов в компаниях "ИБМ" и "3М" или "поедание" одной марки в "ПГ" другой маркой той же компании - это все то же дублирование. Семейное чувство в компании "Делта", почтение к человеку в "ИБМ" и преклонение "Макдональдс" и "Дисней" перед аккуратностью не имеют смысла в количественном выражении.

Применяемый без разбору аналитический подход ведет к абстрактной, бессердечной философии. Помешательство на подсчете трупов в процессе "системного анализа" ведения войны во Вьетнаме и неспособность понять упорство и глубину восточного ума при рассмотрении долгосрочных проблем достигали кульминации в самом катастрофическом для Америки расточении ресурсов человеческих, моральных и материальных. Все же упоение тогдашнего министра обороны Макнамары количественным "системным анализом" стало знамением времени. Один из его соратников по "Форд мотор", Рой Эш, пал жертвой этого же несчастья. Вот что говорит Форчун о его неудачах в "Литтон": "Будучи крайне абстрактным в своем видении бизнеса, [Эш] наслаждался, упражняя свой острый ум в анализе самых изощренных методов учета. Такое самоупоение побуждало его мыслить с поистине королевским размахом: строить новые города, создать верфь, которая выпускала бы самые совершенные в техническом отношении суда, так же как в Детройте выпускают автомобили" ³². К сожалению, журнал Форчун повествует не только о неудаче Эша в "Литтон", но и о похожей катастрофе десятью годами позже, которая погубила "AM интернэшнл", созданную под его руководством.

Рационалистский подход изгоняет элемент жизни из ситуаций, которые должны быть в первую очередь живыми.

Быть узкорационалъным часто означает занимать негативную позицию. Пагубность увлечения анализом в управлении хорошо описывает Питер Друкер: "Современный профессиональный менеджер часто видит себя в роли судьи, который говорит либо "да", либо "нет" по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена, который считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наверняка наложит вето на новую идею. Она всегда "непрактична""³³. Джон Стейнбрунер подчеркивает то же самое, комментируя роль аппарата управления вообще: "По существу, проще сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный" ³⁴. Есть роли тех, кто "предостерегает", и тех, кто "поддерживает". Несмотря на попытку представить уравновешенную картину, совершенно ясно, что авторитет беспристрастно применяемой аналитической модели склоняется на сторону предупреждения, а не поддержки.

Главный руководитель "Мобил" Роули Уорнер-млад-ший подхватывает эту тему, объясняя, почему его компания решила не участвовать в аукционе морских нефтяных залежей в Прадхоу-Бей в 1960 г.: "Финансисты из этой компании оказали плохую услугу изыскателям... Бедняги изыскатели пострадали от людей, которые ничего не смыслят в нефти и газе" ³⁵. Как обычно, красноречивы по этому вопросу Хэйес и Абернети: "Мы считаем, что в последние два десятилетия американские менеджеры все больше полагались на принципы, которые высоко оценивают аналитическую беспристрастность и методологическую элегантность в ущерб интуиции... опирающейся на опыт. Но имея связи с практикой, аналитические формулы теории ценных бумаг толкают менеджеров все дальше к крайней осторожности в распределении ресурсов"³⁶. И наконец, Джордж Джилдер в книге "Богатство и бедность" говорит: "Творческая мысль (предвестница нововведения) требует акта веры" ³⁷. Он разбирает пример за примером, обращаясь к прошлому, к строительству железных дорог, утверждая, что, "когда они строились, их вряд ли можно было оправдать с экономической точки зрения" ³⁸.

Современный вариант рационализма не ценит экспериментирования и непримирим к ошибкам. Консерватизм, который прощает бездействие и существование многолетних "исследовательских групп", часто ставит бизнесменов именно перед тем, чего они пытаются избежать, - перед необходимостью создать в конце концов один большой шанс. Громоздкие группы разработчиков продуктов анализируют и анализируют, пока не пройдут годы и они не вложат себя полностью в один суперпродукт, во всех мелочах привлекательный для всех. Тем временем "Диджитал", "3М", "ХП" и "Вэнг" в горячке экспериментирования работали "иррационально", хаотично и внедрили за тот же период по десятку и более новых продуктов каждая. Движение вперед имеет место только тогда, когда мы что-то делаем: испытываем опытный образец на одном-двух потребителях, проводим быструю и поверхностную пробу рынка, ставим временное устройство на действующую поточную линию, проверяем новую стратегию сбыта на 50 тыс. клиентов.

Порядки, царящие в большинстве крупных компаний, требуют наказывать за ошибку, неважно, насколько полезна, мала или незаметна она была. Это особенно смешно, если вспомнить, что самый доблестный предок современной деловой рациональности назывался научное управление. Экспериментирование - это основной инструмент науки: если мы экспериментируем успешно, то, по определению, будем делать много ошибок. Но чересчур рациональные бизнесмены находятся в двусмысленном положении, потому что даже сама наука не всегда с готовностью идет своей тернистой дорогой к прогрессу. Роберт Мертон, признанный историк науки, так описывает типичную научную статью:

[Существует] глубокая разница между научной работой, как она описывается в печати, и действительным ходом исследований... Эта разница немного напоминает разницу между учебными пособиями по научной методологии и тем, как ученые на самом деле думают, чувствуют и делают свою работу. Книги по методологии изображают идеальные стереотипы... не воспроизводят беспорядочных компромиссов, на которые постоянно идут ученые. В научной статье изображается безупречная внешность, которая говорит очень мало или ничего об интуитивных скачках, ложных стартах, ошибках, тупиках и счастливых случайностях, которые лихорадят исследование ³⁹.

Сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии по иммунологии, безапелляционно заявляет: "Нет никакого смысла заглядывать в научные "статьи", так как они не просто скрывают, но активно искажают ход мысли в работе, которую они описывают" ⁴⁰.

Антиэкспериментаторство неизбежно ведет к сверхсложности и негибкости. Тип мышления, характерный для "суперпродукта", нигде не проявляется так сильно, как в поисках "сверхоружия" в военных ведомствах. Комментатор Виллидж войс отмечает:

Чтобы легче всего понять тот ужас, который вызвал в Пентагоне Спинни (старший аналитик из отдела анализа и оценки программ министерства обороны), следует процитировать его вывод: "Наша стратегия достижения все возрастающей технической сложности и изощренности сделала высокотехнологичные решения и боевую готовность взаимно исключающими друг друга". То есть, чем больше США тратят денег на военные цели в данный момент, тем меньше они способны к боевым действиям... крупные военные расходы привели к созданию меньшего числа технически более сложных самолетов, которые, как правило, находятся в бездействии. Дислокация меньшего числа самолетов означает более сложную и тонкую коммуникационную систему, которая едва ли уцелеет в военных условиях⁴¹.

Осторожность и паралич в отношении реальных действий, сопутствующие анализу, препятствуют экспериментаторству. А это в свою очередь ведет, по иронии судьбы, к весьма рискованному умонастроению "большой ставки" или "сверхоружия". Винт закручивается еще туже. Чтобы производить такие сверхизделия, невероятно сложные и в конечном счете не работающие, требуются соответствующие структуры управления. Эта тенденция находит наивысшее выражение в формальной матричной организационной структуре. Примечательно, что уже почти за 20 лет до "золотого века" матриц в середине 70-х годов исследователь Крис Арджирис указал на главные слабости матрицы:

Почему эти новые административные структуры и стратегии сталкиваются с трудностями?.. Посылка, лежащая в основе этой [матричной] теории, состояла в том, что если цели и критические пути, ведущие к ним, определены правильно, то люди будут стремиться к сотрудничеству ради достижения этих целей в соответствии с самым лучшим планом, который они могли бы составить. На практике, однако, оказалось, что теорию трудно применить... Еще шаг - и исполнение бумажной работы могло стать самоцелью. 71 % менеджеров среднего звена показал, что поддержание бесперебойного потока документов, относящихся к производственному планированию и пересмотру целевых программ, приобрело такое же важное значение, как и выполнение производственных обязанностей, порученных каждой группе... Другой способ приспособиться к ситуации состоял в том, чтобы устраниться и предоставить высшему звену руководства самому нести ответственность за успешное управление программой. "Это их дитя - пусть сами заставляют его работать..." Часто упоминается также проблема парализованности группы бесчисленными мелкими решениями⁴².

Можно преодолеть синдром сложности, но это нелегко. ЭВМ типа ИБМ-360 является одним из примеров наиболее выдающегося успеха в истории американского бизнеса, и все же се разработка была беспорядочной. По горячим следам председатель совета директоров фирмы Томас Уотсон-старший поручил вице-президенту Фрэнку Кэри "разработать систему, которая предохранит нас от повторения подобного рода проблем". Кэри выполнил то, что ему было сказано. Однако через несколько лет, когда он сам стал председателем, одним из первых его решений было избавиться от трудоемкой структуры разработки продуктов, которую он создал для Уотсоиа. "Уотсон был прав, - признавал он. - Она [структура разработки продукта] предотвратит повторение хаоса, которым сопровождалась модель 360. К сожалению, она гарантирует также, что мы больше никогда не создадим другого изделия, подобного 360-й модели".

Ответом образцовой компании на сложность является подвижность - управленческий вариант экспериментирования. Реорганизации происходят все время. "Если вы столкнулись с проблемой, так затратьте на нее ресурсы и уладьте ее, - говорит один из руководителей "Диджитал", - это нетрудно". Флетчер Байром из "Копперз" подтверждает: "Из всего того, что я наблюдал в корпорациях, наибольшие затруднения вызывала тенденция к заорганизованности, порождающая жесткость, неприемлемую в эпоху быстро ускоряющихся перемен". Дэвид Паккард из "ХП" отмечает: "Следует отказываться от чрезмерно жесткой организации... Если организация стремится работать эффективно, то передача информации должна идти через наиболее эффективный канал независимо от структурной схемы организации. Это то, что очень часто происходит повсюду. Я часто думал о том, что после того, как вы организовались, следует выбросить организационную схему"⁴³. Говоря о предмете американской организационной рациональности, наш японский коллега Кен Омае сказал: "Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации. Никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью..."⁴⁴ Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

Рационалистический подход не поощряет неформальности. Анализировать, планировать, сообщать, специфицировать, проверять - таковы глаголы, характеризующие рациональный процесс. Взаимодействовать, испытывать, пробовать, ошибаться, оставаться в контакте, учиться, менять направление, приспосабливаться, модифицировать, смотреть - это некоторые из глаголов, применяемых в неформальных процессах управления. Последние мы слышим чаще всего в наших интервью с лучшими компаниями. "Интел" выделяет дополнительные залы для заседаний просто для того, чтобы увеличить вероятность неформального решения проблем с участием представителей разных дисциплин. "3М" организует клубы всех сортов специально для того, чтобы расширить взаимодействие персонала. "ХП" и "Диджитал" не жалеют денег на собственные воздушные и наземные транспортные системы просто для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Продукт за продуктом появляется вследствие реализации фундаментального принципа "тесной стыковки" Патрика Хэггерти в "ТИ" ⁴⁵. Все это означает, что люди беседуют, решают проблемы и улаживают дела, вместо того чтобы занимать позицию, дебатировать и откладывать.

К сожалению, однако, управление путем принятия декретов представляется более привлекательным большинству американских менеджеров. Они с сомнением качают головами, выражая недоверие к "3М", "Диджитал", "ХП", "Блумингдейл" и даже к "ИБМ", чьи внутренние процессы им кажутся вышедшими из-под контроля. В конце концов, кто же в здравом уме станет вводить "управление путем блуждания повсюду" в качестве краеугольного принципа философии, как это делает "ХП"? И вот оказывается, что неформальный контроль через постоянный внеплановый обмен информацией в действительности гораздо строже, чем управление через цифры, от которых можно уклониться или ускользнуть. Но вам придется потратить много сил, чтобы внедрить эту идею за пределами круга образцовых компаний.

Рационалистическая модель побуждает нас пренебрегать значением ценностей. Мы почти не встречались с тем, чтобы новые смелые решения вытекали из точно определенных целей или из рационального анализа. И хотя, несомненно, хорошие компании обладают превосходными аналитическими возможностями, мы считаем, что их важные решения формируются больше под влиянием их ценностей, чем под воздействием их ловкости в обращении с цифрами. Лучшие компании создают широкую, развивающуюся, усвоенную всем персоналом культуру, внутренне связанную схему, в которой ответственные люди ведут поиск соответствующих изменений. Способность этих компаний извлекать необыкновенную самоотдачу от больших масс людей опирается на способность создавать чувство очень высокой цели. Такая цель неизменно вытекает из влюбленности в продукт, обеспечения наивысшего обслуживания, преклонения перед нововведениями и отдачи от всех. Такая высокая цель неизбежно находится в противоречии с 30 целями управления бизнесом, 25 показателями сдерживания роста издержек, 100 унизительными правилами поведения для производственных рабочих или с постоянно меняющейся аналитически выведенной стратегией, которая делает упор на издержки в этом году, на нововведения - в следующем и бог знает на что - в третьем.

В рационалистском мире мало места для внутренней конкуренции. Не предполагается, чтобы компания конкурировала сама с собой. Но в ходе изучения образцовых компаний мы постоянно сталкивались с многочисленными примерами этого явления. Более того, мотивом к соревнованию чаще был вызов со стороны коллег, нежели приказ босса. "Дженерал моторз" первой выступила с идеей внутренней конкуренции 60 лет тому назад. А сегодня ее виртуозами являются "3М", "ПГ", "ИБМ", "ХП", "Блумингдейл" и "Таппервэр". Ключевыми словами здесь являются: "параллелизм между отделениями", "дублирование номенклатуры", "большое число групп по разработке новых изделий", "обширные потоки информации", позволяющие сравнивать производительность и усовершенствования. Почему же происходит так, что столь многие проходят мимо этой идеи?

Опять-таки, в конечном счете роковую роль играет приверженность к анализу того, что можно анализировать. Действительно, можно в точности измерить издержки, связанные с дублированием ассортимента и разнообразием производственных технологий. А управлять дополнительными выгодами от постоянного потока новых изделий, создаваемых неукротимыми рационализаторами, и приростом выигрыша в производительности благодаря непрерывным нововведениям, предлагаемым конкурирующими группами производственников, гораздо труднее, если это вообще возможно.

Неверный акцент

Возможно, самая значительная слабость узкого подхода к рациональности не в том, что он неверен сам по себе, а в том, что он прийел к чрезмерной несбалансированности в наших представлениях об управлении. Гаролд Ливитт из Стэнфордского университета разработал хороший способ объяснения этого аспекта. Он рассматривает процесс управления как поток трех взаимодействующих переменных: определения курса действий, принятия решений и исполнения. Трудность с рациональной моделью состоит в том, что она обращена только к среднему элементу - принятию решений. При объяснении различий между тремя видами деятельности Ливитт предлагает аудитории сначала рассмотреть политических деятелей, чьи стереотипы наиболее точно подходят под эти категории. Например, типичная аудитория предлагает президента Джона Кеннеди в качестве глашатая курса действий. Для стереотипа лица, принимающего решение, они могут выбрать Роберта Макнамару в его роли министра обороны или Джимми Картера как президента. В качестве прототипа исполнителя каждый думает о Линдоне Джонсоне: "Давайте подумаем вместе", или: "Я бы предпочел, чтобы он находился в палатке и мочился наружу, а не был снаружи и мочился в палатку".

Чтобы облегчить понимание, Ливитт заставляет аудиторию ассоциировать различные профессии с его тремя категориями. К тем, кто попадает в категорию принятия решения, относятся системные аналитики, инженеры, магистры деловой администрации, статистики и профессиональные американские менеджеры - странные компаньоны, но очень похожие друг на друга своей склонностью к рациональному подходу. К профессиям, связанным с исполнением, должны быть отнесены те, кому в основном достанутся пинки за работу с людьми - психологи, сбытовики, учителя, социальные работники и большинство японских менеджеров. И пакопоц, в категории глашатаев курса действий мы обнаруживаем поэтов, художников, предпринимателей и лидеров, которые оставили собственный след в какой-нибудь области.

Ясно, что эти три процесса взаимно связаны и акцент на одном за счет исключения двух других довольно опасен. Ряды бизнесменов переполнены несостоявшимися глашатаями курса - мастерами ничегонеделания. Точно так же среда исполнителей изобилует соглашателями-сбытовиками, которым не хватает широты взгляда. Предметом этой главы являются ловушки, поджидающие тех, кто переоценивает принятие решений. Суть всего этого в том, что управление в бизнесе имеет с определением курса и исполнением по крайней мере столько же общего, как и с принятием решений. Эти процессы различны по своей сути, но они могут дополнять и усиливать друг друга.

Определение курса действий - это, в сущности, эстетический, интуитивный процесс, процесс проектирования. Имеется бесконечное множество альтернатив, которые можно рассматривать при проектировании в качестве проблем - говорим ли мы об архитектурном проекте или о руководящих ценностях для бизнеса. В этой бесконечности содержится множество идей и тут рациопальный подход очень полезен для отсеивания всякой чепухи. Как правило, мы остаемся, однако, лицом к лицу с множеством хороших конструктивных идей, и никакой объем аналитической работы не поможет нам осуществить выбор среди них, так как окончательное решение - это, в сущности, дело вкуса.

Исполнение тоже сильно отдает идиосинкразией. Как подчеркивает Ливитт: "Люди очень любят своих детей и обычно не очень интересуются другими детьми". В качестве консультантов нам часто приходится сталкиваться с тем, как мало пользы клиенту, если мы "аналитически докажем", что выбор "А" является наилучшим - и остановимся на этом. На данном этапе в процессе консультирования выбор "А" - это наше дитя, но не их, и никакой объем блестящего анализа не сможет заставить не участвовавших в нем людей принять его. Они должны войти в проблему и понять ее - а затем овладеть ею для себя.

Как уже говорилось, мы не выступаем за решительный сдвиг баланса ии в сторону определения курса, ни в сторону исполнения. Рационализм имеет большое значение. Качественный анализ будет полезен для ориентации бизнеса в правильном направлении при определении курса и также для отсеивания тупиковых альтернатив. Но если вы хотите сохранить свои конкурентные позиции, то вам следует прекратить злоупотреблять решением проблем с рационалистических позиций.

Глава 3. Человек ждет мотивации

Центральная проблема для рационалистического подхода к организации людей состоит в том, что люди не очень рациональны. Попросту говоря, человек неверно устроен для того, чтобы подходить под старую модель Тейлора или современную структурную схему организации (или, разумеется, наоборот, если следовать нашим доводам в этой книге). В действительности если наше понимание нынешнего состояния психологии приближается к правильному, то проблема человека - это в конечном счете исследование конфликтов и парадоксов. Как нам представляется, для того чтобы понять, почему образцовые компании достигают такого эффекта в пробуждении у десятков и даже сотен тысяч людей как приверженности делу, так и склонности к постоянным нововведениям, необходимо принять во внимание то, как они справляются со следующими противоречиями, присущими человеческой природе.

1. Все мы эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу и вообще любим воображать себя победителями. Но дело в том, что наши таланты подчиняются нормальному статистическому распределению, и в действительности ни один из нас вовсе не так хорош, как ему или ей хотелось бы думать. Однако если мы будем все время воротить нос от этой реальности, то это не принесет нам ни малейшей пользы.

2. Образное, символическое правое полушарие нашего мозга играет по крайней мере столь же важную роль, как и рациональное, дедуктивное левое. Мы мыслим историями по крайней мере столь же часто, как и четкими данными. Вопрос "Верно ли ощущение?" более важен, чем "Получается ли это у меня?" или "Могу ли я это доказать?".

3. Как информационные процессоры мы одновременно несостоятельны и достойны изумления. С одной стороны, мы можем удерживать в мозгу сколько-нибудь отчетливо самое большее полдюжины или около того фактов. Ясно поэтому, что управляющие органы должны испытывать сильнейшее давление - особенно в крупных организациях - в пользу сильного упрощения событий. С другой стороны, наш бессознательный ум очень силен и накапливает обширный запас стереотипов, если мы позволяем ему это. Опыт - превосходный учитель, но большинство бизнесменов, по-видимому, недооценивает его в том особом смысле, который мы опишем ниже.

4. Мы продукты своей среды и очень чувствительны и отзывчивы на поощрения и взыскания. Нами также движут сильные внутренние импульсы, самомотивация.

5. Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в смысле жизни и будем готовы пожертвовать многим ради тех институтов, которые одарят нас этим смыслом. Одновременно нам нужна независимость, чтобы чувствовать себя так, как если бы мы были хозяевами своей судьбы, и чтобы иметь силы проявить себя.

Ну и как же большинство компаний разрешает эти противоречия? Они очень гордятся тем, что ставят перед людьми действительно мобилизующие цели (группам повышения производительности, группам разработки изделий или главным управлениям отделений). Они совершенно рациональны, но в конечном счете обречены на провал. Почему же "ТИ" и "Таппервэр", напротив, настаивают на том, чтобы группы сами ставили себе цели? Почему "ИБМ" устанавливает квоты продаж своей продукции таким образом, что почти все сбытовики могут их реализовать? Наверняка в "ТИ" есть ленивые рабочие. И какими бы разумными ни были программы набора, отбора и подготовки персонала в области сбыта в "ИБМ", это вовсе не значит, что этот гигант намеревается укомплектовать свой сбытовой персонал одними сверхзвездами. Так что же тогда происходит?

Ответ на удивление прост, хотя и пропускается мимо ушей большинством менеджеров. Недавно в одном психологическом исследовании случайно выбранным взрослым мужчинам было предложено проранжировать себя по "способности вести дела с другими людьми". Все опрошенные отнесли себя к верхней половине совокупности, 60 % отнесли себя к верхним 10 % совокупности, а 25 % опрошенных с исключительной скромностью считают, что входят в первый 1 % совокупности. В параллельном исследовании 70 % отнесли себя к верхнему квартилю по способности к лидерству; только 2 % считает, что их способности как лидеров ниже средних. Наконец, даже в той области, в которой большинству мужчин трудно обмануться, по крайней мере 60 % заявили, что они входят в верхний квартиль по атлетическим качествам; только 6 % признали, что как атлеты они ниже среднего.

Мы все считаем себя выдающимися людьми. Мы необычайно, дико иррациональны в отношении самих себя, И это имеет очень большие последствия для организации. Мы обнаруживаем, что большинство организаций видит свой персонал в отрицательном свете. Они буквально поносят своих сотрудников за плохую работу; в действительности большинство более сурово на словах, чем на деле, но и суровый выговор тем не менее запугивает людей. Они призывают не бояться риска и наказывают даже за ничтожные промахи. Они хотят нововведений, но убивают дух чемпионства. Нахлобучив рационалистские шляпы, они конструируют системы, которые, кажется, специально рассчитаны на то, чтобы разрушать собственные представления рабочих о себе. Возможно, они не стремятся к этому, но тем не менее делают.

Мысль, так настойчиво пробивающаяся в исследованиях, которые мы рассматривали, состоит в том, что мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны преподать тот урок, что нет никаких причин, по которым мы не можем создавать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль. Большей части людей из их персонала удается чувствовать себя победителями. Их способности распределены но нормальной кривой, как и в любой другой большой совокупности, но разница в том, что системы управления, действующие на фирмах, повышают уровень удачливости, а не степень неудачливо-СТ1И. Люди сплошь и рядом реализуют свои цели и задачи, потому что цели и задачи установлены таким образом (часто самими людьми), чтобы происходило именно это.

Для не столь образцовых компаний верно обратное. Если "ИБМ" удается обеспечить, чтобы 70-80 % ее сбытового персонала выполняло свои задания, другая компания (конкурент "ИБМ" в части ее номенклатуры) работает так, что в обычный год только 40 % ее сбытовиков реализует свои квоты. При таком подходе по крайней мере 60 % сбытовиков чувствует себя неудачниками. Их это раздражает и ведет к дисфункциональному, непредсказуемому, маниакальному поведению. Заклеймите человека неудачником, и он начнет вести себя как неудачник. Как заметил один менеджер из "Дженерал моторз": "Наши системы контроля построены на явной предпосылке, что 90 % людей ленивые неумехи, только и ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь еще одурачить нас. Мы деморализуем 95 % работников, которые ведут себя, как взрослые люди, тем, что создаем системы для прикрытия наших слабых мест, возникающих оттого, что 5 % действительно являются плохими работниками".

В образцовых компаниях системы предназначены не только для того, чтобы порождать множество победителей: они построены так, чтобы прославлять победу, раз она достигнута. В их системах необычайно широко применяются нематериальные стимулы. Они полны торжественной шумихи.

Имеются и другие возможности позитивного усиления. Наиболее интригующим открытием - в другой важной области психологических исследований, называемой "теорией атрибуции", - является так называемая фундаментальная ошибка атрибуции, сформулированная Ли Россом из Стэнфорда². Теория атрибуции пытается объяснить, чему мы приписываем успех или неудачу. Был ли это счастливый случай? Или же умение? Не опростоволосились ли мы? Не победила ли нас система? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая так интригует психологов, состоит в том, что обычно мы любой успех воспринимаем как наш собственный, а любую неудачу - как следствие системы. Если все идет хорошо, то совершенно ясно, что "Я сделал это", "Я талантлив" и тому подобное. Если происходит что-нибудь плохое, то "Это все они", "Это система". И снова выводы для организации очевидны. Люди выпадают из общего ритма, если чувствуют, что они терпят неудачу, потому что виновата "система". Они идут в ногу, когда система ведет их к вере в то, что они удачливы. Они учатся тому, что могут делать дело с помощью своего умения, и, что самое важное, они, вероятно, попытаются это повторить.

Старая истина гласит: "Успех влечет за собой новый успех". Как оказывается, она имеет под собой солидную научную основу. Исследователи, изучающие мотивацию, обнаружили, что основным фактором является просто самоощущение у мотивированных субъектов, что у них на самом деле все получается. Получается у них или нет по каким-либо абсолютным стандартам, по-видимому, не имеет большого значения. В одном эксперименте³ группе взрослых предложили отгадать десять головоломок. Все десять были одинаковыми для всех. Они поработали над ними, возвратили, и затем им были сообщены результаты. Так вот, в действительности сообщенные им результаты были фиктивными. Половине испытуемых было сказано, что они отвечали хорошо, семь ответов из десяти верны. Другой половине сообщили, что их дела обстоят неважно, семь ответов из десяти неверны. Затем всем были предложены другие десять головоломок (одинаковые для всех). Та половина, которой было сказано, что они решали хорошо в первом раунде, действительно выступила лучше во втором, а другая половина выступила действительно хуже. Очевидно, даже простая ассоциация с прошлым личным успехом ведет к большему упорству, более сильной мотивации, к чему-то такому, что заставляет нас действовать лучше. Уоррен Беннис в книге "Бессознательный заговор. Почему руководители не могут руководить" находит много подтверждений этому: "При изучении работы школьных учителей оказалось, что когда они многого ожидают от своих учеников, то уже одного этого достаточно, чтобы вызвать рост коэффициента умственного развития на 25 очков"⁴.

Исследование функций мозга показывает, что левое и правое полушария существенно различаются. Левая половина - это рассуждающее, последовательное, словесное полушарие, это "логическая", рациональная половина. Правая половина - это артистическая половина, это половина, которая видит и запоминает устойчивые стереотипы, вспоминает мелодии, создает стихи. Абсолютное различие обоих полушарий демонстрировалось неоднократно, например когда неизбежная хирургическая операция в случаях эпилепсии рассекает связи между двумя половинами. Исследования показывают, что правое полушарие очень сильно в образном восприятии вещей, но не может выразить словами ни одной из них. Левая половина не может запомнить устойчивые формы, например лица людей. Те, кто говорит: "Я плохо помню имена, но никогда не забываю лица", вовсе не дефективны; просто у них немного преобладает правое полушарие.

Артур Кестлер подчеркивает доминирующую роль, нравится это или нет, нашего правого полушария. В своей книге "Призрак в машине" Кестлер приписывает наши самые основные эмоции, наше пристрастие к войне и разрушению "недоразвитой [правой] половине мозга". Он утверждает, что "[наше] поведение продолжает испытывать доминирующее влияние сравнительно грубой и примитивной системы"⁵. А Эрнест Беккер доходит до того, что говорит: "Психоаналитический акцент на сотворенность [например, наших главных характерных черт] - это длящаяся интуитивная догадка о человеческом характере" ⁶. Он добавляет, что она настойчиво заставляет пас "добиваться выхода за пределы", "избегать изоляции" и "больше всего бояться беспомощности".

Организационные следствия из этого направления мысли неопровержимы, хотя и содержат потенциальную темную сторону (например, мы будем делать почти все возможное, чтобы добиться "выхода за пределы"). Исследователь бизнеса Генри Минцберг развивает этот момент:

Один факт повторяется снова и снова во всех этих исследованиях: основные управленческие процессы необыкновенно сложны и таинственны (для меня как исследователя, а также для менеджеров, которые их осуществляют); они работают с самой неопределенной информацией и опираются на наименее ясно сформулированные умственные процессы. По-видимому, эти процессы более относительны и целостны, чем упорядочении и последовательны, и более интуитивны, чем осознанны. Представляется, что они наиболее характерны для деятельности, относящейся к правому полушарию⁷.

Итог всех исследований левого и правого полушарий мозга наводит на мысль, что все виды бизнеса заполнены на 100 % очень иррациональными (по стандартам левого полушария) эмоциональными человеческими существами: людьми, которые отчаянно хотят быть в командах-победительницах ("стремятся к выходу за пределы"); теми, кто процветает в товарищеской обстановке эффективной малой группы или организационной единицы ("избегают изоляции"); созданиями, которые хотят быть так устроенными, чтобы чувствовать, что они по крайней мере частично управляют своими судьбами ("избегают беспомощности"). Так вот, мы не уверены в том, что образцовые компании открыто исходят из соображений, отражающих особенности правого полушария, при разработке своих методов управления. Но результаты таковы, что кажется, будто имеет место именно это, особенно в сравнении с их конкурентами. Они попросту учитывают эмоциональную, более примитивную сторону (хорошую и плохую) человеческой природы и пользуются преимуществами этого. Они предоставляют возможность стать лучшим, создают ситуацию для стремления к качеству и образцовости. Они предлагают поддержку, более того - прославление; они используют малые, тесно сплоченные единицы (от автономных отделений до ударных бригад или других типов команд); они предоставляют человеку в рамках защищенных организационных единиц возможность проявить себя, например как члену кружка повышения качества в "ТИ", где их имеется 9 тыс.

Отметим также, что подобное неявное признание образцовыми компаниями правосторонних свойств мозга идет непосредственно за счет более традиционной, направляемой левым полушарием деловой практики: интересы, за которые нужно бороться, очень далеки от 30 квартальных целей управления по целям (МБО). Тесно связанные группы или небольшие отделения пренебрегают экономией от роста масштабов производства. Разрешение свободы выражения мнений для тысяч кружков повышения качества является вызовом "одному наилучшему способу" традиционной организации производства.

Имеется еще один аспект специфики нашего правого полушария, который обычно не учитывается в традиционной управленческой премудрости, но, несомненно, имеется в образцовых компаниях. Это - интуитивная творческая сторона. Многие считают науку и математику царством логической мысли, а логическая рациональная мысль, конечно же, играет выдающуюся роль в повседневном прогрессе науки. Но, как мы указывали в связи с изменением научной парадигмы, логика не является истинным двигателем научного прогресса. Вот как описывал Джеймс Уотсон, один из первооткрывателей структуры ДНК, двойную спираль в ту ночь, когда он завершил свое исследование: "Она так прекрасна, представьте себе, так прекрасна" ⁸. В науке эстетика, красота концепции столь важна, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн счел возможным утверждать: "Когда вы находите что-то простое, что согласуется со всей физикой и действительно, по-видимому, объясняет, что происходит, то немногие опровергающие экспериментальные данные отнюдь не являются возражением" ⁹. Когда бывший председатель "Макдональда" Рэй Крок пишет стихи о гамбургерах, то он вовсе не бывает невменяем; просто он признает значение красоты как отправной точки для последующей коммерческой логики.

Мы "мыслим" интуитивной стороной нашей натуры так же, как и нашей логической, а возможно, и больше. Психологи-экспериментаторы Амос Тверски и Дэпиел Каннеман ¹⁰ являются лидерами основного направления в экспериментальной психологии, которое называется "познавательные уклоны", возникшего около 20 лет назад. Тест за тестом обнаруживают у развитых субъектов - даже имеющих научную подготовку - уклон в сторону интуитивного. Например, явление, которое они назвали "репрезентативность", сильно отражается на наших мыслительных способностях. Проще говоря, на нас более сильное влияние оказывают истории (маленькие рассказы, законченные и имеющие смысл сами по себе), чем данные (которые, по определению, совершенно абстрактны). В типичном эксперименте испытуемым рассказывается история о человеке, дается кое-какая сопутствующая информация, а затем предлагается угадать его профессию. Например, испытуемым говорится, что "Джеку 45 лет. Он женат, имеет четверых детей. Он в общем консервативен, осторожен и амбициозен. Он не проявляет интереса к политическим и социальным вопросам и тратит большую часть своего свободного времени на многочисленные хобби: домашние плотницкие работы, плавание под парусом и математические головоломки". Затем испытуемым говорится, что описание Джека выбрано из совокупности, содержащей 80 % адвокатов и 20 % инженеров. То, что им сообщают, что в выборке преобладают адвокаты, не имеет значения. Испытуемые выбирают профессию на основе своего стереотипа профессии. В данном случае большинство испытуемых решает, что Джек - инженер.

Грегори Бэйтсон также приводит аргументы в пользу преобладания репрезентативности:

Вот рассказ, который я уже приводил и буду приводить впредь: человек захотел узнать, что такое разум, но не в природе, а в его собственном большом компьютере. Он спросил его: "Рассчитываешь ли ты, что когда-нибудь будешь думать, как человек?".Машина приступила к анализу своих вычислительных наклонностей. Наконец она выдала свой ответ на бумаге, как это делают такие машины. Человек бросился знакомиться с ответом и увидел аккуратно отпечатанные слова: ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ РАССКАЗ. Рассказ - это маленький узел или комплекс таких видов связности, которые мы называем значимостью. Конечно же, компьютер был прав. Именно так мыслят люди¹¹.

К сходным выводам относятся следующие:

1. Мы не обращаем внимания на прошлые исходы. История волнует нас не больше, чем хороший свежий анекдот (или, возможно, лакомый кусочек). Мы оперируем данными, которые легко приходят на ум (Каннеман и Тверски называют это "эвристикой наличия"), даже если они не имеют статистического обоснования. Когда мы в течение недели встречаем трех друзей в отеле в Токио, мы скорее склонны думать "Как странно", а не размышлять о вероятности, что знакомые нашего круга склонны часто посещать те же места, что и мы.

2. Если два события существуют одновременно, хотя и в неопределенном смысле, мы спешим сделать выводы о причинности. Например, в одном эксперименте испытуемым даются клинические данные о людях, а также их фотографии. Позже, когда испытуемых просят вспомнить, что же они обнаружили, они очень сильно преувеличивают корреляцию между тем, как человек выглядит, и его объективными характеристиками - о людях, действительно вызывающих подозрение по натуре, обычно (и ошибочно) делается вывод, что они имеют какие-то особенные глаза.

3. Мы неисправимы в отношении размеров выборки. Мы находим малые выборки почти столь же убедительными, как и большие, иногда даже более убедительными. Например, рассмотрим ситуацию, в которой человек вынимает два шара из урны и оба оказываются красными. Затем другой человек вынимает 30 шаров и находит, что 18 - красные, а 12 - белые. Большинство людей считает, что первая выборка является более сильным доказательством, что в урне содержится больше красных шаров, хотя в чисто статистическом смысле более обоснованной является вторая выборка.

И все богатство экспериментальных данных, накопленное к настоящему времени в тысячах экспериментов, показывает, что люди мыслят интуитивно. Они мыслят "по простым правилам (принятия) решений", и это лишь изысканный способ выразить тот простой факт, что в этом сложном мире они доверяют своему инстинкту. Нам нужны средства отбора в бесконечном множестве мелочей, и мы начинаем с эвристики - ассоциаций, аналогий, метафор и способов, которые служили нам прежде.

В этом есть и хорошее и плохое, хотя мы думаем, что больше хорошего. Слабое место в том, что, как показывают эксперименты, наш коллективный инстинкт не очень пользуется таинственным миром вероятности и статистики. Вот это действительно область, в которой небольшое усиление подготовки в рациональном аспекте принесло бы плоды! А сильная сторона в том, что, возможно, только интуитивный скачок позволит нам решать проблемы в этом сложном мире. Как мы ниже увидим, в этом главное преимущество человека перед машиной.

Простота и сложность

Одной из отличительных черт образцовых компаний является понимание ими важности стремления к упрощению явлений вопреки неодолимой тенденции к усложнению.

Для этого имеется сильное основание, и мы обращаемся за ответом к нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон тесно связан с областью искусственного интеллекта, разработчики которого пытаются научить компьютеры в большей мере "думать", как люди, вместо того чтобы вести неэффективные изматывающие поиски решений.

К числу наиболее важных открытий Саймона и его коллег относится, например, то, что люди не справляются с обработкой больших потоков новых данных и информации. Они обнаружили, что мы можем удерживать в краткосрочной памяти, ничего не забывая, самое большее шесть или семь групп данных.

Мы снова сталкиваемся с парадоксом, важным для управления, поскольку мир крупных компаний сложен. Насколько он сложен, можно видеть из того факта, что если количество людей в компании растет в арифметической прогрессии, то число возможных взаимодействий между ними растет в геометрической. Если в нашей компании работает десять человек, мы все можем быть в контакте друг с другом, потому что число способов, которыми мы можем взаимодействовать, например, в обсуждениях один на один, равно 45. Зато если у нашей компании тысяча занятых, то аналогичное число возможных взаимодействий один на один возрастает приблизительно до 500 тыс. Если в нашей компании работает 10 тыс. человек, то число взаимодействий возрастает до 50 млн. Чтобы справиться со сложными коммуникационными потребностями, возникающими в силу одного только размера, нам требуются системы соответствующей сложности, во всяком случае нам так кажется.

Недавно мы прочли массу предложений в области бизнеса. Ни одно из них не было тоньше 50 страниц. Затем мы ознакомились с личными программами старших руководителей компании с оборотом 500 млн. долл., производящей потребительские товары. Редко, когда эти программы содержали менее 15 целей на год, и даже 30 целей не было редкостью. Не так уж чрезмерно, скажете вы, пока не представите себе, что высшее руководство пытается точно знать о ходе карьеры 500 главных людей в компании, а значит, о примерно 15 тыс. личных целей, сформулированных перед ними.

Итак, какова же логическая реакция, когда обстоятельства становятся все более и более сложными для высших руководителей? Что они делают, когда их начинают одолевать тысячи целей, которые, как ожидается, они должны как-то рассматривать? Что делают они, когда все эти цели оказываются лишь малой частью всего объема информации, с которой они должны работать? Тогда они набирают аппарат, чтобы упростить дела для себя.

Действительно, аппарат может упростить дела - для них. Но аппарат делает жизнь очень несладкой для людей в производственных подразделениях. В тот момент, когда аппарат любой численности вступает в дело, он начинает запрашивать информацию, создавать инструкции, распоряжения, директивы, отчеты и, наконец, анкеты о том, как работает сам аппарат. В какой-то момент при увеличении размеров организации наступает ее информационная перегрузка. Краткосрочная память не может обрабатывать всю информацию или даже ее малую часть, и обстановка становится очень запутанной.

Но, как это часто бывает, образцовые компании, по-видимому, нашли средства справиться с этой проблемой. Прежде всего, они намеренно поддерживают небольшие размеры аппарата корпораций. В этом случае в корпорации нет лишнего аппарата, чтобы создавать слишком большую путаницу для нижних уровней. Например, "Эмерсон", "Шламбергер" и "Дана" являются высокоэффективными корпорациями с оборотом от 3 млрд. до 6 млрд. долл., и все же каждой из них управляют менее 100 человек в штаб-квартирах корпораций. Между тем "Форд" имеет 17 уровней управления, тогда как "Тойота" (и насчитывающая в своих рядах 800 млн. верующих римская католическая церковь) всего пять. В качестве другого подсобного средства образцовые компании сосредоточивают внимание на основных деловых ценностях и немногочисленных целях. Сосредоточенность на немногих основных ценностях позволяет каждому знать, что же действительно важно, следовательно, в этом случае просто меньше необходимость в ежедневных инструкциях (т.е. в ежедневной перегрузке краткосрочной памяти). Репе Макферсон, когда он принял бразды правления в "Дана", театрально выбросил директивные наставления толщиной 22,5 дюйма и заменил их декларацией о философии компании на одной странице, в которой упор делался на "производительных людей". (Его контролеры пришли в ужас: "Это означает, что может быть 74 различных процедуры на 74 различных заводах фирмы". "Да, - ответил Мак-ферсон, - и, может быть, это означает, что вы, ребята, должны будете наконец начать зарабатывать свое жалованье".)

Многие из этих компаний устраняют бумаготворчество с помощью специальных ударных рабочих групп. И среди борцов с бумаготворчеством "ПГ" сделало легендой ее настойчивое требование, чтобы докладные записки были на одной странице и почти единственным средством письменной информации. Другие компании готовы ограничиться "субоптимальными" решениями вместо глобального оптимума; они пренебрегают очевидным эффектом масштаба, мирятся с большим уровнем параллелизма, дублирования и ошибок, именно затем, чтобы не координировать все; впрочем, при их размерах они это никак и не смогли бы делать. Когда мы будем рассматривать результаты исследований опыта управления в дальнейших главах, мы встретим десятки приемов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы упрощать ситуацию. В каждом случае они игнорируют "реальный", т.е. сложный, мир. Будучи действительно упрощенцами, они не только упрощают. Разумеется, лозунг "ТИ" "Больше двух целей - уже не цели" нереалистичен; тридцать целей являются более реалистичным описанием мира. Но правило, которому следует "ТИ", соответствует человеческой природе. При небольшом везении и дьявольски большой настойчивости можно действительно сделать только два дела за год.

В своем исследовании по искусственному интеллекту Саймон пришел к другому поразительному результату, оказавшемуся в конечном счете обнадеживающим. Обратившись к изучению долгосрочной памяти, он и его сотрудники занялись задачей программирования компьютеров для игры в шахматы. В этом исследовании содержится важная идея, которая связывает вместе роль рационального и роль интуитивного. Саймон начал с предположения, что в шахматы можно играть на чисто рациональной основе, т.е. можно составить программу для компьютера аналогично дереву решений. Перед ходом компьютер заглядывал бы вперед и рассчитывал все возможные ходы и ответные ходы. Теоретически это можно сделать. Однако это непрактично, так как число возможностей имеет порядок 10¹²⁰. (Триллион, например, имеет порядок 10¹².) Самые быстродействующие из современных компьютеров могут выполнять до 10²⁰ операций за сто лет. Так что программирование нашего компьютера на рациональное поведение просто нереализуемо.

Пораженный этой идеей, Саймон продолжал исследовать, что же на самом деле делают хорошие шахматисты. Проводя исследование, он обращался к шахматистам-мастерам - лучшим в мире - с просьбой недолго посмотреть (в течение 10 с) на партии, в которых уже произошли какие-то события и на досках находилось еще около 20 фигур. Он обнаружил, что шахматисты-мастера могли позже вспомнить расположение практически всех фигур. Это совершенно не согласуется с теорией краткосрочной памяти. Когда попросили подвергнуться такому же испытанию шахматистов категории А (на один ранг ниже мастеров), они показали гораздо худшие результаты. Может быть, у мастеров лучше краткосрочная память? Но вот в чем загвоздка с этой идеей: ни мастера, ни игроки категории А не могли вспомнить расположения фигур на досках, когда они составлялись случайно, а не в играющихся партиях. Должно работать что-то еще.

Это что-то еще, считает Саймон, связано с тем, что шахматисты-мастера имеют гораздо более сильно развитую долгосрочную шахматную память; и эта память принимает форму подсознательно запоминаемых стереотипов, или того, что Саймон назвал шахматными "словарями" ¹². Если игрок категории А имеет словарь около 2 тыс. стереотипов, то у мастера словарь составляет около 50 тыс. стереотипов. Оказывается, что шахматисты пользуются мышлением типа дерева решений только в очень ограниченном смысле. Они начинают со следующих стереотип-пых конструкций: встречал ли я это раньше? в каком контексте? что работало прежде?

Когда мы стали вплотную заниматься выводами из исследований Саймона, мы были поражены его универсальной применимостью. Признаком истинного профессионала в любой области всегда был богатый словарь стереотипов, развившийся благодаря годам формального образования и особенно благодаря годам, практического опыта. Опытный доктор, артист, механик - все они имеют богатые словари стереотипов; Саймон называет теперь эти стереотипы "старые друзья".

Данное понятие заслуживает того, чтобы быть особенно отмеченным, так как в нагнем разуме оно выражает истинную ценность опыта в бизнесе. Оно помогает объяснить важность управления на основе обхода рабочих мест. Выигрывают не только подчиненные от того, что им уделяется внимание. Опытный босс имеет развитые инстинкты; его "словарь старых друзей" - стереотипов немедленно подскажет ему, идут ли дела хорошо или плохо.

Понятие словаря стереотипов может оказать нам помощь в нескольких отношениях, раз мы думаем о его значении для образцовости в управлении. Оно должно помочь нам больше полагаться на наши инстинкты в. ключевых решениях. Оно должно побуждать нас чаще искать совета у потребителей и рабочих. И наконец, оно должно вдохновить нас на неотступные размышления о ценности экспериментирования в противовес просто отдельным исследованиям.

Положительное подкрепление

У Б. Скинпера плохая репутация в некоторых кругах. Считается, что его методы в конечном счете связаны с манипуляцией поведением. Он действительно подставляет себя для нападок со всех сторон. В своем популярном трактате "За пределами свободы и достоинства" он, например, призывает не к чему иному, как к "всесторонней технологии поведения" ¹³. Он заявляет, что все мы просто продукты стимулов, которые мы получаем из внешнего мира. Определите среду достаточно полно, и вы сможете точно предсказывать действия индивида. Мы сталкиваемся с той же проблемой, на которую натолкнулись рационалисты с "экономическим человеком". Подобно тому как homo economicus не может знать достаточно много (т.е. все), чтобы максимизировать свою функцию полезности, и мы никогда не можем приблизиться к достаточно точному определению среды, чтобы прогнозировать поведение. К сожалению, мы склонны отбрасывать некоторые из очень сильных и практически ценных результатов Скиннера из-за самонадеянности его претензий и содержащейся в них идеологии.

Если мы посмотрим глубже, то обнаружим, что самым важным уроком из работ Скиннера является роль позитивного усиления, вознаграждений за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие обращают особое внимание на асимметрию между положительным и отрицательным подкреплением (особенно угрозой санкций). Короче говоря, негативное усиление будет вызывать изменение в поведении, но часто странным, непредсказуемым и нежелательным образом. Положительное подкрепление тоже вызывает изменение поведения, но обычно в желательном направлении.

Почему на это надо тратить время? Нам кажется, что самым главным для всей совокупности представлений об управлении является отношение "начальники - подчиненные", идея менеджера как "босса" и как следствие из нее то, что приказы должны издаваться и исполняться. Угроза наказания есть подразумеваемая основа такого рода власти. До тех пор пока преобладает эта основная предпосылка, мы не обращаем никакого внимания на настоятельную потребность людей быть победителями. Более того, многократное негативное подкрепление является, как говорит Скиннер, обычно бессмысленной тактикой. Она не дает хороших результатов. Ее результатом обычно является маниакальное, неуправляемое поведение. Далее, наказание не подавляет желания "делать плохо". Скиннер говорит: "Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежпему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания" ¹⁴.

Положительное подкрепление, с другой стороны, не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает пашу самооценку. Чтобы привести сначала отрицательный пример, предположим, что нас наказали за "плохое обслуживание покупателя". Мы не только не знаем, что конкретно надо сделать, чтобы улучшить обслуживание, но мы можем удачно отреагировать, "научившись" совершенно избегать покупателей. Говоря словами Скиннера, "покупатель" сам по себе, а не "плохое обслуживание покупателя", ассоциировался с наказанием. С другой стороны, если кто-нибудь скажет нам в форме комплимента от "покупателя, пожелавшего остаться неизвестным", что мы "действовали просто в лучших традициях "XYZ корпорейшн", проявив внимание к мелкой жалобе миссис Джонс", что же, это совсем другое дело. По Скиннеру и по нашему собственному опыту, мы, вероятно, воспитаем служащего, который без лишних церемоний сам стремится найти побольше разных миссис Джонс, чтобы хорошо их обслужить. Он или она уже поняли, что конкретный положительный стереотип поведения ведет к наградам и в то же время удовлетворяет ненасытную потребность человека в повышении самооценки.

"Оре-Ида", очень преуспевающий филиал компании "Хейнц", производящий замороженные пищевые продукты, пробует применять интригующую вариацию на данную тему с целью повысить степень обучаемости и способность к риску в исследовательской деятельности. В ней тщательно определено то, что называется "идеальной неудачей", и предусмотрен даже салют из пушки в ознаменование каждого такого события. Концепция идеальной неудачи возникает из простого осознания, что все исследования и разработки по природе рискованны, что единственный путь к успеху проходит через множество попыток, что основная цель управления должна состоять в стимулировании множества попыток и что хорошая попытка, в результате которой можно чему-нибудь научиться, должна превозноситься, даже если она завершилась неудачей. Как побочный продукт, они узаконивают и даже создают благоприятный климат для предложений о быстром прекращении работ над явно неудачными проектами, вместо того чтобы позволять им тянуться с неизбежно высокими затратами средств и конечной деморализацией персонала.

Положительное подкрепление выдвигает хорошие явления на повестку дня, вместо того чтобы снимать что-то с повестки. Жить в бизнесе, как, впрочем, везде, - это, в сущности, обращать внимание на то, как мы распределяем свое время. Таким образом, самый важный результат управления состоит в том, чтобы побудить других переключить внимание в желательных направлениях (например: "Уделяйте больше времени работе с покупателями"). Есть только два способа осуществить такое переключение. Или мы пытаемся путем положительного подкрепления мягко подвести людей через какой-то промежуток времени к тому, чтобы они обращали внимание на новые виды деятельности. Или же мы можем "взять быка за рога" и просто-напросто исключить нежелательные явления из обсуждения (например: "Перестаньте засиживаться в кабинетах и заполнять формы"). Аргументы Скиннера сводятся к тому, что борцовский подход, по всей вероятности, будет гораздо менее эффективным, даже если он не будет выглядеть таковым в краткосрочном аспекте. То есть запрет на обсуждение вопросов ведет либо к открытому, либо к скрытому сопротивлению: "Я уйду из кабинета, если вы настаиваете, но я буду проводить время в местной пивной". Подход типа "ставить на повестку дня" ведет к.процессу естественного распространения того нового, что требуется. Положительно подкрепленное поведение постепенно начинает занимать все большую и большую долю времени и внимания. По определению, что-то (кто знает что?) менее желательное начинает выпадать из повестки дня. Но оно выпадает на основе нашего процесса сортировки. Явления, которые выпадают, это как раз те, которые мы хотим удалить, чтобы освободить пространство для положительно подкрепленных вопросов. Разница в подходе существенна. Если бы в силу одного только времени (неотвратимая сила) мы сочли нужным удалить низкоприоритетный пункт, то очень маловероятно, что мы будем обманывать себя и попытаемся продолжать менее привлекательное (только что удаленное из рассмотрения) поведение. Итак, применение положительного подкрепления идет по потоку, а не против него.

Наши наблюдения сводятся к тому, что большинство менеджеров зпает очень мало о ценных качествах положительного подкрепления. Многие, как оказывается, либо вообще не ценят его, либо считают его недостойным себя или не очень действенным. Свидетельства из образцовых компаний решительно указывают на то, что менеджеры которые думают таким образом, оказывают себе в высшей степени медвежью услугу. Образцовым компаниям известна, по-видимому, не только ценность позитивного подкрепления, но также как им управлять.

Как подчеркивает Скиниер, метод подкрепления более важен, чем степень его силы¹⁵. В первую очередь, оно должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Мы замечаем, например, что системы целей МБО, ориентированные на деятельность ("Пустить завод в Роквилле к 17 июля"), более характерны для образцовых компаний, чем системы целей, ориентированные на финансовые показатели.

Во-вторых, подкрепление должно быть безотлагательным. Про Томаса Уотсона-старшего рассказывают, что он ввел практику выписывания чека прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль "блуждающего менеджера" во время своих обходов предприятий. В наших исследованиях неоднократно приводились другие примеры немедленного вознаграждения: Компания "Фоксборо" отчаянно нуждалась в технической новинке для выживания в начальном периоде. Однажды поздно вечером один ученый-разработчик ворвался в кабинет президента с действующим опытным образцом в руках. Ошеломленный элегантностью решения и лихорадочно соображая, как наградить за это, президент подался вперед в своем кресле, обшарил ящики стола, нашел что-то, протянул через стол разработчику и воскликнул: "Вот!" В его руке был банан, единственная, награда, которую он мог предложить немедленно. С этого момента значок в виде маленького золотого банана стал высшим отличием за научные достижения в "Фоксборо". Да не покажется это слишком приземленным, в "ХП" мы услышали рассказ о сбытовиках, анонимно посылающих фунтовые пакеты с фисташками агенту, который продал новую машину.

Третье, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупнейшие события, заслуживающие золотого банана, случаются не часто, поэтому система должна вознаграждать малые победы. Обмен хорошими новостями - обычное дело в образцовых компаниях.

Четвертой особенностью является то, что довольно значительный объем обратных связей происходит в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства. Когда вы помните о том, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления может оказаться для вас самой мощной.

И наконец, Скиннер утверждает, что регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым. Таким образом, непредсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. Более того, малые награды часто оказываются более эффективными, чем большие. Большие премии кому-то часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы.

У скиннеровских понятий подкрепления имеются многочисленные ответвления. Наиболее значительным обоснованно считается ныне широко признанная "теория социальных сравнений" Леона Фестингера. Его гипотеза, выдвинутая в 1951 г., сводилась к тому, что люди наиболее усердно стремятся оценивать свои достижения путем сравнения самих себя с другими людьми, а не по абсолютным показателям¹⁶. (На самом деле это направление исследований восходит к 1897 г., когда Норман Триплетт обнаружил в контролируемом эксперименте, что велосипедисты "едут быстрее, когда соревнуются друг с другом, а не с часами".) Мы видели много примеров использования социальных сравнений образцовыми компаниями. Для них характерны регулярное выявление лидеров среди сотрудников (основа систем управления в "ТИ", "Интел" и "Дана"), широкая доступность информации о сравнительной эффективности работы (групп сбыта, маленьких бригад повышения производительности и т. п.) и целенаправленно стимулируемая внутренняя конкуренция (например, среди руководителей, отвечающих за разработку и реализацию новых изделий, в "ПГ"). Это всё методы, находящиеся в разительном противоречии с традиционными методами управления. В 1955 г., будучи молодым человеком, Рене Макфорсон чуть не был уволен за то, что рассказывал людям на своем заводе о том, как обстоят дела со сбытом и прибылями и какое место они занимают среди других заводов. В 1972 г. уже как председатель совета директоров "Дана" он посетил завод в Толидо, действующий с 1929 г., на котором ни менеджеры, ни рабочие никогда не имели доступа к информации о состоянии дел. Печально, но эта история не является исключением. Мы ждем, что люди будут находить мотивы в вакууме. Чтобы представить проблему в должном свете, мы, однако, должны подчеркнуть, что не пропагандируем усиление в качестве отправной точки для теории, объясняющей, чем живут образцовые компании. Труды Скиннера имеют большое значение и, как мы говорили, в основном недооцениваются в теории и практике управления. Но более важное значение для высокоэффективной работы, на наш взгляд, имеет внутренняя мотивация. На первый взгляд самомотивация во многих отношениях противоречит положениям теории подкрепления; но, по нашему мнению, обе теории превосходно согласуются друг с другом. В целой серии экспериментов Эдвард Диси из Рочестерского университета показал ¹⁷, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Диси обнаруживает, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Может быть, и неудивительно, что менеджеры не питают страстного влечения к применению положительного подкрепления. С одной стороны, оно отдает обещанием "златых гор" (слишком невероятно), а с другой - похлопыванием по спине (слишком эфемерно). Однако, мы были удивлены тем, до какой степени внутренняя мотивация недооценивается в большинстве компаний. Напротив, образцовые компании открывают в присущих работе ценных свойствах источник внутренней мотивации для своих рабочих. "ТИ" и "Дана" требуют, чтобы группы и отделения ставили собственные цели. Практически все образцовые компании руководствуются лишь немногими ключевыми ценностями и затем предоставляют персоналу бесчисленные возможности проявить инициативу в поддержку этих ценностей - выбирать собственные пути, тем самым делая задание и его исход своими собственными.

Действия, смыслы и самоконтроль

Хотя, возможно, лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление - это синонимы. "Но я же еще много лет тому назад сделал качество нашей целью номер один", - раздается слезная жалоба. Менеджеры не могут садиться за руль автопогрузчиков. Но они могут действовать. Они что-то делают. Короче говоря, они уделяют внимание одним вещам, а не другим. Их действия выражают их приоритеты, и это говорит громче, чем слова. В случае с качеством, о котором упоминалось выше, один из подчиненных президента компании пояснил смысл сказанного: "Конечно, он за качество. То есть, он никогда не говорил: "Мне нет дела до качества". Просто он за все сразу. Он говорит: "Я за качество" дважды в год и "Отгружайте продукцию" дважды в день". В другом случае президент компании, действующей в наукоемкой отрасли, связал надежды на оздоровление своей компании с новыми продуктами, публично провозгласив, в частности перед финансистами, что они на подходе. Ознакомление с его календарем и регистратором телефонных разговоров показало, что только 3 % своего времени он действительно уделял новым изделиям. И все-таки с неподдельной искренностью он спрашивал нас, почему даже его ближайшие соратники не воспринимают его обращение.

Интересно, что эта туманная область является предметом горячей и длительной полемики в психологии. Существуют две школы мысли. Одна утверждает, что установки (убеждения, директивы, декларации) предшествуют действиям - модель "Говори, затем делай". Другая, явно более влиятельная, отстаивает обратную логику. Джером Бруцер, психолог из Гарварда, выражает существо дела, когда говорит: "Более вероятно, что, действуя, вы вызываете в себе чувство, чем, чувствуя, приводите себя к действию" ¹⁸. Эпохальный эксперимент, осуществленный в 1934 г., подстегнул полемику. Он недвусмысленно продемонстрировал, что часто имеется лишь слабая связь между открыто выраженным убеждением и реальным действием:

В 1934 г. Лапьер, белый профессор, путешествовал по Соединенным Штатам с молодым студентом - китайцем и его женой. Они останавливались в 66 гостиницах и мотелях и питались в 184 ресторанах. Во всех гостиницах и мотелях, кроме одного, им предоставляли номер и никогда не отказывались обслуживать в ресторане. Спустя некоторое время во все эти заведения было послано письмо, в котором спрашивалось, примут ли они в качестве гостей китайцев. (В то время в США были сильны антикитайские настроения.) 92 % ответили, что не примут. Лапьер и вслед за ним многие другие истолковали эти данные как отражение существенного расхождения между поведением и установками. Почти все владельцы заведений вели себя приемлемым образом, но выразили установку на нетерпимость, когда получили вопрос в письменной форме¹⁹.

Аналогично то, что называется исследованиями типа "ногу в дверь" ²⁰, демонстрирует важность постепенного перехода к сильной вовлеченности. Например, в одном эксперименте в Пало-Алто, Калифорния, большинство испытуемых, которые сначала согласились поместить в своем окне, выходящем на улицу, маленький знак в поддержку кампании (за безопасность движения), впоследствии согласились выставить в своем переднем дворе щит с разрешением посторонним копать большие ямы на лужайке перед домом. С другой стороны, те, кого не просили сделать первый маленький шаг, отклонили большой в 95 случаях из 100.

Выводы из такого рода рассуждений ясны: только если вам удастся побудить людей действовать, пусть в незначительных делах, так, как вы хотите, они станут верить в то, что делают. Более того, процесс вербовки сторонников усиливается открытым управлением процессом раздачи отличий после дела - иными словами, публичным и непрестанным восхвалением малых достижений по ходу дела. "Делать что-нибудь" (множество экспериментов, испытаний) означает быстрое и эффективное обучение, адаптацию, распространение и вовлеченность; это признак хорошо управляемой компании.

Кроме того, как оказывается, наши образцовые компании формулируют свой путь развития в виде стратегии, а не наоборот - выводят его из стратегии. В изложении ведущего исследователя процесса разработки стратегии Джеймса Брайена Куиина роль руководства в разработке стратегии не очень напоминает процесс с преобладанием количественного анализа. Он перечисляет главные задачи руководства и этот длинный перечень включает усиление понимания, повышение осведомленности, изменение символов, узаконение новых точек зрения, тактические изменения и проверку частичных решений, расширение политической поддержки, преодоление оппозиции, стимулирование и структуризацию гибкости, запуск пробных шаров и пребывание в систематическом ожидании, создание оазисов приверженности, выработку сосредоточенности, управление коалициями и формализацию приверженности (например, предоставление каких-то полномочий "энтузиастам") ²^l. Роль лидера, в таком случае, это роль дирижера и наклейщика ярлыков: взять то, что можно получить в ходе действия, и преобразовать это - обычно post factum - в устойчивую приверженность к новому стратегическому направлению. Короче говоря, он создает то, что становится смыслом работы персонала.

Как отмечает Бруно Беттелхейм, "если мы надеемся жить не просто от момента до момента, а в истинном осознании нашего существования, то наша величайшая потребность и самое трудное достижение состоит в том, чтобы найти смысл нашей жизни" ²². Он подчеркивает исторически важную роль сказок и мифов в формировании смысла жизни.

Во время работы над исследованием наших образцовых компаний нас поражало повсеместное употребление историй, лозунгов и легенд, когда люди пытались объяснить особенности своих великих организаций. Все компании, в которых мы проводили опросы, от "Боинга" до "Макдональда", были прямо-таки богатейшими собраниями анекдотов, мифов и преданий. И мы имеем в виду миф. Подавляющее большинство людей, которые рассказывают сегодня истории о Т. Д. Уотсоне из "ИБМ", никогда не встречали либо не испытывали непосредственного влияния этого человека. Недавно два инженера из "XII" (в возрасте около 25 лет) в течение часа развлекали пас историями о "Билле и Дэйве" (Хыолетте и Паккарде). Позднее мы с удивлением узнали, что ни один из них не видел основателей фирмы, не говоря уже о беседе с ними.

В наши дни людям, подобным Уотсону и Джаннини из "Бэнк оф Америка", приписывают роли мифического масштаба, которые реальным людям было бы очень трудно исполнять. Тем не менее в организационном смысле эти истории, мифы и легенды оказываются очень важными, потому что они выражают общие укоренившиеся ценности организации, т.е. культуру.

Во всех случаях без исключения преобладание и целостность культуры оказывается существенным свойством образцовой компании. Более того, чем сильнее культура и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы или подробные процедуры и правила. В этих компаниях люди, стоящие внизу, знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку дюжина основополагающих ценностей является абсолютно ясной. Один из наших коллег работает в крупной компании, недавно образовавшейся в результате ряда слияний. Он говорит: "Понимаете, проблема в том, что каждое решение принимается впервые. Руководство тонет в мелочах, ибо нет культурных норм".

Напротив, в образцовых компаниях общие, укоренившиеся ценности ясны, во многом благодаря богатой мифологии. Каждый в "Хьюлетт-Паккард" знает, что ему полагается быть новатором. Каждый в "Проктер энд Гэмбл" знает, что качество продукции является sine qua nоn (Непременное условие, - лат.).

Хуже работающие компании тоже часто обладают сильными культурами, но только там они дисфункциональны. Они обычно концентрируют внимание на внутрифирменной политике, а не на потребителе или же сосредоточиваются на "числах", а не на продукции и не на людях, которые производят и продают ее. Лучшие компании, с другой стороны, всегда, по-видимому, понимают то, чего компании, которые ставят только финансовые цели, не знают или не считают важным. Образцовые компании явно понимают, что каждый человек (а не только 50 человек в руководстве, которые получают особые премии) ищет смысла своей работы.

Самое рискованное из того, что мы делаем, относится к изменению организационных структур. Страсти накаляются, и почти каждый чувствует себя в опасности. Почему же должно быть так? Ответ состоит в том, что, если у компаний нет прочных представлений о себе, отражающихся в их ценностях, историях, мифах и легендах, единственная защита людей исходит от того, какое место они занимают на структурной схеме организации. Поставьте это под угрозу, и если у корпорации отсутствует какая-нибудь возвышенная цель, то вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу их жизни в бизнесе*.

Потребность в смысле на самом деле так сильна, что большинство людей уступит значительную долю свободы действий и мнений организациям, которые внесут этот смысл в их жизнь. Образцовые компании отличаются очень сильными микрокультурами, столь навязчивыми, что вы либо принимаете их нормы, либо уходите. Для большинства людей в образцовых компаниях нет компромисса. Одна очень способная руководительница в области сбыта потребительских товаров говорила нам: "Вы знаете, как сильно я восхищаюсь компанией "Проктер энд Гэмбл". Она лучшая в своей отрасли. Но я не думаю, что смогла бы когда-нибудь там работать". Она доказывала ту же точку зрения, какую имел в виду Адам Миерсон из Уолл-стрит джорнэл, когда призывал нас написать редакционную статью на тему "Почему мы не хотели бы работать в одной из наших образцовых компаний". Культуры, которые создают смысл существования для столь многих, других отталкивают.

Некоторых из тех, кто комментировал наши исследования, интересовало, не становится ли западнёй сама сила структур и культур хороню управляемых компаний. Возможно, да. Во-первых, дух приверженности им так силен, что компании могут быть слепы к резким переменам в деловой среде. Это справедливо. Но мы могли бы возразить, что в общем случае ценностные установки образцовой компании почти всегда делают упор на близость к потребителю или как-то еще ориентированы на внешний мир. Напряженная сосредоточенность на потребителе делает образцовую компанию необычайно чувствительной к среде и тем самым более способной к адаптации, чем ее конкуренты.

Для нас более тревожной стороной сильной культуры является постоянно присутствующая возможность злоупотреблений. Одна из потребностей, удовлетворяемых культурами сильных образцовых компаний, является потребность большинства из нас в безопасности. Мы пожертвуем очень многим в пользу тех институтов, которые наделяют нас чувством смысла нашего существования и благодаря этому чувством безопасности. К сожалению, в стремлении к безопасности большинство людей, по-видимому, уж слишком готово подчиняться авторитету, обретая смысл через твердо поддерживаемые верования, другие - слишком хотят проявлять власть.

Это относится и к культурам образцовых компаний. Но спасительная сила последних заключается в том, что их культуры не сосредоточены лишь на их внутренних процессах. Мир образцовой компании в особенности открыт для потребителей, которые в свою очередь вносят чувство равновесия и сбалансированности в среду, в противном случае чреватую клаустрофобией. Вызывающий беспокойство аспект сильной корпоративной культуры виден из того, как складываются дела в иной обстановке у тех, кто провел большую часть жизни в фирме, если они уходят. По нашим наблюдениям, правда не подкрепленным специальными исследованиями, дела у них складываются хуже, чем можно было ожидать, учитывая их часто "звездные" достижения в лучших компаниях. Это немного похоже на баскетболиста-снайпера, проданного из команды-лидера в другую и в итоге играющего намного хуже. Эти люди часто совершенно не подозревают о мощной системе поддержки, которая стояла за ними в образцовой компании, и в самом лучшем случае чувствуют себя без нее потерянными и озадаченными.

И наконец, как это ни парадоксально, образцовые компании явно используют в своих интересах еще одну сугубо человеческую потребность - потребность быть хозяином своей судьбы. В то же время, когда мы почти стремимся к подчинению тем институтам, которые дают нам смысл существования и тем самым чувство безопасности, мы хотим также самоопределения. С одинаковой страстью мы одновременно стремимся к самоопределению и к безопасности. Это явно иррационально.

Область психологии, изучающая потребность в самоопределении, называется "иллюзия контроля". Попросту говоря, ее данные свидетельствуют о том, что, если люди считают, что могут хотя бы в умеренной степени лично контролировать свою судьбу, они будут проявлять большее упорство в решении стоящих перед ними задач. Они будут лучше их решать. Они будут, чувствовать большую ответственность за них. Так вот, одним из активных направлений этих экспериментальных исследований является изучение "познавательных сдвигов". В типичном эксперименте здесь испытуемые оценивают вероятность своего успеха в будущих заданиях после того, как они приобрели некоторый опыт подобной деятельности²³. Результаты вполне состоятельны: независимо от того, кто были испытуемые - взрослые или студенты младших курсов, - они все переоценивали шансы на успех в выполнении легкого задания и занижали шансы на успех в трудном задании. Короче говоря, они регулярно смещают оценки вероятностей событий. Если их зафиксированный прежний рекорд составил 60 % успеха в легком задании, испытуемые оценят свои будущие шансы на успех в 90 %. Если продемонстрированная в прошлом способность выполнения трудных заданий составила 30 %, то испытуемый даст 10 % на успех в будущем. Нам нужно побеждать и выделяться - отчаянно, поэтому мы завышаем вероятность выполнения легкого задания. А также сохранить лицо и обеспечить безопасность, и мы занижаем возможность выполнения трудного задания.

Ряд экспериментов, которые поистине высвечивают нашу потребность в самоопределении и в то же время нашу жажду контроля, относятся к разновидности "отключить шум", упоминавшейся во введении. Даже если мы никогда не пользуемся кнопкой, тот факт, что мы можем ею воспользоваться, если захотим, скачкообразно повышает наши деловые качества. Другие подобные эксперименты дают аналогичные результаты. Испытуемый, которому разрешили запустить руку в лотерейный ящик, будет верить, что шансы вытащить выигрышный билет у него выше, чем когда билеты вынимает кто-то другой. Если испытуемому дают на пробу четыре банки безалкогольных напитков без этикеток и затем просят выбрать, какой ему больше нравится, то он будет ценить свой выбор гораздо больше, чем в том случае, когда банок только две. ("Напитки" были одним и тем же питьем во всех случаях.) И снова тот факт, что, по нашему мнению, мы имеем немного больше свободы действий, ведет к намного большей приверженности.

И здесь тоже образцовые компании, видимо, понимают эти важные, хотя и парадоксальные человеческие потребности. Даже в ситуациях, в которых экономика промышленности (теория) решительно выступает в пользу централизации, мы видим, что образцовые компании разукрупняют операции и передают полномочия на нижние уровни. Эти компании создают возможность выделиться, но сочетают ее с философией и системой взглядов, которые создают смысл существования, выходящий за пределы повседневной рутины.

Преобразующее руководство

Мы часто доказываем, что образцовые компании стали таковыми благодаря организации, позволяющей пробуждать необыкновенные проявления у обычных людей. Трудно поверить, чтобы компании с миллиардным оборотом были укомплектованы людьми, сильно отличающимися от нормы для населения в целом. Но есть одна область, в которой образцовые компании поистине одарены: необыкновенное руководство, особенно в начальный период становления.

Руководство имеет много аспектов. Это терпеливое, обычно утомительное создание коалиций. Это умышленное разбрасывание семян интриг, которые, как можно надеяться, вызовут соответствующее брожение внутри организаций. Это педантичное переключение внимания организации путем применения скучного языка систем управления. Это изменение круга решаемых проблем так, чтобы новые приоритеты получали достаточное внимание. Это значит выходить на первый план, когда дела идут неудачно, и быть невидимым, когда дела идут хорошо. Это создание лояльной команды в руководстве, которая говорит приблизительно на одном языке. Это умение внимательно слушать большую часть времени, произносить ободряющие слова и подкреплять слова правдоподобными действиями. Это жесткость при необходимости, иногда открытое применение силы. Большая часть этих действий относится к тому, что политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге "Руководство" называет "деловым руководством". Это необходимые виды деятельности руководителя и они отнимают большую часть его времени.

Но Бернс постулирует другую, менее часто встречающуюся форму руководства, нечто такое, что он называет "преобразующим руководством": руководство, которое опирается на потребности человека в смысле существования, которое создает организационную целеустремленность²⁴. Мы совершенно уверены, что культура почти каждой образцовой компании, о которой теперь можно сказать, что она - во всяком случае, по внешним признакам - удовлетворяет потребности "иррационального человека", как это описано выше, может быть прослежена до ее источника в преобразующем руководстве в какой-то момент его истории. Хотя сегодня культуры этих компаний представляются очень прочными, так что необходимость в преобразующем руководстве не является постоянной, мы сомневаемся, что подобные культуры вообще могли бы настолько развиться без наличия этого типа руководства в какой-то период в прошлом, чаще всего тогда, когда они были еще сравнительно небольшими.

Руководитель-преобразователь занимается также и мелочами. Но он занят мелочами другого сорта. Он занят приемами педагога, ментора, лингвиста - чтобы с большим успехом стать создателем ценностных установок, образцом для подражания, создателем смыслов деятельности. Его работа гораздо труднее, чем работа делового руководителя, поскольку он - истинный артист, истинный первопроходец. В конечном счете он и вдохновляет, и являет собой пример стремления к выходу за пределы повседневного, устоявшегося опыта, которое объединяет нас всех. При этом он проявляет почти крестьянское упорство, в течение долгого времени отстаивая одну или две свои основополагающие ценности. Ни одна возможность не кажется ему слишком ничтожной, ни одна арена - слишком незначительной, ни одна аудитория - слишком незрелой.

Наиболее убедительно Бернс говорит о потребности руководителя побуждать своих последователей выходить за пределы повседневного опыта. Он начинает с критики в адрес более ранних исследователей лидерства за их поглощенность проблемами власти, считая, что такое чрезмерное внимание заслонило от них гораздо более важную задачу внушения чувства цели. Он утверждает, что "эта абсолютно главнейшая ценность [цель] не получила адекватного отражения в большинстве теорий". "Руководство людьми осуществляется тогда, когда лица, обладающие определенными мотивами и целями в конкуренции и борьбе с другими, мобилизуют институциональные, политические, психологические и другие ресурсы, чтобы пробуждать, привлекать и удовлетворять мотивы последователей" ²⁵. По существу, Бернс говорит, что "руководство в отличие от обладания только властью неотделимо, таким образом, от удовлетворения потребностей и целей тех, кто идет за руководителем". Тем самым он создает основу для точного определения преобразующего руководства:

[Преобразующее руководство] появляется тогда, когда одно или большее число лиц объединяются с другими таким образом, что руководители и последователи возносят друг друга на более высокие ступени мотивации и нравственного поведения. Их цели, возникшие, может быть, разрозненно, но родственные по характеру, в случае преобразующего руководства сливаются воедино. Основания власти связаны не как противовесы, а как взаимная поддержка ради общей цели. Различные эпитеты применяются для такого руководства: возвышающее, мобилизующее, вдохновляющее, возвеличивающее, поднимающее, призывающее, проповедующее. Разумеется, связь может иметь моралистический характер. Но в конечном счете преобразующее лидерство становится моральным в том смысле, что оно поднимает уровень человеческого поведения и этические устремления как руководителя, так и ведомого и, следовательно, оказывает преобразующее влияние на обоих... Преобразующее руководство - это динамичное руководство: руководители устанавливают такие взаимоотношения с последователями, которые "приподнимают" их, и они становятся более активными, тем самым превращаясь в новых лидеров ²⁶.

Как и другие, Бернс считает, что лидеры обращаются к определенным бессознательным потребностям: "Основа процесса неуловима; он в большой мере состоит в том, чтобы сделать сознательным то, что у последователей содержится в подсознании"²⁷. Истинный гений, по его мнению, состоит в понимании эмоций других. Специалист в области психологии бизнеса Абрахам Залезник доказывает почти то же самое, сравнивая лидеров и менеджеров: "Менеджеры предпочитают работать с людьми; лидеры пробуждают эмоции"²⁸. Работа психолога Дэвида Макклилланда "Власть: внутренний опыт" содержит экспериментально подтвержденное описание процесса: [Мы] решили точно выяснить путем эксперимента, какого рода мысли появлялись у присутствующих, когда они оказывались под воздействием харизматического лидера... Они явно демонстрировали прилив сил и подъем в результате общения; они чувствовали себя более уверенными, а не бессильными и покорными. Это указывает на то, что традиционный способ объяснения влияния лидера на его последователей не был совершенно правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним посредством одной только покоряющей магии личности и силы убеждения... В действительности он оказывает влияние, придавая силы и вдохновляя своих слушателей... Лидер пробуждает уверенность у своих последователей. Последователи чувствуют себя более способными добиваться любых целей, которые он и они разделяют совместно ⁹. Обращаясь к одной из главных идей Бернса, к симбиозу "руководитель - последователи", мы находим два атрибута этого симбиоза особенно примечательными: правдоподобие и возбуждение. Сначала о правдоподобии. Мы обнаруживаем, что нашими высокоэффективными компаниями, пропитанными своими ценностями, руководят лица, которые сами выросли вместе с технической основой предприятия - электротехникой в "ХП" или "Мэйтаг", технологией машиностроения - в "Флюор" или "Бехтел". Компании-звезды редко возглавляются бухгалтерами или адвокатами. Теперь о возбуждении: Говард Хед, изобретатель и предприниматель, отец лыж "Хед" и теннисной ракетки "Принц", призывает: "Вы должны верить в невозможное" ³⁰. В "Хьюлетт-Паккард" явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать вдохновение.

Простое описание процесса отыскания возбуждающего фактора дает Джеймс Брайен Куинн, который, кроме всего прочего, является давним исследователем бессистемного процесса отыскания и реализации смыкающихся стратегических ценностей и целей. Куинн приводит слова одного главного управляющего компании, занимающейся потребительскими товарами: "Мы постепенно открыли для себя, что нашей самой эффективной целью является быть лучшими в определенных вещах. И мы стараемся, чтобы наши люди помогли нам определить, какие это должны быть вещи, как объективно оценить, что такое "лучшее" и стать лучшими в избранных нами областях" ³^I.

Уоррен Беннис дает хорошую метафору для руководителя-преобразователя: "социальный архитектор"³². Но отдадим дань уважения тем, кому оно принадлежит по праву: Беннис, Бернс и мы в своих высказываниях по поводу образцовых компаний были предвосхищены несколькими десятилетиями раньше Честером Барнардом, с которым мы встретимся в следующей главе, и Филипом Селзником, который еще в 1957 г. выпустил часто не замечаемую тонкую голубую книжицу под названием "Руководство и администрация", где он говорит:

Встраивание цели - это испытание способности к творчеству, потому что оно подразумевает преобразование людей и групп из нейтральных технических единиц в участников, которые имеют свой особый склад, чувства и приверженность общему делу. В конечном счете это образовательный процесс. Об эффективном руководителе было хорошо сказано, что он должен знать смысл дела и владеть приемами педагога... Искусство руководителя-творца - это искусство создания организации, перестройки человеческого и технического материала, чтобы сформировать организм, который бы воплощал в себе новые и вечные цениости... Институционализировать означает внедрить ценность помимо технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социальной организации, помимо ее технической роли, является отражением того, присущего только ей способа, которым она удовлетворяет индивидуальные и групповые потребности. Всякий раз, когда индивиды становятся связанными с организацией или со средством делать что-то как люди, а не как специалисты, тогда результатом является высокая оценка данного устройства самого по себе. С точки зрения преданного делу человека, организация превращается из употребляемого инструмента в ценный источник личного удовлетворения... Руководитель организации в этом случае становится в основном экспертом по распространению и защите ценностей³³.

Здесь нам следует немного задержаться и, раз уж мы превозносим ценности, задать вопрос: какие ото ценности? Мы со своей стороны могли бы предположить, например, "быть лучшими" в какой-нибудь области, как считает Джеймс Брайен Куинн³⁴, или же "быть верными своей эстетике", как говорит Уолтер Хоувинг о себе и компании "Тиффани". Может быть, это видение "красоты в булке с гамбургером", как для Рэя Крока из "Мак-дональда" ³⁵, или уотсоновское "уважение к индивиду" в "ИБМ", или вера в "производительных людей" в "Дана", или "обслуживание запчастями в любой точке земного шара через 48 часов" в "Кэтерпиллер". Сентиментально? Только в том случае, если мы циники. Такие ценности являются источниками преобразований для компаний, которые живут ими.

Наши рассуждения, например, о создании преобразующей цели, могли показаться напыщенными. Рассуждения могут звучать напыщенно, но сама идея очень практична. Мы утверждаем, что человек совершенно поразительно иррационален. Он мыслит назидательными примерами, считает себя относящимся к лучшим 10 % по всем хорошим качествам, испытывает потребность одновременно выделиться и найти смысл, и т.д., и т. п. Но в практике управления эти слабости и ограничения редко учитываются.

Управляющие органы образцовых компаний учитывают это - сознательно или бессознательно. Результатом является более высокая сравнительная эффективность функционирования, более высокий уровень отдачи от "среднего человека". Еще более важно как для общества, так и для компаний, что эти организации создают в себе ^сР^еДУ) ^в которой люди могут добиваться успеха, развивать чувство собственного достоинства и быть во всех остальных отношениях заинтересованными участниками бизнеса. А тем временем гораздо более обширная группа не столь образцовых компаний, как оказывается, действует почти извращенно, в полном противоречии с каждой из описанных выше переменных. Нормой является проигрыш, а не успех, так же как отрицательное, а не положительное подкрепление, следование своду инструкций, а не хитросплетениям мифов, принуждение и контроль вместо возвышенного смысла и шанса вырваться вперед, а также политическое, но не моральное руководство.

Часть III. ОБРАТНО К ОСНОВАМ

Глава 4. Против двусмысленности и противоречий

Пробным камнем первоклассного интеллекта является способность удерживать в уме две противоположные идеи одновременно и все-таки сохранять возможность действовать ⁴.

Ф. Скотт Фицджеральд

Некоторые из менеджеров, ознакомившихся с нашими восемью признаками образцового управления, высказывали мнение, что, хотя признаки представляют интерес, они не обязательно являются основными, т.е. не играют решающей роли в объяснении того, почему образцовые компании работают так хорошо. Мы думаем, что эти менеджеры не правы. Многие во всех прочих отношениях толковые и понимающие в бизнесе люди работают, опираясь на теоретическую базу, которая уже попросту устарела. Это нетрудно понять, так как любой новой теорией, верна она или ошибочна, не так-то просто овладеть. В конце концов, наша пребывает еще на довольно ранней стадии развития. И как обычно бывает с теориями, находящимися на переднем крае, она еще довольно туманна и связана с "реальным миром" только практическими примерами.

Таким образом, чтобы понять связь между эффективной работой образцовых компаний и восемью признаками, нам нужна какая-то новая теория. И именно ее мы намереваемся предложить. В данной главе мы попытаемся соединить некоторые последние достижения в эволюции теории управления с некоторыми теоретическими следствиями из данных о работе образцовых компаний.

Но давайте вернемся на короткое время в мир рационалистической модели. Старые теории управления привлекали своей недвусмысленностью, отсутствием многозначности и парадоксов. Однако мир не таков. (Интересно, что один из наших японских коллег очень критически отнесся к отчету, который мы подготовили для одного из его клиентов. Он сказал, что отчет был слишком "гладок". Он чувствовал, что его клиенты будут сомневаться в точности всего, что изложено так недвусмысленно.) Нас восхищает, что мир естественных наук развивается в парадоксальных направлениях, чрезвычайно похожих на то, что мы наблюдаем и предполагаем в мире теории управления. Например, вначале считалось, что свет имеет корпускулярную природу. Затем ученые обнаружили, что он ведет себя, как волны. Однако не успела волновая теория получить признание, как посыпались новые доказательства в пользу корпускулярной теории. Но если свет действительно состоит из частиц, то он должен иметь массу, и тогда он уже не может двигаться со скоростью света, что он тем не менее, без сомнения, делает. Гейзенберг показал, что вы можете знать либо местонахождение атомной частицы, либо ее массу, но не то и другое одновременно. Итак, мы видим, что наиболее рациональная из наук, физика, рвется вперед сквозь зеркало многозначности, и физики-атомщики пользуются для описания частиц такими терминами, как "очарование", "странность", "антиматерия" и "кварк".

Науку легче постигнуть, когда мы можем усваивать ее принципы с помощью метафор из знакомого нам мира - мира вещей, которые мы осязаем, видим или обоняем. Отсюда и привлекательность модели атома Нильса Бора; она выглядела в точности как солнечная система: ядро с электронами, вращающимися вокруг него, подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца. Но к сожалению, этот образ не приближает нас к пониманию атома, поскольку, как мы теперь знаем, он не очень похож на солнечную систему. Аналогичным образом, и мир управления казался понятнее, когда мы находили сходство с армией, которая для большинства людей все еще остается метафорой структуры управления в XX в. Но опять-таки сходство терялось, как только мы пытались понять что-нибудь более сложное, чем, например, полк, находящийся под обстрелом. (Проблемы ставит, конечно, и даже такая однозначная образность. Уильям Манчестер в книге "Прощай, тьма"² рассказывает о морских пехотинцах-ветеранах, язвительно высмеивающих неопытное рвение - и приказы - молоденьких лейтенантов-новичков, готовых послать их под губительный огонь противника. Многие из молодых офицеров кончали тем, что шли в атаку одни и уже не возвращались. Поэтому, как знает любой закаленный вояка, кристально ясная так называемая военная метафора - отдать приказ и получить немедленное подчинение - неосуществима даже в армии. Нам требуется что-то получше, если мы действительно хотим понять суть вещей. К сожалению, лучше не значит легче, на первый взгляд, хотя и может оказаться легче, когда улучшится понимание. Как мы увидим ниже, новая волна идей в области управления приводит нас к многозначному, парадоксальному миру - такому же, как весь мир науки. Но мы считаем, что его принципы более полезны и в конечном счете более практичны. Самое важное, по нашему мнению, состоит в том, что образцовые компании если что и знают, так это то, как справляться с парадоксами.

Придумано множество схем для описания эволюции теории управления. Для наших целей наиболее удобной исходной точкой является схема, предложенная Ричардом Скоттом из Стэнфорда. Скотт выделяет четыре главные эры как в развитии теории, так и в практике управления. Каждая эра определяется единственной комбинацией элементов на двумерной сетке. Чтобы выразить это, будем считать, что на одной стороне изображено движение от "закрытого" к "открытому", а на другой - от "рационального" к "социальному" ³. Итак, рассмотрим первую сторону нашей картинки - движение от "закрытого" к "открытому". Движение происходит от механистического представления об организации (закрытое) к гештальтному* мышлению (открытое). В явном противоречии с господствующей ныне мудростью, теоретиков управления первых 60 лет нашего века не волновали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего остального, что имеет внешний для организации характер. Они придерживались взгляда на мир с точки зрения "замкнутой системы". Этот подход, который теперь представляется близоруким, стремился выяснить, что следует делать, чтобы оптимизировать использование ресурсов, принимая во внимание только то, что происходит внутри компании. Он практически не изменился вплоть до 60-х годов, когда теоретики начали признавать, что внутренняя динамика организации формируется под влиянием внешних событий. Непосредственное включение в анализ влияний внешних сил на внутренние процессы организации стало началом эры "открытой системы".

Вторая сторона сетки Скотта показывает движение от "рационального" к "социальному". В данном контексте рациональное означает, что существуют ясные стремления и цели и что их можно определить довольно четко. Например, если ваша компания действует в области горнодобычи, то вашей целью должна быть максимизация прибыли от действующих шахт и будущих изыскательских работ. Если мы принимаем эти стремления и целевые функции как заданные, то высшему руководству остается только выбрать средства, которые приведут к достижению этих целей наиболее эффективным образом. На этой основе можно принимать рациональные решения, и курс действий организации станет, таким образом, запрограммированным. В противоположность этому социальное признает неупорядоченность определения целей и подразумевает, что выбор цели носит не очень прямолинейный или дедуктивный характер. (Что следует понимать под "максимизацией" в нашем примере с горнодобычей? Как мы измеряем "доходы" - ограничиваемся ли мы только непосредственной добычей полезных ископаемых? Как принимаем конкретные решения о деле столь неопределенном, как изыскательский успех?) Социальный подход предполагает, что решения о целях носят характер ценностного, а не механического выбора. Такие акты выбора определяются не столько ясностью мысли, сколько социальной коалицией, устоявшимися привычками, стереотипами и прочими динамичными факторами, которые влияют на людей, работающих в группах.

0x01 graphic

Четыре разные эры можно изобразить пересечением обеих осей друг с другом (см. рис. 3). Первая эра охватывает период с 1900 г. приблизительно до 30-х годов и является эрой "замкнутой системы и рационального индивида". Двумя главными представителями теоретической позиции этой эры были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Вебер, немецкий социолог, выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, - является самой эффективной формой человеческой организации. Американец Тейлор испытал теории Вебера с помощью хронометража движений рабочего. Школа Вебера-Тейлора стремилась доказать, что если можно изучить и овладеть конечным сводом правил и приемов - правил, относящихся к расчленению работы, к определению максимальных степеней контроля, к сочетанию власти и ответственности, - то важнейшие проблемы управления большими группами людей будут более или менее решены.

Конечно, мечта Вебера и Тейлора была неосуществимой, и эра замкнутой системы и рационального индивида была вытеснена с 30-х годов эрой господства по 60-е годы замкнутой системы и социального индивида. Ее светилами были Элтон Мэйо, Дуглас Макгрегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Мэйо был психологом-клиницистом, работавшим в Гарвардской школе бизнеса. Его в основном помнят как инициатора знаменитых хоуторнских экспериментов. Эти исследования были начаты при неблагоприятных обстоятельствах как обычный сбор непосредственных данных, во многих отношениях согласующийся с тейлоровской традицией. Эксперименты были задуманы в форме серии непосредственных обследований факторов промышленной гигиены. Они проводились в основном на заводе компании "Вестерн электрик" в Хоуторне, штат Нью-Джерси, и предназначались для проверки влияния условий труда на его производительность.

Однако целый ряд неожиданных событий поставил под сомнение теоретические основы и продолжал оказывать свое влияние так же упорно, как поддерживались существовавшие до этого представления. Хорошим примером служит история с уровнями освещения, о которой мы говорили выше: освещение усиливалось - производительность росла; освещение уменьшалось - производительность опять росла. Что же происходило? Эксперименты продолжались десять лет и давали обескураживающие результаты. Хотя количество собранных экспериментальных данных столь велико, что их многочисленные интерпретации уже сделаны и еще продолжают делаться, все же основной вывод, по-видимому, таков: простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность. Этот эффект пронизывает данные по нашим образцовым компаниям. "Хыолетт-Паккард" высоко ценит нововведения, исходящие от большой группы рабочих, и ее система проявления внимания к нововведениям (прославление их, обсуждение) абсолютно ясна в этом отношении. Органы управления горнодобывающих компаний, которые успешно действуют в области геологоразведочных работ, располагают множеством способов проявления внимания к полевым геологам.

Мэйо и его последователи в Гарварде создали область промышленной социальной психологии. Вторая мировая война подхлестнула развитие этой области, как и многих других, и к концу войны такие связанные между собой области, как групповая подготовка и отбор лидеров, стали процветать. После войны основной вклад был сделан Дугласом Макгрегором. Мы помним Макгрегора главным образом как автора теории X и теории Y: рабочие ленивы и нуждаются в подстегивании; рабочие - это творцы и их можно наделять полномочиями. Макгрегор выдвинул радикальный тезис, как он сам подчеркнул в предисловии к своей ставшей заметной вехой книге "Человеческий аспект предприятия": "Эта книга является попыткой обосновать тезис, что человеческая сторона предприятия "образует единое целое" - что теоретические предпосылки, которых придерживается руководство в отношении управления его человеческими ресурсами, определяют весь характер предприятия" ⁴. Макгрегор резко выступал против рационалистского подхода Тейлора. "Если и есть какая-нибудь одна предпосылка, которая проходит через традиционную теорию организации, так это то, что власть является главным, незаменимым средством "управленческого контроля" ⁵, - негодовал он. Макгрегор подчеркивал, что в реальности власть существует как одна из нескольких форм социального влияния и контроля, но, к сожалению, как в литературе, так и в современной практике управления власть рассматривается как абсолютное, а не как относительное понятие.

Теорией X Макгрегор назвал "предположение о свойственной массам посредственности"⁶. Ее предпосылками являются: "1)что среднему индивиду присуще отвращение к труду и он будет избегать его, если сможет; 2) что поэтому люди нуждаются в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания, заставляющих их прилагать усилия, необходимые для достижения целей организации, и 3) что типичный индивид предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и больше всего желает безопасности"⁷. Макгрегор утверждал, что теория X - это вовсе не фикция, "а действительно теория, которая оказывает существенное влияние на стратегию управления во многих отраслях американской промышленности" ⁸.

В теории У, напротив, предполагается, что:

1) затраты физических и умственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или на отдыхе, - типичному индивиду не свойственно отвращение к работе; 2) внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принудить к усилиям, необходимым для достижения целей компании; 3) приверженность целям является функцией поощрений, связанных с их достижением, - наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего Я и оно может быть прямым результатом усилий, направленных на реализацию устремлений организации; 4) средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней; 5) способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем распространена среди людей широко³.

Теории Макгрегора и последовавшие за ними, которые слились в школу "человеческих отношений" в управлении, приобрели в последнее десятилетие дурную репутацию. Решающей неудачей направления "человеческих отношений" явилась его неспособность стать противовесом крайностей рациональной модели - неудача, предопределенная ее собственными неразумными крайностями. Нам напоминают об одной компании, которая слишком поспешно ударилась в использование Т-групп, планирование снизу, демократическое управление и прочие формы трудовых отношений по принципу "сделать каждого счастливым". Положительным результатом стало следующее: если Джин курит на собраниях, и это мешает Джо, то Джо научился находить большое удобство в том, чтобы попросить Джин перестать, а Джин научилась не воспринимать эту просьбу как выпад против нее. Компания явно очень ловко справлялась с этим пугалом всех больших компаний - улучшением общения. Проблема состояла в том, что, хотя она действительно добилась многого в общении по малозначительным вопросам, большие проблемы как-то никогда не ставились.

Если рационалистическая модель была образцом действия, разворачивающегося сверху вниз, то социальная модель, в том виде, как она была создана впавшими в заблуждение учениками Макгрегора, стала образцом действия, начинаемого снизу, попыткой вызвать революцию через отдел повышения квалификации персонала. Макгрегор боялся всего этого и говорил, что "предпосылки теории У не отрицают уместности власти, но они отрицают, что она пригодна для всех целей и при всех обстоятельствах" ¹⁰.

Мы начинаем постигать, хотя и смутно, главную тему, которая в нашем сознании делает образцовые компании великими. На ее поверхности теория X и теория Y взаимно исключают друг друга. Вы выбираете либо одну, либо другую. Как руководитель вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то ни другое и в то же время являетесь и тем и другим. Господа Уотсон ("ИБМ"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриотт и другие были первооткрывателями в обращении с людьми, как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном либо теории X, либо теории Y, почти полностью упускает суть дела.

Если Макгрегор и Мэйо сформулировали социальную теорию организации применительно к индивиду, то начавшие приблизительно в одно с ними время Честер Барнард и Филип Селзник могут считаться даже более влиятельными теоретиками. По нашему мнению, менеджеры-практики совершенно игнорируют работы Барнарда и Селзника.

Барнард после пребывания на посту президента "Белл" в Нью-Джерси удалился в Гарвард, чтобы осмыслить свой опыт. В 1938 г. он выпустил книгу "Функции руководителя". Чрезвычайная насыщенность изложения делает ее фактически "нечитабельной"; тем не менее это монументальный труд. Кеннет Эндрюс из Гарварда в своем введении к изданию по случаю тридцатилетия выхода этой книги в свет (1968 г.) писал: "Цель Барнарда грандиозна. Как он сам говорит в своем предисловии, его целью было дать впервые исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Кооперация имеет свои корни в потребностях людей добиваться целей, которые превышают их биологические возможности" ^п.

В то время как Мэйо, Макгрегор и другие, в том числе и сам Барнард, развивали идеи, направленные на пробуждение наибольших усилий у людей вплоть до конкретных исполнителей, один Барнард осознавал неординарную и решающую роль руководителей в осуществлении всего-этого. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться приверженности людей общему делу и активно управлять неформальной стороной организации. И он должен делать это в ходе обеспечения достижения организацией ее экономических целей. Барнард был, возможно, первым, кто предложил сбалансированное рассмотрение процесса управления.

Барнард был также первым (насколько нам известно), кто заговорил о первостепенной роли главного руководителя как творца и регулятора общих ценностей в организации: "Существенные функции (руководителя) состоят в том, чтобы, во-первых, создать систему обмена информацией, во-вторых, способствовать стимулированию необходимых усилий, и в-третьих, формулировать и определять цели" ¹². Он добавлял, что ценности и цели организации в гораздо большей мере определяются тем, что руководители делают, нежели тем, что они говорят. "Стало уже совершенно ясно, что, строго говоря, совокупностью совершаемых действий цель определяется более точно, чем любой словесной формулировкой"¹³. Он также подчеркивал, что цель, чтобы быть эффективной, должна приниматься всеми, кто прикладывает усилия к ее достижению. Именно это мы видим в образцовых компаниях. Ценности не вызывают очевидных сомнений. Они осуществляются минута за минутой и десятилетие за десятилетием высшим руководством и хорошо понимаются работниками фирмы.

Возможно, гений Барнарда больше всего выражается в том, какое необыкновенное значение он придавал управлению целым:

Общий смысл целого не очевиден и фактически часто не виден на поверхности. В управлении доминирует конкретный аспект - экономический, политический, религиозный научный, технологический - с тем результатом, что [высшая эффективность] не обеспечивается и неудача либо постигает нас, либо постоянно нам угрожает. Несомненно, нарастание кризиса из-за несбалансированного подхода ко всем факторам является основанием для корректирующих действий со стороны руководителей, которые обладают искусством чувствовать целое. Формальная и упорядоченная концепция целого редко имеется в готовом виде, и возможно даже, что она редко достижима, за исключением немногих людей, одаренных гением руководства, или немногих руководящих организаций, персонал которых чувствителен ко всему и крепко сплочен¹⁴.

И сегодня все еще довольно редко можно наблюдать упор на управление целым.

Спустя десять с небольшим лет после выхода книги Барнарда Филип Селзник обнародовал аналогичную теорию, в которой он ввел такие понятия, как "отличительная компетентность" (в чем компания особенно преуспевает, тогда как другие нет) и "характер организации" (в котором он предвосхищает представление об организациях как о культурах). Мы приводим длинную цитату из Селзника, так как считаем, что он превосходно описывает организационный характер, компетентность, организационные ценности и руководство. Мы считаем, что эти характерные особенности, как он их описывает, играют основную роль в успехе образцовых компаний.

Термин "организация", таким образом, предполагает определенную упрощенность, не имевшую лишних элементов разумную систему сознательно скоординированных видов деятельности. Он относится к расходуемому средству, рациональному инструменту, созданному для выполнения работы. Напротив, "институт" представляется почти естественным продуктом социальных потребностей и воздействий - чувствительным адаптивным организмом.

...Термины "институт", "организационный характер" и "отличительная компетентность", - все относится к одному и тому же основному процессу: преобразованию спроектированного технического сочетания строительных блоков в социальный организм... Организации становятся институтами, когда наполняются ценностями... Насыщение ценностями создает отличную от других самотождественность. Там, где институционализация продвинулась далеко, характерные точки зрения, привычки и прочие привносимые индивидами обстоятельства соединяются, окрашивая все аспекты жизни организации и сообщая ей социальное единство, которое выходит далеко за рамки формальной координации и власти... Нетрудно согласиться с абстрактным высказыванием, что функцией руководителя является отыскание удачного сочетания средств и целей. Гораздо труднее воспринять эту идею серьезно. В административном процессе наблюдается сильная тенденция разделять средства и цели, делая упор на одно или на другое. Культ эффективности в практике управления - это современная форма чрезмерной сосредоточенности на средствах в двух отношениях... путем концентрации внимания на поддержании бесперебойной работы административной машины или путем выпячивания методов организации... Эффективность как идеал функционирования предполагает, что цели установлены и необходимые ресурсы имеются в наличии. Для многих задач, включая большую часть важных, цели могут быть не определены [или] если они определены, то необходимые средства еще предстоит создать. Создание средств - это вовсе не узкотехнический вопрос; он" включает формирование социального характера института. Руководство выходит за рамки эффективности, 1) когда оно ставит основную задачу и 2) когда создает социальный организм, способный выполнить эту задачу ¹⁵.

Наследие Мэйо-Макгрегора-Барнарда-Селзника, понятие о человеке как социальном деятеле, необъятно. К сожалению, как мы уже отмечали, двое первых были дискредитированы, когда наивные ученики извратили их идеи, а двое других до сего времени не получили ни широкой известности, ни большого признания. В частности, две наши идеи (корреляты самостоятельности и предприимчивости, производительности - от людей) полностью согласуются с идеями Макгрегора, три других (связь с жизнью, ценностное руководство; приверженность своему делу, свобода и жесткость одновременно) находятся в полном соответствии со взглядами Барнарда и Селзника. Однако чего-то не хватает. Мы возвращаемся к формулировке Скотта.

Третья стадия, которая длилась с 1960 до 1970 г., была одновременно шагом назад и шагом вперед. Скотт называет ее "эрой открытой системы и рационального индивида". Теория сделала шаг назад, поскольку вернулась к механистическим допущениям о человеке. Она сделала шаг вперед, поскольку теоретики наконец стали рассматривать компанию как составную часть рынка, форма и характер которой определяются внешними для нее силами. Основополагающий вклад в эту эру был сделан Альфредом Чандлером в книге "Стратегия и структура". Говоря простыми словами, Чандлер увидел, что организационные структуры в крупнейших компаниях, таких, как "Дюпон", "Сирз", "Дженерал моторз" и "Дженерал электрик", приводятся в движение непрерывно меняющимися воздействиями рынка. Например, Чандлер прослеживает распространение под влиянием рынка специализированных поточных линий как в "Дюпон", так и в "Дженерал моторз". Он показывает, как это распространение ведет к необходимому переходу от функциональной монолитной организационной формы к более свободно связанной структурной форме на основе отделений.

Чандлер проводил эту работу в Гарварде, и вслед за ним еще два гарвардских профессора, Поль Лоуренс и Джей Лорш, осуществили в 1967 г. другое этапное исследование: "Организация и среда"¹⁶. Их модель намного сложнее, чем у Чандлера, но привела приблизительно к тем же выводам. Они рассматривали организационные структуры и системы управления и сравнивали компании, имеющие лучшие результаты в динамичном бизнесе - производстве специальных пластиков, - с лучшими компаниями в стабильной, мало меняющейся отрасли - производстве контейнеров. Они обнаружили, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, поддерживают простую функциональную форму организации и простые системы контроля. Напротив, лидеры в динамичном производстве специальных пластиков имеют более децентрализованную форму и более сложные системы, чем их конкуренты, которые не добиваются таких результатов.

И наконец, Скотт выделяет четвертый этап, начавшийся около 1970 г. и продолжающийся по сей день. Он описывает его теоретическую позицию как "открытая система- социальный индивид". Беспорядок господствует в обеих составляющих. Рационального индивида вытесняет сложный социальный индивид, человеческое существо с врожденными сильными сторонами и слабостями, ограничениями, противоречиями и иррациональностями. Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом, испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил. С точки зрения современных ведущих теоретиков, все находится в непрерывном движении: цели, средства и бури внешних перемен. К лидерам этого этапа относятся Карл Уэйк из Корнеллского университета и Джеймс Марч из Стэнфорда.

Доминирующая парадигма этого четвертого этапа в развитии взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Самым ярким свидетельством того, что ведущие-мыслители в области управления решительно отходят от прошлых взглядов, являются перемены в метафорах. Уэйк с горячностью говорит о проблеме смены метафор, утверждая, что обычные военные метафоры сильно ограничивают нашу способность здраво мыслить об управлении: "Организации имеют штаб, строй и порядок подчиненности. Они разрабатывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурентов, вербуют магистров деловой администрации... Они решают проблемы, освобождая людей от должности (с почетом или наоборот), ужесточая контроль, вводя дисциплину, посылая за подкреплениями или разъясняя обязанности - поскольку именно это вы делаете, когда армия слабеет" ¹⁷. Уэйк убежден, что военные метафоры - это плохой выбор, когда дело касается проблемы управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военной метафоры предполагает, что кто-то явно выигрывает, а кто-то другой явно проигрывает. В бизнесе это не всегда так. Во-вторых, Уэйк доказывает, что военная метафора является плохой альтернативой, потому что люди решают проблемы по аналогии и, пока они обращаются к военным аналогиям, "это вынуждает людей принимать в расчет очень ограниченное множество решений, чтобы решать любую проблему, и очень ограниченное число способов организовать себя" ^!8. Согласно Уэйку и Марчу, новыми метафорами, которые открывают плодотворные новые пути для осмысления управления - однако могут показаться опасными для руководителей, пропитанных идеями старой школы, - являются "плавание под парусом", "элемент игры", "безрассудство", "качели", "космические станции", "мусорные корзины", "рынки" и "дикие племена" ¹⁹. Когда мы обсуждаем образцовые компании, мы предлагаем множество других метафор, таких, как "энтузиасты", "ударные работы" и "короли", пришедшие из языка, на котором образцовые компании говорят о себе. При огромном их разнообразии, утверждает Уэйк, "каждая метафора ясно выражает какое-нибудь свойство организации, которое в противном случае осталось бы незамеченным"²⁰. Как выражается Энтони Атос: "В метафоре прячется правда".

Честер Барнард написал "Функции руководителя" в 1938 г.; эта работа, возможно, заслуживает того, чтобы ее назвали законченной теорией управления. Того же заслуживает и книга "Административное поведение" Герберта Саймона, написанная в 1947 г. Совместная работа Марча и Саймона "Организации"²¹, написанная в 1958 г., содержит 450 взаимосвязанных утверждений об организации. Она тоже представляет собой полную теорию управления.

Можно утверждать, что после этого не было выдвинуто никакой истинной теории организации. Возможно, Марч станет утверждать, что его книга "Неопределенность и выбор в организациях", написанная в соавторстве с Йоханом Олсепом в 1976 г., является законченной теорией, но мы так не думаем. Конечно, Карл Уэйк не претендует на то, что его восхитительная "Социальная психология организации" является законченной теорией. Сам он говорит просто: "Эта книга об оценке организаций" ²².

Главное в том, что усилиями современных ведущих теоретиков вносится множество важных уточнений относительно управления. В важнейших пунктах эти уточнения полностью идут вразрез со значительной частью традиционной мудрости, которая сложилась раньше. Что еще значительнее, они противоречат старым предрассудкам в тех отношениях, которые полностью согласуются с нашими наблюдениями относительно образцовых компаний. Но это совершенно не означает, что сейчас нет нужды в новой теории. Потребность в ней отчаянная, если современные менеджеры, их советники и учителя будущих менеджеров в школах бизнеса собираются быть на уровне проблем, которые мы поставили в гл. 2.

Разумеется, мы здесь не предлагаем законченной теории организации. Но мы думаем, что в данных об образцовых компаниях проглядывают некоторые аспекты теории, которым не уделялось внимания ни со стороны ученых, ни со стороны менеджеров-практиков. Более того, мы думаем, что эти данные дают нам простой и непосредственный способ выразить некоторые концепции, до сих пор запутанные в современных действующих теориях. А пока имеется несколько базовых идей, которые следовало бы прояснить в качестве основы по крайней мере для понимания восьми признаков, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Очевидной отправной точкой является признание, что рациональность имеет свои пределы, - центральная тема двух последних глав. Исходя из этого, четыре первичных элемента новой теории включали бы наши наблюдения относительно основных потребностей людей в организациях: 1) в смысле существования; 2) в известном контроле над событиями; 3) в положительном усилении, чтобы чувствовать, себя в некотором смысле победителями; 4) в том, чтобы действия и поведение формировали установки и мнения чаще, чем наоборот.

Имеется несколько очень важных идей из прошлой и нынешней теорий управления, которые необходимо ввести в ткань новой теории. Две из них мы хотим особенно выделить, потому что считаем, что они не получили того внимания, которого заслуживают. Это 1) понятие компании, особенно образцовой, как самостоятельной культуры и 2) возникновение преуспевающей компании через целенаправленную, но конкретно не предсказуемую эволюцию.

Важность культуры

Некоторые коллеги, которые слышали наши разъяснения о важности ценностей и отличительных культур, говорили, в сущности, следующее: "Это возвышенно, но не роскошь ли это? Разве бизнес не должен в первую очередь делать деньги?" Ответ в том, что, конечно, бизнес должен быть здоровым в финансовом отношении. И образцовые компании здесь лидируют. Но множество их ценностей интегрирует понятия экономического здоровья, служения потребителю и создания смысла для тех, кто стоит внизу. Как сказал нам один руководитель, "прибыль - вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше. Но не благодаря ей вы существуете". Более того, в одном исследовании, которое предшествовало этой работе, мы обнаружили, что компании, у которых четко сформулированы были только финансовые цели, и близко не добивались таких финансовых результатов, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок.

И все же поразительно, как мало говорится о формировании ценностей в современных теориях управления - особенно сколь мало говорится о компаниях как о культурах. Компания "3М" оценивается как исключительно бескомпромиссная в своих главных убеждениях, но вспомните, это та самая "3М", которая известна не своей жесткостью, а необузданной предприимчивостью. "Делта эйрлайнз" лелеет свое "чувство семьи", и, как отмечает председатель ее совета директоров Уильям Биб, "что у "Делты" есть, так это очень тесная связь, которую мы чувствуем по отношению друг к другу"²³. Некоторые люди уходят из "Тексас инструментс" потому, что она "слишком негибка"; с другой стороны, она необычайно склонна к нововведениям, и председатель Марк Шеферд говорит о своей системе планирования "цели - стратегии- тактика": "ЦСТ была бы бесплодной, если бы не культура нововведений, которая пронизывает всю организацию"²⁴. Аналитик из Форчун делает следующее наблюдение о компании "Мэйтаг": "Своей надежностью стиральные машины "Мэйтаг" обязаны главным образом трудовой этике в Айове" ²⁵. Стэнли Дэвис из Колумбийского университета заявляет: "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, "Кодак"), или в Мидлэнде, штат Мичиган (например, "Доу"), часто обладают очень сильными корпоративными культурами. Гораздо более сильными, чем фирмы, базирующиеся в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе"²⁶.

После того как Барнард и Селзник поставили проблему, несколько внятных фраз о ценностях и культуре проворчали профессора. Ричард Норманн в книге "Менеджмент и искусство государственного управления" говорит о важности "доминирующей идеи бизнеса" и толкует о том, что "наиболее важным процессом", происходящим в любой компании, возможно, является непрерывная интерпретация исторических событий и согласование доминирующей идеи бизнеса в этом контексте²⁷. И Генри Минцберг в недавно вышедшей книге по организационным структурам упоминает культуру как "принцип планирования", но очень коротко, называя ее (неудачно) "миссионерской формой согласования" и придавая ей достойную сожаления футуристическую направленность: "Миссионерская [структурная] форма согласования имела бы собственный главный координирующий механизм - социализацию или, если угодно, стандартизацию норм - и соответствующий главный параметр проектирования - индоктринацию... Организация имела бы идеологию. Восприимчивый посетитель сразу бы "это почувствовал"" ²⁸. Но здесь нет ничего особенного футуристического вопреки Минцбергу. "Проктер энд Гэмбл" работает так уже около 150 лет, "ИБМ" - почти 75 лет. Ориентированная в основном на людей философия компании "Леви Страусе" появилась вместе с неслыханной прежде политикой "никаких увольнений" после землетрясения 1906 г. в Сан-Франциско.

Эндрю Петтигрю видит в процессе формирования культуры главную роль управления: "[Руководитель] не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов" ²⁹. Джоан Мартин из Стэнфорда в удивительно похожих выражениях мыслит об организациях как "о системах, состоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять"³⁰. Мартин инициировала большое число конкретных практических исследований, которые показывают, до какой степени высокоэффективные организации пронизаны богатыми переплетениями легенд и притч. "ХП", "ИБМ" и "Дженерал электрик" - три ее излюбленных примера. Исследования также показывают, что неэффективные компании сравнительно бедны в этом отношении. Уоррен Беннис тоже говорит о первостепенности образа и метафоры:

Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным... В прекрасном описании у Дарвина его путешествий на "Бигле" - вот в чем все дело, а не в содержании его писаний. Именно потому, что идея эволюции уже некоторое время носилась в воздухе. Не только имелось три параллельных указания на нее, но дядя Дарвина уже проделал кое-какую предварительную работу с ней... Таким образом, если бы мне пришлось давать немедленный совет кому-нибудь, кто намеревается произвести перемены, я бы спросил: Насколько прозрачна метафора? Насколько она понятна? Сколько сил вы ей посвящаете? ³¹

Начиная где-то с 1980 г. деловая пресса все чаще привлекает культуру в качестве метафоры самой по себе. Бизнес уик узаконил эту практику, введя с лета 1980 г. редакционную рубрику о корпоративной культуре³². Сейчас это слово все чаще встречается в деловой журналистике.

Возможно, культура стала табу после книги Уильяма Уайта "Организационный человек"³³ и созданного им образа конформиста в сером фланелевом костюме. Однако Уайт и теоретики управления до недавнего времени, по-видимому, проглядели то, что в гл. 12 мы называем свойствами "свободы - жесткости", присущими образцовым компаниям. В тех самых компаниях, в которых так господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качественных ценностей (и почти во всех других направлениях) людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения. Так, лозунг ""ИБМ" означает обслуживание" подчеркивает всепоглощающую преданность компании потребителю; но сама же эта формулировка дает достаточный простор для деятельности. Каждого - от клерков и выше - побуждают делать все, что он считает нужным для тою, чтобы обеспечить максимум внимания к любому потребителю. Что касается более прозаических дел, то Стив Ротман приводит слова сбытового агента из "Таппервэр": "Компания предоставляет мне большую свободу в выработке моего собственного подход*". Есть ряд элементов, которые обязательно должны присутствовать в каждом мероприятии, чтобы оно прошло успешно, но если эти элементы окрашиваются вами, агентом из "Таппервэр", в пурпурное, розовое, в горошек, а мне больше нравится бледно-голубой и кружева, то все о кей. Такая свобода дает возможность добиваться лучшего из того, на что вы способны"³⁴. Таким образом, сила ценностной установки фактически состоит главным образом в том, что она способствует более полному проявлению практичного новшества.

Эволюция

В той же мере, в какой культура и принятые ценности компании важны для сочленения социальных аспектов организации, управляемая эволюция важна для поддержания способности компании к адаптации.

Мы сталкиваемся с необыкновенной головоломкой. Современная теория в своей основной части не является ни достаточно строгой, ни достаточно свободной. Теория недостаточно строга, чтобы рассматривать роль неуклонно признаваемых ценностей и культуры как главного источника цели и стабильности. Она предлагает правила и постановку целей, чтобы охватить эти два основных элемента. В то же время современная теория по большей части недостаточно свободна, чтобы исследовать относительную слабость структуры, а также потребность в совершенно новой логике управления для обеспечения непрерывной адаптации на крупном предприятии. Вместо этого она привычно предлагает структурные правила и упражнения в планировании - и то и другое является формами жесткости, - чтобы воспрепятствовать этой потребности.

Обе проблемы порождаются неустранимой сложностью крупных организаций, и все-таки они обе преодолеваются образцовыми компаниями, когда в этом вдруг возникает необходимость. Большие организации действительно слишком сложны, чтобы ими управлять по сводам наставлений, поэтому менеджеры, для упрощения проблемы, пользуются немногими сквозными ценностями, покрывающими главные устремления. Адаптация тоже слишком сложна, чтобы на большом предприятии ею можно было управлять по правилам, поэтому проницательные менеджеры просто принимают меры для осуществления достаточного количества "слепых вариаций" (т.е. направленных попыток, успешных или нет), с тем чтобы удовлетворялись вероятностные законы и в соответствии с ними обеспечивались множества рядовых исходов, иногда выпадал двойной шанс и раз в десятилетие - сверхудача.

Нам нужен новый язык. Нам следует подумать о добавлении терминов к нашему словарю управления, среди них таких, как "временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое - прекрасно", "инкрементализм", "экспериментирование", "ориентация на действия", "имитации", "множество попыток", "неоправданные отклонения", "внутренняя конкуренция", "элемент игры", "технология безрассудства", "энтузиасты изделий", "ударные работы", и других. Каждое из этих выражений бьет по традиционной мудрости ее же оружием. Каждое из них подразумевает как отсутствие ясного направления, так и одновременно потребность в действии. Что еще важнее, нам нужны новые метафоры и модели, чтобы связать эти термины в разумное, связное и запоминающееся целое.

Как мы отмечали, Джеймс Марч предложил в качестве реализации своей метафоры - "мусорной корзины" - модель принятия решений, в которой потоки проблем, объяснений, участников и возможностей выбора кружатся как в водовороте, время от времени приводя к решениям. Более того, он полагает, что "[нам] нужно дополнить технологию разума технологией безрассудства. Индивидам и организациям требуется возможность делать то, для чего у них нет никаких разумных оснований. Не всегда. Но как правило. Но иногда. Им нужно действовать прежде, чем они успеют подумать" ³⁵. Руководство в такой системе, как утверждает Марч, играло бы иную роль: "Мы склонны думать не об аналитике, ищущем специфические данные, а о мониторе, ищущем необычные сигналы" ³⁶. Марч резюмирует свои взгляды в более привлекательной форме, когда он отмечает, что "такое видение управления организациями является сравнительно трудно уловимым. Оно предполагает, что организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбирать время для небольших вмешательств, так чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств, а не подавляла их"³⁷. И - его самый восхитительный образ - Марч утверждает, что "организационное проектирование больше похоже на возведение снежной стены, сооружаемой, чтобы изменять направление движущегося снега, чем на лепку снеговика" ³⁸.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах "свободно соединенных систем" ³⁹. Он доказывает, что в большей части технологии управления предполагается жесткое соединение - отдать приказ или провозгласить политику и это автоматически исполнится. "Чем больше углубляешься в тонкости организации, - говорит Уэйк, - тем чаще начинаешь спрашивать, что же означает порядок, и тем больше убеждаешься, что преобладающие предвзятые мнения о порядке (том, который эффективен, планируем, предсказуем и живуч) как критерии успешной эволюции очень сомнительны"⁴⁰. Он полагает, что сердцевиной адаптации являются два эволюционных процесса. Он утверждает: "Неоправданное отклонение имеет решающее значение"⁴¹, добавляя: "Я больше всего симпатизирую целенаправленному усложнению". Затем он настаивает на том, что "ретроспективное создание смысла является ключевой метафорой". Под этим он понимает, что главная задача управления состоит в том, чтобы делать выбор после факта, из "экспериментов", естественно протекающих в организации. Те, кто преуспевает и удовлетворяет стремления руководства, получают отличия после факта ("ретроспектпвпое создание смысла" ⁴²) как предвестники новых стратегических направлений. Неудачники являются жертвами попытки учиться у "обедненного, пустого окружения" ⁴³. То есть, здесь мало у кого можно учиться. Компания характеризуется немногими "хорошими попытками". Уэйк логично заключает: "Никто никогда не свободен делать что-нибудь такое, о чем он не может думать"⁴⁴. И чтобы окончательно решить дело, он приводит описание Гордоном Сью удивительного эксперимента:

...Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел и такое же количество мух и положите бутылку горизонтально донышком к окну, вы обнаружите, что пчелы будут настойчиво пытаться найти выход через стекло, пока не умрут от истощения, а мухи менее чем через две минуты все выберутся через горлышко на противоположном конце... Именно их [пчел] любовь к свету, именно их интеллект являются причиной их гибели в эксперименте. Они, очевидно, представляют, что выход из любой неволи должен быть там, где свет наиболее ярок; и они действуют соответствующим образом и упорствуют в слишком логичном поведении. Для них стекло - это сверхъестественная загадка, которой они никогда не встречали в природе; они не имели никакого опыта общения с этой неожиданно непроницаемой атмосферой, и, чем выше их интеллект, тем более недопустимым, более непостижимым будет казаться странное препятствие. Глупые же мухи, не заботясь о логике, равно как и о загадке стекла, не обращая внимания на зов света, судорожно мечутся вперед и назад и находят здесь счастливую удачу, которая часто выпадает простаку, находящему спасение там, где более мудрый погибнет, - обязательно в конце концов обнаруживают спасительное отверстие, которое возвращает им свободу⁴⁵.

Уэйк заключает:

Этот эпизод говорит об экспериментировании, настойчивости, пробах и ошибках, риске, импровизации, одном наилучшем способе, обходных путях, замешательстве, жесткости и случайности, которые все служат приспособляемости к переменам. К наиболее разительным относятся контрасты между жесткостью и ослабленностью связей. Имеются различия в том, насколько тесно средства связаны с целями, действия управляются намерениями, решения направляются подражанием своему соседу, обратная связь управляет поиском, предыдущие действия определяют последующие, прошлый опыт сдерживает нынешнюю активность, логика доминирует в исследованиях, а также в силе влияния мудрости и интеллекта на адаптивное поведение. В данном примере слабые связи дают некоторым деятелям средства успешно справляться с серьезными переменами в их среде. Каждая отдельная муха, будучи слабо связанной со своей соседкой и со своим прошлым опытом, делает множество идиосинкразических адаптации, которые в конце концов решают проблему спасения. В данном конкретном примере ослабленность связей является ценным качеством, однако, каким образом и когда эта ослабленность способствует успешным переменам и как модифицировать изменяющие вмешательства, что" бы овладеть реальностью слабых связей, вовсе не очевидно⁴⁶.

Уэйк, Марч и другие восхищаются ролью, которую играют классические эволюционные процессы в развитии организаций. Экономисты всегда признавали их роль в установлении связей между персоналом компаний и потребностями среды: если компании перестают быть здоровыми и необходимыми, они не выживают. В самом широком смысле (и даже очень неприятном для большинства органов управления) теория работает слишком хорошо. Большая часть из перечня 500 компаний журнала Форчун не существовала 50 лет назад. Весь чистый прирост новых рабочих мест в частном секторе в Соединенных Штатах дали компании, которые не входили в список 1 тыс. компаний журнала Форчун 20 лет назад; две трети чистого прироста новых рабочих мест приходится на компании, имевшие 20 лет назад менее 20 занятых. Десять лет назад автомобильные гиганты казались несокрушимыми. Сегодня мы задаем вопрос, выживет ли более одного из них.

В 1960 г. Теодор Левитт из Гарварда опубликовал в Гарвард бизнес ревъю статью под названием "Рыночная близорукость" ⁴⁷, в которой указывал, что каждая отрасль была когда-то растущей отраслью. Однако неумолимо вступает в действие порочный цикл. Испытав период продолжительного роста, менеджеры в отрасли приходят к убеждению, что непрерывный рост гарантирован. Они убеждают себя в том, что конкурентоспособного заменителя для их продукта нет, и слишком сильно полагаются на выгоды массового производства и неизбежность неуклонного снижения издержек по мере роста выпуска. Все внимание управляющих органов концентрируется на изделиях, которые допускают тщательно контролируемые улучшения и на выгодах сокращения издержек производства. Все эти силы в сочетании порождают неизбежную стагнацию или спад.

В книге "Динамическая экономика" экономист Бартон Клейн развивает очень похожие взгляды, явившиеся результатом очень тщательных исследований: "Допустим, что отрасль уже достигла стадии замедления развития, тогда прогресс редко будет исходить от главных фирм в отрасли. В действительности из 50 изобретений (50 эпохальных нововведений XX в., которые он изучал), приведших к появлению новых S-образных кривых (главные новые стереотипы роста) в сравнительно статичных отраслях, я не мог найти ни одного примера, когда прогресс исходил бы от крупной фирмы в отрасли"⁴⁸. Джордж Джилдер дополняет выводы Клейна: "Сам процесс, благодаря которому фирма становится наиболее производительной в отрасли, имеет свойство делать ее менее гибкой и изобретательной" ⁴⁹.

Оказывается, что на рынке непрерывно происходит эволюция, что адаптация имеет решающее значение и что почти нет крупных компаний, которые справляются с этой проблемой. Многие из наших образцовых компаний, скорее всего, не удержатся на верху навечно. Мы бы просто сказали, что у них был длительный период успеха - гораздо более длительный и более успешный, чем у большинства, - и они намного больше приближаются к одновременному сохранению приспособляемости и размера.

Мы считаем, что одной из главных причин этого, которая только недавно стала привлекать внимание теоретиков управления, является намеренно вызываемая эволюция в компаниях. Образцовые компании - это обучающиеся организации. Они не ждут пассивно, что рынок в конце концов повлияет на них; они создают свой собственный внутренний рынок. (Один аналитик отмечал⁵⁰, что "ИБМ" демонстрировала настоящую магию управления в период, когда она контролировала 90 % рынка, создавая почти на пустом месте фиктивных конкурентов). Что особенно интересно, лучшие компании разработали множество приемов и процедур управления с целью предотвратить свое окостенение. Они больше экспериментируют, поощряют больше попыток и допускают небольшие неудачи; они не дают делам разрастаться; они больше взаимодействуют с потребителями - особенно с потребителями, стоящими на уровне современных требований (это всё функции организации); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возникающие при этом дублирование и параллелизм; они поддерживают богатую информационную среду, плотно насыщенную информацией, которая подстегивает распространение плодотворных идей. Интересно, что лишь немногие вполне отчетливо представляют себе, что они собираются делать. Лучшие в "ХП", "3М", "Диджитал", "Вэнг", "ДД" или "Блумингдейл" особенно невразумительны относительно роли управления в дирижировании этим процессом. Они понимают его, когда видят, и могут обнаружить ухудшение в самом начале, но, как и у нас, у них нет развитого языка, чтобы описать это явление. Патрик Хэггерти в "ТИ", как никто другой, приблизился со своей системой "цели - стратегия - тактика" к институционализации нововведений. Но даже здесь в силу своего упорядоченного системообразного характера "ТИ" проявляет злополучные признаки скорее регулярного подавления, чем поощрения непрерывной адаптации.

Десять лет тому назад Питер Друкер предвидел потребность в адаптации, когда он говорил в "Веке разрыва непрерывности": "Бизнесменам необходимо будет научиться создавать организации, склонные к нововведениям, и управлять ими"⁵¹. Норман Макрей, заместитель редактора журнала Экономист, указывает, что "постоянная реорганизация является главной причиной, по которой, он считает, крупные американские компании все еще остаются часто наиболее эффективными коммерческими предприятиями в повседневной деятельности"⁵². Игорь Ансов, давний исследователь коммерческой стратегии, добавляет: "...Мы можем предсказать утрату главенства структуры как ведущего компонента в определении организационных возможностей. Структура станет динамическим стимулятором как изменений, так и их отсутствия, в конце концов моделью организованного хаоса" ⁵³. "Жужжащая цветущая среда" - в таких выражениях наш коллега Дэвид Андерсон удачно характеризовал образцовые компании в самом раннем отчете по данному исследованию.

Кажется, остается добавить только: "малое - прекрасно". Малое - это действенная философия среди хороших компаний. Снова и снова мы встречаемся с тем, что дела расчленены намного больше и гораздо менее упорядочены, чем требует традиционная мудрость. Опять-таки, что же происходит? Что же делается с экономией от масштаба? Как могут эти компании быть эффективными по затратам? Разве они не понимают экономики кривой обучения? В разделе, озаглавленном "По-видимому, это хорошая идея в данное время", сборник "Наука 82" сообщал:

"Десять лет тому назад "Форд мотор компани" построила завод для производства 500 тыс. т блоков цилиндров из чугуна. Возведенный в соответствии с принципом, что массовое производство ведет к уменьшению издержек, он был в четыре этажа высотой и по площади равен 72 футбольным полям. Но завод, предназначенный для производства двигателей "V-8", оказался слишком большим и слишком специализированным. Когда вслед за нефтяным кризисом появились проекты более легких двигателей, "Форд" обнаружил, что переоборудование завода стоит непомерно дорого. Компания закрыла завод, передав производство на более мелкое предприятие, построенное 30 лет тому назад⁵⁴.

Образцовые компании понимают, что сверх определенного и, как это ни удивительно, довольно малого размера-предприятия, по-видимому, стремительно нарастают потери от увеличения масштаба. В начале 1980 г., когда мы докладывали наши предварительные результаты Джону Дойлу, исполнительному вице-президенту в "ХП", мы указывали, что высокоэффективные компании, в которых мы проводили опросы, в том числе и "ХП", по-видимому, "субоптимизируют" свои отделения и заводы (регулярно делая их меньше, чем диктуют как рыночные силы, так и экономия от масштаба). Хотя мы полагали, что это благоприятный для него вывод, он решительно не согласился с нашим выбором слов. "Для нас то, что вы называете "субоптимальным", является оптимальным", - с горячностью утверждал он.

В дальнейших главах этой книги мы будем наталкиваться на примеры дел, которые не организованы таким: образом, чтобы быть упорядоченными, как это предписывается сводами правил. Общей темой, нитью, связывающей воедино очевидную неупорядоченность, является идея, что "малое - эффективно". Мы обнаружили, что заводы и отделения были меньше, чем им следовало быть согласно любому анализу затрат. Мы столкнулись с "имитированной предприимчивостью". В этом отношении хорошим примером являются управляющие производств! (в действительности директора заводов) в "Дана". Децентрализация функций практикуется там, где классическая" экономическая теория предписывает обратное. Например, около 90 управляющих производств все могут иметь собственную систему учета затрат, каждый ведет свои закупки, каждый контролирует практически все аспекты; кадровой политики. В одной компании за другой мы встречали группы исследователей и разработчиков численностью не более 10 человек, которые постоянно оказывались более эффективными в смысле нововведений, чем прекрасно оснащенные научно-исследовательские и опытно-конструкторские лаборатории, укомплектованные сотнями сотрудников. Мы обнаружили вереницу примеров внутренней конкуренции разных групп, работающих над одной проблемой, дублирования и совпадения ассортимента, людей, которые экспериментируют и с гордостью указывают на собственные полезные ошибки. Мы обнаружили мириады крохотных быстродействующих ударных групп, гораздо больше кружков повышения качества, чем, как предполагалось в то время, использовали руководящие органы американских компаний. Мы встретили менее стандартизованную процедуру и сопутствующую готовность "позволить им делать, как они хотят, лишь бы это имело смысл и работало".

Мы считаем, что здесь мы поднимаем некоторую важную в теоретическом отношении целину. Мы встретили большую "дробность", явно большее, чем у других, расчленение дел на управляемые единицы. До настоящего времени в теории идея, что "малое - эффективно", обычно сводится к обсуждению способности мелких компаний к нововведениям. Однако в большинстве образцовых компаний мы находим разные подходы к раздроблению как основному принципу практики эффективного управления. Интересно, что, чем больше мы смотрим на это явление, тем больше видим в нем средство для повышения эффективности, способствующее также адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета является ведущим теоретиком в области эффективности. Его книга "Рынки и иерархии" ⁵⁵, возможно, не получила того внимания, которого она заслуживает, потому что" она очень трудна для чтения (даже сам автор это фактически признает в предисловии). Уильямсон доказывает, что в традиционных оценках экономии от масштаба деятельности мы очень сильно занижаем "издержки ведения дел", под которыми понимаются затраты, связанные с обменом информацией, координацией и принятием решений. Примерно то же самое мы говорили ранее о росте в геометрической прогрессии сложности, которым сопровождается арифметический рост числа занятых, если для выполнения задания от них требуется взаимодействие друг с другом. Поскольку требуется координировать множество факторов, издержки координации обычно поглощают технологически обусловленную экономию от масштаба. Утверждения Уильямсона подкрепляются все большим числом эмпирических данных.

Идеи Уильямсона близки к тому, что наблюдали и мы, но с важной разницей. Он видит мир либо черным, либо белым. Если издержки ведения дел указывают на то, что какая-то функция может быть более эффективно выполнена на коммерческих началах (например, другими компаниями), чем иерархически организованными административными системами, то ее выполнение следует отдать на сторону. В качестве тривиального примера предположим, что в крупном специализированном учреждении поливка цветов - сравнительно небольшая обуза. Но принятие решений о том, какая растительность лучше соответствует сезону и как ее сохранить от увядания, отнимает у аппарата много времени. Поэтому оказывается менее дорогостоящим (и более эффективным) заключить контракт с внешним поставщиком цветов и службой полива. (Создатель услуги - это обычно толковый предприниматель, который ясно представляет, какой головной болью может обернуться содержание цветов.) Если такие вещи можно делать более эффективно внутри компании, тогда он утверждает, иерархия - это норма. Мы считаем, что рыночный выбор полностью осуществим и внутри компании. Основные методы управления в "ИБМ", "ХП", "3М", "ТИ", "Макдональдс", "Делта", "Фрито", "Таппервэр", "Флюор", "ДД", "Диджитал" и "Блумингдейл" во многом опираются на то, что рынки всех типов хорошо работают внутри компаний. Внутренняя конкуренция является формально официальной политикой в "ПГ" с 1930 г.; Слоун открыто применял ее в "Дженерал моторз" в ранний период ее существования в начале 20-х годов.

Упорядоченность приносится в жертву, и достигается выигрыш в эффективности. В действительности выигрывается больше, чем эффективность. Благодаря раздроблению корпорация осуществляет множество быстрых действий. Организация действует и затем учится на том, что она делает. Она экспериментирует, совершает ошибки; она наталкивается на неожиданный успех и неизбежно находит новую стратегию. Мы глубоко уверены, что главной причиной, из-за чего крупные компании теряют способность к нововведениям, является их зависимость от крупных заводов, отлаженных производственных потоков, крупномасштабного технологического планирования, жесткой постановки стратегических направлений. Они забывают, как надо учиться, и теряют терпимость к ошибкам. Компания забывает о том, что приносило ей успех в первую очередь, т.е. о культуре, которая поощряла активность, эксперименты и повторные попытки.

По-настоящему адаптивная организация пробует множество вещей, экспериментов, совершает ошибки нужного сорта. Можно сказать, что она вызывает собственные мутации. Адаптивная организация быстро учится избавляться от тупиковых мутаций и много вкладывать в те, которые работают. Наша догадка состоит в том, что некоторые из наиболее плодотворных направлений, избранных адаптивными организациями, не планируются с большой точностью. Эти организации возводят снежные стенки Марча, чтобы отклонять попытки, эксперименты, ошибки и непредсказуемые великие успехи в направлениях, которые верны только приблизительно. Наш коллега Ли Уолтон фактически утверждает, что главная работа управления состоит в том, чтобы "заставить стадо держать курс приблизительно по солнцу".

Бартон Клейн и другие в многочисленных исследованиях показали, что никогда инициатором большого скачка не бывает ведущий авторитет в отрасли. Они утверждают, что, напротив, изобретатель или незначительный человек - вот кто совершает большой скачок даже в таких громоздких отраслях, как черная металлургия или производство алюминия, где трудно рассчитывать встретить много изобретателей. Более того, наши собственные исследования указывают с неменьшей убедительностью, что большинство крупнейших новых коммерческих достижений- от "Макдональдс" (комплексные завтраки, на которые приходится 40 % оборота фирмы) до "Дженерал электрик" (технические пластики и авиационные двигатели) - исходит от небольших групп фанатиков-энтузиастов, работающих вне основного русла. Действительно, как отмечалось в одном исследовании долгосрочного характера, в "ИБМ" ни одно крупнейшее новшество в ее продукции за последние четверть века не рождалось из формальной системы НИОКР⁵⁶. Нельзя сказать, что компания не делает в какой-то момент крупную, хорошо спланированную ставку на новый продукт или предприятие. Разумеется, она это делает. Говорится только, что сама мутация, даже крупная, происходит глубоко в недрах компании и неизменно под попечительством энтузиастов-аутсайдеров. Это подтверждается еще больше тем фактом, что почти ни одно крупное нововведение (признанное таким уже впоследствии) не применяется так, как первоначально намечалось. Как мы уже говорили, ожидалось, что компьютеры найдут небольшое число применений, главным образом в Бюро переписей⁵⁷. Транзисторы были созданы для небольшого числа военных функций. Дизельные локомотивы первоначально считались полезными только на ветках от магистралей к грузовым дворам. Ксерография предназначалась для небольшой действующей части рынка офсетной печати; перспективы массового производства копий вовсе не были движущей силой ни изобретения, ни первоначально сбыта.

Итак, эволюционная, хотя и несколько неупорядоченная, теория управления подтверждается как для крупномасштабных, так и для мелкомасштабных нововведений, и так же для продуктивности, как и для эффективности. Один решающий элемент теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может стать причиной катастрофы в зоне активности видов. Мутации (эквивалент попыток внедрения новых продуктов) могут время от времени происходить, но отбор (успех) маловероятен. Таким образом, процесс генерирования мутанта (эксперименты, попытки, ошибки) должен осуществляться не в изоляции, а в связи с реальными коммерческими потребностями и возможностями. Решение, предлагаемое образцовыми компаниями, состоит в том, что оно приходит в результате обширного множества взаимодействий со средой, а именно с потребителями. И здесь снова традиционная теория удручающе далека от действительности образцовой компании.

Около 15 лет тому назад в теории произошел решительный поворот. Как мы уже отмечали, понятие среды в конце концов просочилось в модели организации. Этапное исследование было выполнено в 1967 г. Лоуренсом и Лоршем. Позже ведущими представителями эволюционных теорий стали два блестящих молодых исследователя - Джеффри Пфеффер и Джералд Сэлэнсик. В 1978 г. они опубликовали работу "Внешний контроль организаций: перспектива ресурсной зависимости"⁵⁸. Также в 1978 г. Маршалл Мейер опубликовал книгу "Среды и организации", которая содержала десять теоретических глав и отчет о десяти важных, продолжавшихся десять лет исследовательских программах. Интересы всех этих исследователей лежат в правильном направлении. Обратимся, например, к Пфефферу и Сэлэнсику: "Центральный тезис этой книги таков - чтобы понять поведение организации, нужно понять контекст этого поведения. Организации неизбежно связаны с условиями среды. Действительно, уже говорилось, что все организации участвуют в видах деятельности, которые своим логическим следствием имеют приспособление к среде" ⁵⁹. В этом нет ничего неверного. Однако нас заинтересовало, что, просматривая предметные указатели этих трех, несомненно, пионерских работ, мы не смогли обнаружить слово "покупатель", или "клиент", или "клиентура". Во всех трех книгах говорится о среде, но полностью игнорируется богатство контактов с покупателями, которое охватывает множество приемов - от интервью в метро под магазином фирмы "Блумингдейл" в Нью-Йорке до очень многочисленных экспериментов с пользователями ЭВМ в "Диджитал" и других компаниях.

Немногие исследователи пошли дальше. В частности, Джеймс Аттербэк и Эрик фон Хиппел из Массачусетского технологического института, изучающие компании наукоемких отраслей, провели несколько исследований интенсивности контактов хорошо работающих компаний с потребителями. Например, Аттербэк говорит о "дальнобойности" фирмы, склонной к нововведениям: "Она подразумевает особые связи со средой, а не связи вообще. И связи с особенно творческими и требовательными пользователями. Она требует, чтобы связь имела неформальный и личный характер... Происходит множество преобразований и испытаний на пути от производителя технологии к потребителю. Часто наблюдается большое взаимодействие между возможными пользователями и организацией, которая внедряет сильно обновленный продукт на рынке" ⁶⁰. Но труды Аттербэка и фон Хиппела не находятся в основном русле и охватывают только сравнительно небольшое число компаний с высоким уровнем технологии. Нам приятно отметить, что явление интенсивных связей между компанией и потребителями, которое мы наблюдали, не знает отраслевых границ.

Нет ничего нового под луной. Селзник и Барнард говорили о культуре и формировании ценностей 40 лет тому назад; тогда же Герберт Саймон начал заговаривать о пределах рациональности. Чандлер стал писать о связях со средой 30 лет тому назад. Уэйк заговорил об эволюционных аналогиях 15 лет тому назад. Проблема, однако, состоит в том, что, во-первых, ни одна из этих идей все еще не стала общепринятой; они не оказали почти никакого влияния на бизнесменов-практиков. Во-вторых, и мы считаем это более важным, все они очень и очень далеки от выражения богатства, разнообразия связей, которые мы наблюдаем в образцовых компаниях. Не просто экспериментирование, а тысячи экспериментов характеризуют эту деятельность. Не просто внутренняя конкуренция, а фактически распределение всех ресурсов методом внутренней конкуренции. Не просто "малое - прекрасно", - сотни очень маленьких единиц, крохотных частиц технологически допустимого размера. Не просто контакт с потребителем, но огромное множество приемов, направленных на то, чтобы каждый - от младшего бухгалтера до генерального директора - находился в контакте с потребителем. Короче говоря, ключевые методы управления в образцовых компаниях не просто иные. Они шокируют традиционную управленческую мудрость.

Глава 5. Ориентация на действие

Восемьдесят процентов успеха - это показуха.

Вуди Аллен

Но самое главное, пытайтесь что-нибудь делать.

Франклин Делано Рузвельт

Приготовиться. Огонь. Цель поражена.

Руководитель из "Кэдбюрч"

Невозможно передать волнение, испытываемое от пребывания в охотничьих парках Восточной Африки. Книги не передают его. Слайды и кинофильмы тоже. Охотничьи трофеи - по большей части тоже нет. Когда вы там, вы чувствуете это. Люди, которые там побывали, могут занимать друг друга увлекательными беседами об этом в течение долгих часов; люди, которые там не были, не могут себе этого представить.

Мы испытываем нечто похожее на подобную беспомощность при описании одного свойства образцовой компании, которое, по-видимому, лежит в основе остальных: ориентации на действие, предрасположенности к свершениям. Например, мы пытались обрисовать одному руководителю, ответственному за координацию управления проектами, как можно было бы радикально упростить формы, процедуры, бумаготворчество и совместную работу комиссий, которыми перегружена его система. Мы просто сказали: "Вот они, кажется, не имеют этих проблем у себя в "3М" и "ТИ". Люди просто регулярно разговаривают друг с другом". Он безучастно посмотрел на нас. Для него наши слова вряд ли звучали как экзотический или даже полезный совет. Поэтому мы сказали: "Ведь вы не конкурируете с "3М", так что давайте съездим на денек в Сент-Пол и посмотрим. Вы будете удивлены".

Наши друзья в "3М" отнеслись к экскурсии терпимо, и мы познакомились со всеми разновидностями странных явлений. Там были в полном разгаре дюжина или больше незапланированных совещаний. Повсюду сидели сбытовики, специалисты по планированию рынка, производственники, исследователи я разработчики и даже бухгалтеры, непринужденно беседуя о проблемах новых продуктов. Мы попали на совещание, на которое пришел клиент "3М", чтобы неофициально поговорить приблизительно с 15 людьми из четырех отделений, как лучше обслужить его компанию. Ничто здесь не казалось заранее подготовленным. Мы не услышали ни одного доклада, по которому заранее разосланы тезисы, и т. п. Это продолжалось весь день - люди встречались явно случайным образом, чтобы решить дело. К концу дня наш приятель согласился, что наше описание было достаточно точным. Теперь перед ним встала та же проблема, что и перед нами: он не знал, как описать ситуацию кому-нибудь другому.

Очень трудно говорить членораздельно о предрасположенности к действию, но очень важно пытаться, потому что это сложный мир. Большинство организаций, с которыми мы имеем дело, утопают в громоздких отчетах, которые посылаются различными подразделениями аппарата управления и иногда буквально сотнями работников аппарата. Из идей выдавливается вся жизнь; остается только одна йота личной ответственности. Большие компании, по-видимому, поощряют существование громадных лабораторий, которые тоннами производят бумаги и патенты, но очень редко новые продукты. Эти компании заполнены переплетающимися множествами комиссий и оперативных групп, которые изгоняют творчество и блокируют действие. Работой правит отсутствие реализма, порожденное аппаратом, состоящим из людей, которые не изготовляли, не продавали, не проверяли, не испытывали, а иногда даже не видели продукта и вместо этого узнавали о нем из сухих отчетов, подготовленных другими аппаратчиками.

Однако в большинстве образцовых компаний жизнь резко отлична. Да, у них тоже имеются, например, рабочие группы. Но гораздо чаще можно увидеть рой рабочих групп, которые действуют в течение пяти дней, состоят из небольшого числа членов и вносят перемены в работу производственников, а не рабочую группу из 35 человек, которая трудится полтора года и производит отчет на 500 страницах.

В данной главе мы обращаемся к проблеме чересчур разумного и рационального подхода к сложности в крупных компаниях: координировать дела, изучать их, создавать комиссии, запрашивать более полные данные (или конструировать новые информационные системы). Действительно, когда мир сложен, как бывает в крупных компаниях, сложная организационная система часто представляется порядком вещей. Но этот процесс обычно заходит слишком далеко. Сложность вызывает летаргию и инерцию, которые притупляют реакцию у очень многих компаний.

Важный урок из опыта образцовых компаний состоит в том, что жизнь не должна идти таким образом. Образцовые компании, по-видимому, обладают большим числом сугубо индивидуальных методов, которые противодействуют нормальной тенденции к ортодоксальности и инерции. Их механизм включает широкий набор способов действия, особенно в области систем управления, организационной текучести и экспериментирования, - способов, которые упрощают их системы и заставляют постоянно "менять стойку", проясняя, какие цифры действительно важны, или произвольно ограничивая список целей.

Организационная подвижность: УПХП

И Уоррен Беннис во "Временном обществе", и Элвин Тоффлер в "Ударе будущего"² выявили потребность в "адхократии"* как образе жизни в корпорациях. Во времена быстрых перемен, утверждают они, бюрократии недостаточно. Под "бюрократией" они понимают формальную организационную структуру, созданную для того, чтобы решать рутинные вопросы, повседневные проблемы бизнеса - реализации, производства и тому подобные. Под адхократией они понимают организационные механизмы, занимающиеся всеми теми новыми вопросами, которые либо проваливаются в бюрократические расщелины, либо затрагивают так много бюрократических уровней, что совершенно неясно, кто что должен делать, и, следовательно, никто ничего не делает.

Концепция организационной подвижности, поэтому, не является новой. Если что и является новым, так то, что образцовые компании, по-видимому, знают, как извлекать из нее пользу. Идет ли речь об их развитых способах неформального общения или об их характерных способах использования временно создаваемых органов, таких, как рабочие группы, образцовые компании добиваются быстрых действий именно потому, что их организации являются подвижными.

Характер и функции информационного обмена в образцовых компаниях иные, чем у их необразцовых соседей. Образцовые компании представляют собой обширные сети неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благодаря регулярности контактов и их существу (например, коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации).

Интенсивность информационного обмена в образцовых компаниях очевидна. Обычно она начинается с требования неформальности. Например, в "Уолт Дисней продакшнз" каждый, начиная от президента и ниже, носит именную табличку, на которой указано только его или ее имя. "ХП" придает такое же значение обращению по имени. Вслед за этим идет политика открытых дверей. "ИБМ" уделяет огромное внимание этой политике. "Открытая дверь" была важнейшей частью оригинальной философии Уотсона и остается в силе сегодня - для 350 тыс. работающих. Председатель продолжает отвечать на все жалобы, которые поступают к нему от любого сотрудника. Политика открытых дверей широко применяется также в "Делта эйрлайнз" в "Леви Страусе".

Выведение управления за пределы кабинетов - это еще один фактор неформального общения. В "Юнайтед эйрлайнз" Эд Карлсон окрестил это "видимым управлением"³ и "УПОРМ" - "управлением путем обхода рабочих мест". "ХП" рассматривает УПХП (в данном случае "управление путем хождения повсюду") как основной принцип имеющего первостепенное значение "образа действий" "ХП" ⁴.

Другим важным стимулятором неформального общения является строительство зданий с простыми конфигурациями. "Корнинг гласе" установила эскалаторы (вместо лифтов) в своем новом инженерном корпусе, чтобы увеличить возможность контактов лицом к лицу⁵. "3М" организует клубы для любых групп в 12 или около этого человек с единственной целью повысить вероятность случайных бесед, способствующих решению проблем во время завтрака или в других ситуациях.

Сотрудник "Ситибэнк" отметил, что в одном отделе многолетний раскол между сотрудниками, занятыми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их столы перемешались.

К чему это ведет? К обилию контактов. Все "золотые правила" "ХП" в основном касаются расширения общения. Даже социальная и материальная окружающая обстановка в "ХП" способствует этому: вы не сможете долго бродить по помещениям в Пало-Алто, не увидев множества людей, находящихся вместе в комнатах с классными досками и по собственной инициативе работающих над решением проблем.

На любом из этих незапланированных совещаний наверняка можно встретить производственников, людей из отделов исследований и разработок, из технических, сбытовых и торговых отделов. Это так разительно контрастирует с большинством крупных компаний, с которыми мы работали, где менеджеры и аналитики никогда не встречаются и не говорят с потребителями, никогда не встречаются и не разговаривают со сбытовиками и никогда не смотрят на продукт и не дотрагиваются до него (и слово "никогда" следует понимать буквально). Знакомый из "ХП", рассказывая об организации центральной лаборатории компании, добавляет: "Мы на самом деле не уверены, какая структура лучше. Все, что мы знаем наверняка, - это что мы начинаем с весьма высокой степени неформального общения и это главное. Мы обязаны сохранить это любой ценой". Для "3М" характерны аналогичные убеждения, которые побуждают одного из руководителей компании заявить: "Есть только одно слабое место в вашем анализе образцовых компаний. Вам не хватает девятого принципа - общения. Мы просто откровенно и много разговариваем друг с другом без большого количества бумаг или формального пустозвонства". Все эти примеры складываются в настоящую технологию поддержания связей, пребывания в постоянном неформальном контакте.

Вообще говоря, мы наблюдаем огромную силу регулярных позитивных взаимных проверок в своем кругу. Вот простая история из "Таппервэр". Эта компания получает около 200 млн. долл. прибыли на 800 млн. долл. продаж немудреной пластмассовой посуды. Главной задачей руководства является мотивация более 80 тыс. торговых агентов, а главным средством - "собрание". Каждый понедельник вечером все продавщицы приходят на собрание по подведению итогов. На "собрании" каждая продавщица выходит на сцену - в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю, - во время процедуры известной под названием "подсчет" (тогда как коллеги приветствуют их общим вставанием). Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок - или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами. С одной стороны, это довольно утомительное упражнение - соревнование непосредственно лицом к лицу, которого нельзя избежать. А с другой стороны, оно пронизано положительной атмосферой: каждый выигрывает; все мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху; вся процедура оценки неформальна и не перегружена бумагами. На практике вся система в "Таппервэр" нацелена на создание поводов для хороших новостей и их прославление. Каждую неделю происходит множество новых состязаний. Например, за приз той продавщице, которая добьется наибольшего роста продаж за следующие восемь недель. Каждый год проводится 30 Дней юбилея, во время которых чествуются 15 тыс. человек (3 тыс. разом во время продолжающихся неделю праздников) всевозможными отличиями, призами и церемониями. Это среда, которая вся использует положительное подкрепление, и в наибольшей степени.

Самое главное, когда мы смотрим на "ХП", "Таппервэр" и другие компании, мы видим совершенно сознательное стремление со стороны руководства делать две вещи:

1) удостаивать всеми видами положительного подкрепления любое ценное завершенное действие со стороны лиц, занимающих высокое положение, и в иной специфической форме - со стороны руководителей нижестоящих уровней;

2) изыскивать любые возможности для обмена хорошими новостями.

Мы должны отметить, что когда мы проводили первый раунд обзорных опросов, то три руководителя опросов собрались вместе спустя приблизительно шесть недель. Когда мы попытались резюмировать, что же оказалось самым важным (и новым) для нас, мы единодушно согласились, что это восхитительно неформальная обстановка в образцовых компаниях. Мы не изменили своего мнения с тех пор. Развитое неформальное общение - вот название этой успешной игры. А удивительным побочным продуктом является способность есть один пирог два раза: широкое неформальное общение ведет к большей активности, к большему числу экспериментов, обучению и одновременно к способности улучшать общение и управлять событиями.

Теперь рассмотрим следующее. "В голосе старшего администратора из "Чейз Манхэттен бэнк" слышалось невольное "восхищение", - сообщает журнал Евромани. - "Если им не нравится что-то в "Ситибэнк", они это меняют - но не постепенно, как это делали бы мы, а немедленно, даже если им понадобится для этого перевернуть весь банк вверх дном"" ⁶. Один руководитель из "ИБМ" прокомментировал: "Говорят, что еще в 60-х годах "ИБМ" поставила цель добиться способности проводить коренную реорганизацию всего за несколько недель". Ценности "ИБМ" не изменились, и достигнутая устойчивость позволяет структурно переключать большие количества ресурсов на решение конкретной проблемы. На том конце спектра, где помещаются более мелкие компании, происходит то же самое. Директор-распорядитель "ТРАК", преуспевающей компании по производству спортивных товаров с оборотом 35 млн. долл., подчеркнул, что для поддержания своих лучших сотрудников в состоянии готовности она вынуждена была перейти на гибкую организацию: "Вы обязаны добиться того, чтобы новые проекты доходили до нужных людей... [Наш подход] связан с гибкой реорганизацией и формированием проблемных групп. Мы делаем это постоянным элементом организационной схемы"⁷.

"Харрис корпорейшн" сделала практически невозможное: она в основном справилась с проблемой распространения исследований, которые находятся на государственном финансишвании, на области, привлекательные для рыночной коммерции*. Многие другие тоже пытались, но почти все потерпели неудачу. Главная составляюшая успеха этой компании состоит в том, что руководство регулярно снимает целые коллективы инженеров (от 25 до 50 человек), с правительственных проектов и направляет их как целую группу в отделы, занимающиеся новыми коммерческими проектами⁸. Аналогичные шаги имели решающее значение для успеха "Боинга". Один его представитель отмечает: "Мы умеем делать это [создавать новые крупные подразделения] за две недели. Но мы не смогли бы этого сделать за два года, как в "Интернэшнл харвестер"".

В образцовых компаниях имеется множество вариаций на эту тему, но все они сводятся к обнадеживающей готовности охотно переключать ресурсы: группы инженеров, группы сбытовиков, продукты среди отделений и тому подобное."

ОТРЕЗАТЬ БОЛЬШИЕ ЛОМТИ

Мы, как сейчас, вспоминаем посещение кабинета одного высокопоставленного линейного руководителя, являющегося в данное время "координатором группы разработки продуктов". Это был пожилой человек крутого нрава, который заслужил свои регалии умелым ведением переговоров с профсоюзами о трудовых соглашениях. Теперь его стол был пуст, и он лениво перелистывал подшивку статей по трудовым отношениям из Гарвард бизнес ревъю. Когда мы беседовали о том, чем он теперь занимается, он показал список комиссий, которые он возглавляет.

На деле это иллюстрирует матричную организацию, обстановку, где процветает бессмысленное дробление обязанностей. Это не похоже на то, что мы видели в образцовых компаниях.

Линейный руководитель, который в течение 10 последних лет возглавлял один из азиатских филиалов компании "Экссон", сделал доклад о "стратегии" на недавнем совещании высшего руководства. Он поведал впечатляющую историю о происшедших улучшениях. Был ли это рассказ о проницательном предвидении и смелых стратегических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это был рассказ о ряде прагматических действий в течение 10 лет, когда почти каждый год решалась какая-то одна проблема. В один год экстренная группа обследовала региональную штаб-квартиру и помогла ей поставить под контроль всю дебиторскую задолженность. В другой год работа была связана с закрытием нескольких убыточных подразделений. В третий год дополнительные экстренные усилия помогли выработать новое соглашение со сбытовыми организациями. Это был классический пример того, что мы называем "теорией больших ломтей". Мы пришли к убеждению, что главный фактор успеха в бизнесе состоит попросту в концентрации имеющихся сил на каждой практической проблеме и ее окончательном решении - немедленном. "Экссон" в Японии просто осуществила (почти в совершенстве) ряд практических маневров. Они делали каждую проблему поддающейся решению, а затем стремительно устраняли ее. Время, связанное с каждой отдельной программой, сравнительно невелико. В каждый короткий период времени не вызывало сомнений, что именно данная программа действительно является приоритетом номер один. Все это звучит как стратегическое предвидение, но мы утверждаем, что здесь мы имеем дело с более примечательной особенностью: они добилась правильного решения вереницы практических задач.

За этим скрывается руководящий принцип, важная особенность ориентации на действия, которую мы называем "отрезанием больших ломтей". Попросту говоря, это означает расчленение дел для усиления организационной подвижности и стимулирования активности. Ориентированные на действие мелкие единицы выступают под разными ярлыками - энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, короли, проектные центры, ударные бригады и кружки повышения качества, - однако все они имеют одну общую черту. Они никогда не изображаются на формальной структурной схеме организации и очень редко появляются в телефонном справочнике корпорации. Тем не менее они являются самой заметной частью адхократии, которая делает организацию подвижной.

Образование малых групп является самым очевидным из способов расчленения задачи на части. Совершенно естественно, что малые группы представляют собой основные организационные строительные блоки образцовых компаний. Обычно, когда мы думаем об организационных строительных блоках, то сосредоточиваем внимание на более высоких уровнях организации - функциональных службах, отделениях или стратегических хозяйственных центрах. Это то, что показывается на структурных схемах организации. Но, по нашему мнению, именно малая группа имеет решающее значение для эффективного функционирования организации. В этом отношении (как и во многих других) образцовые компании очень напоминают японские. В работе "Япония - номер первый" Эзра Фогель говорит, что вся деловая и социальная структура японских компаний строится вокруг "качо" (начальник отдела) и группы от восьми до десяти человек, из которых обычно состоит отдел.

Главным строительным блоком компании является не человек с возложенной на него конкретной ролью, с секретаршей и помощниками. Основным строительным блоком организации является отдел... Отдел на нижнем уровне в сфере своей компетенции не ждет приказов сверху, а берет инициативу на себя... чтобы эта система работала эффективно, персонал ведущего отдела должен знать цели компании и отождествлять себя с ними в гораздо большей мере, чем люди в американской фирме. Они добиваются этого благодаря большому опыту и многолетним обсуждениям с другими лицами на всех уровнях⁹.

Очевидно, малая группа служит строительным блоком также и в американской практике, хотя и не как совершенно естественный элемент национальной культуры в отличие от Японии. В области разработки новых продуктов в "3М" активно действует несколько сот ловящих свой шанс групп численностью от четырех до десяти человек. Или вспомните 9 тыс. групп в "ТИ", энергично суетящихся в поисках небольших улучшений эффективности производства. В Австралии одной из немногих крупных компаний, имеющих образцовую историю трудовых отношений, является "ИКИ". В рамках программ, осуществленных директором-распорядителем Дирком Цидлером в начале 70-х годов, был создан ряд взаимосвязанных групп, которые очень похожи на японский отдел.

Истинная сила малой группы коренится в ее гибкости. В "3М" группы разработки новых продуктов образуются повсеместно и никого особенно не беспокоит, точно ли они укладываются в границы подразделения. И не случайно председатель "ТИ" Марк Шеферд именует свою компанию "подвижной, ориентированной на проекты средой" ¹⁰. Благоприятный вывод из практики хорошо управляемых компаний таков: что должно работать - работает.

Весьма примечательно, как практика эффективного использования групп в образцовых компаниях в точности соответствует научно обоснованным данным о составе эффективных малых групп. Например, эффективные группы повышения производительности или разработки новых продуктов в образцовых компаниях обычно колеблются по составу от пяти до десяти человек. Научные данные недвусмысленно указывают: оптимальный размер группы, согласно большинству исследований, равен семи. Другие данные подтверждают это. Группы, состоящие из добровольцев, действующие ограниченное время и ставящие собственные цели, обычно оказываются намного более продуктивными, чем группы, сформированные по противоположным принципам.

Оперативная рабочая группа. Рабочая группа представляет собой олицетворение эффективного расчленения дел. К сожалению, она тоже может стать квинтэссенцией безнадежной бюрократии. Мы хорошо помним одно обследование, заказчиком которого было отделение многомиллиардной компании, с оборотом 600 млн. долл. Мы регистрировали рабочие группы, которых формально имелось 325. До этого момента не было ничего особенно нового. Что действительно сразило нас и в свою очередь руководство компании, так это то, что ни одна рабочая группа за последние три года не выполнила поставленной задачи, но ни одна не была распущена. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы наудачу выбирали отчеты рабочих групп и обнаружили, что типичный их объем намного превышал 100 страниц, а число подписей колебалось от 20 до почти 50.

Давайте кратко рассмотрим недавнюю историю, чтобы понять такую любовь к рабочим группам в нынешнее время. Хотя, несомненно, они существовали и раньше во многих не получивших специального наименования формах, НАСА создало им хорошую репутацию. НАСА изобрело структуру проблемной группы и в ранних программах добилось хороших результатов. Впоследствии понятие рабочей группы распространилось на промышленность и •стало применяться где угодно без разбору. К 1970 г. эта практика так глубоко укоренилась во многих крупных компаниях, что превратилась, в сущности, в еще один дополнительный элемент той жесткой системы, для смягчения которой она предназначалась. В ретроспективе мы видим, что многое пошло не так, как надо. Подобно любому другому средству, воспринятому в бюрократической •среде, она в конце концов стала целью в себе. Бумаготворчество и координация заняли место проблемно ориентированной деятельности. Громоздкие, формализованные, увязшие в бумагах, управляемые строго по правилам организации добавляют рабочую группу к путанице, которая образовалась на нижних уровнях, вместо того чтобы использовать ее как отдельное, стимулирующее деятельность формирование. Рабочие группы стали не чем иным, как координационной комиссией под другим названием. Подобно другим инструментам управления, внедренным в нездоровой организационной среде, рабочая группа только ухудшила, а не улучшила положение.

Такова плохая весть. Хорошая новость состоит в том, что в организациях со здоровой средой (готовностью к восприятию подвижности и адхократии) рабочая группа стала в высшей степени эффективным инструментом решения проблем; на практике это - первейшее средство против формализованных матричных структур. Она подтверждает необходимость многофункционального решения проблем и усилий по реализации, но не путем создания постоянных органов.

Одна история поможет прояснить наш тезис. Когда ваше обследование было в полном разгаре, один из нас ненастным февральским днем посетил штаб-квартиру компании "Диджитал" в Мейнарде, Массачусетс. После того как формальная часть опроса была закончена, мы попросили одного из руководителей описать что-нибудь из того, над чем он будет действительно работать в ближайшие несколько дней. Нам хотелось почувствовать изюминку в том, как на практике делаются дела в "Диджитал".

Он сказал, что он и шесть других сотрудников компании собираются заняться реорганизацией персонала компании, занятого сбытом продукции по всей стране. Каждый из семерки являлся линейным менеджером высокого ранга. Каждый имел полное право отказаться от участия в работе этой группы. Мы говорили с этим человеком в четверг. Он и его группа должны были вылететь в Вейл, Колорадо (они не дураки там в "Диджитал"), вечерам того же дня. Он сказал: "Мы вернемся в понедельник вечером, и я надеюсь, что смогу объявить о переменах, касающихся сбытового персонала, во вторник. Первые мероприятия по внедрению рекомендаций должны начаться через неделю или что-нибудь в этом роде".

По мере продолжения наших опросов, мы неоднократно слышали вариации на эту тему. Характерные признаки деятельности рабочих групп, с которыми мы сталкивались в таких непохожих друг на друга компаниях, как "Диджитал", "3М", "ХП", "Макдональдс", "Дана", "Эмерсон электрик" и "Экссон", разительно отличали ее от бюрократической модели, которую мы привыкли встречать в очень многих других ситуациях. В образцовых компаниях рабочие группы работают так, как им полагается работать.

Эти рабочие группы невелики - обычно не более десяти человек. Они действительно воплощают в себе свойства малых групп, о которых мы говорили выше. Злополучная противоположная тенденция, присущая бюрократической модели, сводится к тому, чтобы включать в группу каждого, кого касается рассматриваемая проблема. Состав рабочих групп разбухает до 20 человек и более, и мы встречали несколько групп, включавших ни много ни мало 75 человек. Проблема состоит в том, чтобы ограничиться участием в активной рабочей группе только главных сотрудников. Во многих компаниях это не проходит, так как для этого требуется доверие со стороны не-вошедших к тому, что их интересы будут хорошо представлены.

Уровень ответственности рабочей группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы. Если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем. Очень важно, чтобы люди имели полномочия отстаивать то, что они рекомендуют. Представитель "Диджитал" заявил: "Нам нужны только лица высокого ранга, а не их заместители. Те, кто вам нужен, - это занятые люди. Их главная цель - побыстрее развязаться с этой чертовой рабочей группой и вернуться к своим прямым обязанностям". Мы называем это "теоремой о загруженном участнике".

Продолжительность работы типичной группы очень ограниченна. В "ТИ" редко когда какая-нибудь рабочая группа существует более четырех месяцев. Среди особо отличившихся компаний даже мысль о том, что какая-нибудь группа может существовать больше шести месяцев, кажется кощунством.

Членство в группе обычно добровольное. Это нам лучше всего объяснили в "3М": "Послушайте, если Майк попросит меня принять участие в рабочей группе, я соглашусь. Так мы обычно решаем вопросы. Но лучше, если это будет реальная проблема. Еще лучше, если будут какие-то результаты. Если нет, то будь я проклят, если я снова буду тратить свое время на помощь Майку. Когда это моя рабочая группа, я пытаюсь сделать все, чтобы те, кто тратит время на нее, получили что-нибудь реальное".

Когда возникает необходимость, рабочая группа формируется быстро, и обычно ее создание не сопровождается разработкой формальных инструкций. Поскольку деятельность рабочей группы является главным средством решения проблем в сложных, многофункциональных средах, компании, попавшие в наш обзор, к счастью, способны вызывать их к жизни при первой необходимости и без лишнего шума. Напротив, в описанной выше обюрокраченной процедуре формирования 325 рабочих групп каждой из них сопутствовала формальная письменная инструкция, часто весьма длинная.

Контроль сроков исполнения ведется незамедлительно. В этом отношении выдающимся примером является "ТИ". Нам рассказывали, что спустя три месяца после образования рабочей группы высшее руководство желает знать, что получено в качестве результатов. "Ничего, мы пока работаем над отчетом" - не считается удовлетворительным ответом.

Не придается никакого вспомогательного аппарата. Приблизительно половина из упомянутых выше 325 рабочих групп имела приданный постоянный аппарат - делопроизводителей, выделенных из группы делопроизводства. Ни в одном примере из "ТИ", "ХП", "3М", "Диджитал" или "Эмерсон" не содержалось сообщения о человеке из "аппарата", постоянно назначенном в рабочую группу в качестве директора-распорядителя, "помощника" или занятого полное время составителя отчетов.

Документация по большей части носит неформальный характер и зачастую довольно скудна. Как рассказывал нам один руководитель, "здесь рабочие группы не занимаются производством бумага. Их дело - выдавать решения проблем".

Наконец, мы должны снова подчеркнуть важность обстановки, климата. Необходимость открытого общения была указана Фредериком Бруксом из "ИБМ" при обсуждении им разработки системы "360", главным творцом которой он был". Хотя это был гигантский проектный коллектив, по размерам намного превышающий все, что обычно понимается под рабочей группой, его структура была подвижной. Согласно Бруксу, реорганизации происходили с завидной регулярностью. Контакты между участниками были интенсивными: все основные участники встречались каждую неделю на совещании, продолжавшемся полдня, для обсуждения промежуточных результатов и принятия решений об изменениях. Протоколы бывали уже готовы, печатались менее чем за 12 часов. Каждый участвовавший в проекте имел доступ ко всей необходимой ему информации: каждый программист, например, видел все материалы по проекту, поступающие из каждой группы. Никто из тех, кто посещал еженедельные совещания, не выступал в совещательной (т.е. аппаратной) роли. "Все обладали полномочиями брать определенные обязательства", - говорит Брукс¹². Группа разработки системы "360" проводила ежегодные заседания типа сессий Верховного суда, которые обычно продолжались целых две недели. Во время этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями решались любые проблемы, которые не получали решения при других обстоятельствах. Большинство обследованных нами компаний не могло и подумать о том, чтобы оторвать от текучки 20 ведущих сотрудников на целых две недели, или о совещаниях в течение полудня каждую неделю. Точно так же они не могли и подумать о широком обмене информацией или о совещаниях, на которых все участники имеют право принимать взаимные обязательства.

Разница между этой ситуацией и тем, как ведутся дела в очень многих организациях, столь разительна, что еще один пример из деятельности необразцовой компании кажется весьма уместным. Нас недавно попросили выяснить, почему не работает проект одной информационно-вычислительной системы. Этот проект пересекал много организационных границ и был оформлен как рабочая группа. Мы свели воедино события за предыдущий год и обнаружили, что, хотя он следовал по большей части правилам хорошего управления рабочей группой, люди, работающие с ЭВМ, и люди из производственных отделений почти не имели непосредственного общения, кроме как на формальных заседаниях. В принципе они, например, могли быть собраны в общем помещении; как малая группа они могли бы даже работать в одной комнате. Но никто не пожелал этого сделать. При выездах на объект они могли бы останавливаться в одной гостинице, но никогда этого не делали. Одна сторона утверждала, что она выбирала более дешевые номера, другая - что она останавливалась ближе к заводам. Они могли бы по крайней мере вместе обедать после выездов на объекты, но одна группа любила играть в теннис, а другая - нет. В целом это звучит довольно глупо, и представители заказчика нам вначале не поверили. Но когда мы в конце концов собрали всех в одной комнате, они вынуждены были признать, что мы были правы по всем пунктам. Очень хотелось бы сообщить, что после этого все пошло лучше, но этого не случилось. И экономически обоснованный во всех отношениях проект был в конце концов отменен.

Проектные группы и проектные центры. Анализ с помощью рабочей группы пользуется популярностью. Им занимается кто угодно. И все-таки образцовые компании пользуются этим прозаическим средством совершенно не так, как остальные. В них рабочая группа - это превосходный, подвижный, предназначенный специально для данного конкретного случая орган. Фактически это способ решения и улаживания трудных проблем, дающий беспрецедентный стимул для практической деятельности.

"ИБМ" подготовилась к разработке системы "360", используя очень большую проектную группу - проектную команду, еще одну форму адхократии. Говорят, что проект продвигался крайне неравномерно. Но организация работ над системой "360", особенно в последние годы, явно привлекла лучшие силы компании и мобилизовала их для работы над монументальной задачей - без всякого принуждения. Такие компании, как "Боинг", "Бехтел" и "Флюор", все время применяют такие же крупные проектные бригады. На практике это имеет решающее значение для их способа ведения дел, так как очень большую часть их операций составляет работа над проектами. Они обладают впечатляющей способностью быстро переходить от одной структуры к другой - от рутинной структуры для повседневной деятельности к структуре, состоящей из проектных бригад. Но возможно, еще большее впечатление вы получаете, когда видите, как крупная компания, которая для осуществления рутинной деятельности не применяет проектных бригад, переходит к этой форме с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости. Так, по-видимому, обстояло дело с "ИБМ" и системой "360", и на нас это произвело впечатление.

Другой очень впечатляющий пример применения временной структуры дает "Дженерал моторз". Автомобильная промышленность переживает трудности: практически во всем управление американской автомобильной промышленностью выглядит опоздавшим на один день и затратившим на один доллар больше, чем нужно. И все-таки нас поразила бы любая организация с 60-миллиардным оборотом, которая может обойти своих главных конкурентов в стране на три года в выполнении задачи, что именно и сделала "ДМ" посредством своего проекта уменьшения размера автомобилей. Главной движущей силой этого был проектный центр - классический пример временной структуры. Проектный центр "ДМ" привлек 1200 главных сотрудников из прежде автономных отделений - включая наиболее важных лиц, таких, как главные инженеры, - и объединил их в проектном центре. Центр функционировал в течение четырех лет. Перед ним была поставлена ясная задача: разработать программу уменьшения размера во всех подробностях, запустить ее в действие и передать в производственные отделения для исполнения. Настоящее чудо во всей этой истории состоит в том, что, после того как задача была выполнена, проектный центр по уменьшению размера в 1978 г. прекратил свое существование ¹³. "ДМ" была действительно так удовлетворена успехом программы, что решила принять на вооружение проектные центры в качестве основного типа своей внутренней организации в 80-х годах. Теперь имеется восемь проектных центров, размещающихся в специальном здании. Два из них работают в настоящее время над электроавтомобилем и полной компьютеризацией расчетов двигателя; еще один работает над вопросами трудовых отношений.

Большинство организаций, когда они сталкиваются с трудноразрешимой проблемой, либо поручают ее аппарату планирования, либо приплюсовывают ее к задачам многочисленных, и без того перегруженных, линейных менеджеров. Если считается, что проблемы должен решать аппарат, то не будет должной ответственности за ее решение. Если же предполагается, что решение проблем является обязанностью обычной линейной оргструктуры, то эта работа никогда не набирает нужной силы. Система "ИБМ-360" или проект уменьшения размеров автомобиля "ДМ" являют собой яркие, многообещающие примеры того, как могут успешно решаться подобные проблемы.

Японцы применяют такую же форму организации с устрашающим рвением. Чтобы завоевать конкурентоспособные позиции в мире, скажем, в робототехнике или производстве микрокомпьютеров, японцы собирают ведущих специалистов из разных компаний в проектные центры для проведения основных исследований и разработки проекта. Когда принципиальные технологические проблемы решены, ведущие специалисты возвращаются в свои компании и как одержимые конкурируют друг с другом. Продукты готовы для мирового рынка после того, как они отшлифуются в острой конкуренции в Японии.

Пример дает программа CVCC компании "Хонда". Ведущие специалисты были отозваны со всех прочих заданий и переключены на несколько лет на проект CVCC.

"Кэнон" проделала то же самое при разработке фотоаппарата "Кэнон АЕ". Компания собрала 200 своих ведущих инженеров в "рабочую группу X" на два с половиной года, пока "АЕ" не был разработан, изготовлен и успешно выпущен на рынок.

Имеется множество других примеров "отрезания больших ломтей", и мы вернемся к ним в последующих разделах книги. Сейчас, однако, мы хотим донести до читателя четыре главные мысли о таком подходе. Первое: идеи об эффективности по затратам и экономии от масштаба побуждают нас создавать большие бюрократические организации, которые просто-напросто не работают. Второе: образцовые компании нашли множество (а не всего лишь несколько) способов расчленения дел с целью придания своим организациям подвижности и направления необходимых ресурсов на решение проблем. Третье: никакое "отрезание больших ломтей" и прочие средства не будут работать, если отсутствует соответствующая среда для этого. Психологические установки, атмосфера и культура в организации должны быть такими, чтобы поведение, отвечающее требованиям момента, воспринималось как более нормальное, чем бюрократическое. И наконец, несковывающая среда, в которой процветает эмерджентное поведение, только на поверхности выглядит неструктуризованной и хаотичной. За кажущимся отсутствием формальности скрываются разделяемые всеми стремления, а также внутренняя напряженность и соперничество, которые делают эти культуры твердыми, как когти.

Экспериментирующие организации

Наша излюбленная аксиома гласит: "Делай - налаживай - пробуй". Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия". "Не стой на месте, делай что-нибудь" - это из той же оперы. Продвижение вперед, несмотря на сложность, сводится просто к попытке попробовать что-нибудь сделать. Обучение и прогресс имеют место только тогда, когда есть на чем учиться и это что-то, т.е. содержание обучения и прогресса, является законченным действием. Таким образом, процесс управления можно наиболее успешно рассматривать с точки зрения эксперимента и - на более всесторонней основе - процесса экспериментирования.

Наиболее важным и очевидным проявлением предрасположенности образцовых компаний к действиям является их готовность что-нибудь пробовать, экспериментировать. В эксперименте нет абсолютно ничего сверхъестественного. Это просто-напросто небольшое законченное действие, управляемый тест, который помогает вам что-то узнать, так же как урок химии в средней школе. Но наш опыт говорит, что большинство крупных организаций забыло, как пробовать что-нибудь и узнавать. Они явно предпочитают анализ и обсуждения испытаниям на практике и парализованы страхом неудачи, какой бы незначительной она ни была.

Недавно эта проблема была точно описана в журнале Сайенс. НАСА "изобрело" метод для управления разработкой космического корабля многоразового пользования, получивший название "управление, ориентированное на успех" (СОМ)*. Как выразился один представитель: "Это значит, что вы проектируете все вплоть до издержек и затем молитесь об удаче". Намерение состояло в том, чтобы устранить параллельную и, возможно, излишнюю разработку контрольно-испытательной аппаратуры в ответ на рост текущих расходов, с которым столкнулось это агентство. Но, как отмечает Сайенс и другие источники, программа привела к массовым задержкам трудной работы, обескураживающим случайностям, дорогостоящим переделкам проекта, беспорядку в кадровых вопросах и к иллюзии, что все идет хорошо. "Окончательным результатом такого подхода к управлению, - пишет Сайенс, - явились отсутствие реалистических планов, недостаточное понимание важности программы и безудержно нарастающие отставание по срокам и дефицит средств".

Нигде эта проблема не проявилась с такой очевидностью, как в разработке трех главных двигателей космического корабля многоразового пользования. Сайенс сообщает: "Вместо того чтобы испытать каждый двигатель по отдельности, главный подрядчик НАСА свинтил их все вместе и, перекрестившись, включил зажигание. В результате произошло по крайней мере пять крупных пожаров" ¹⁴. Под влиянием СОМ официальные лица в НАСА начали путать прогнозы с реальностью (по правде говоря, это, может быть, стало следствием давления политических факторов). НАСА пострадало от "технологической гордыни" - заявил один аналитик из сената. "Менеджеры преисполнились чрезмерной уверенностью, что технологические достижения неминуемо придут и спасут положение". Это уже, конечно, не похоже на НАСА старых времен, когда избыточность была преднамеренной, испытания происходили регулярно и программы выполнялись вовремя - и работали.

Похожесть и обилие таких историй пугают. Однако в них нет ничего необычного для общепринятой практика управления. Например, гигантский банк приготовился ввести практику аккредитивов для вкладчиков, сильно конкурируя в этом деле с другими банками. Рабочая группа работала 18 месяцев и провела столько анализов тенденций рынка аккредитивов, что ими можно заполнить целый шкаф. Когда приблизилась дата эмиссии, мы спросили руководителя проекта, что он сделал в отношении практической проверки рынка. Он ответил, что говорил е двумя знакомыми банкирами в Атланте о работе с аккредитивами. "С двумя?" - недоверчиво переспросили мы. "С двумя, - подтвердил он. - Мы не были уверены, что проект будет одобрен. Мы не хотели связывать себе руки".

Изо дня в день мы слышим жалкие отговорки вроде этой. С другой стороны, на нас произвело впечатление колкое замечание одного нашего приятеля из "Краун Целлербах", конкурента "Проктер энд Гэмбл" на некоторых рынках изделий из бумаги. ""ПГ" испытывает, испытывает и испытывает. Как продукция пойдет на рынке. Вы можете ожидать ее появления месяцы и годы. Но вы должны знать, что, когда она наконец появится, значит, для вас, может быть, пришло время перебираться в другую "нишу", чтобы не оказаться у них на пути. Они не оставят нетронутой ни одной детали, непроверенной - ни одной переменной". "ПГ" явно не боится испытаний и поэтому оповещений о своей новой продукции. Почему? Как мы подозреваем, потому, что ценность, добавляемая продукту в результате обучения, предшествующего массовому выпуску на рынок в масштабах страны, намного превышает потери от утраченной внезапности.

Успехи в этой области отличают "ПГ" и большинство других образцовых компаний. Чарлз Фиппс из "Тексас инструментс" описывает ранние успехи компании, ее готовность мочь и сметь. Он улавливает дух эксперимента- способность "ТИ" быстро обучаться, извлекать что-нибудь (почти все возможное) из мероприятия. "Они удивили самих себя: будучи первоначально очень маленькой компанией с объемом продаж в 20 млн. долл. и с очень ограниченными ресурсами, они обнаружили, что могут превзойти лаборатории крупнейших фирм вроде "Белл лэбс", "Рейдио корпорейшн оф Америка" и "Дженерал электрик" в области полупроводников именно потому, что они выходят на публику и пытаются что-то сделать с идеей, вместо того чтобы держать ее взаперти в лаборатории" ¹⁵.

Пример за примером отражал все тоже экспериментаторское умонастроение. В "Бехтел" старшие инженеры говорят о своем кредо поддерживать "хорошее чутье на, то, что выполнимо". Во "Флюор" основным фактором успеха может быть то, что они называют "взять идею и воплотить ее в металле". В "Активижн" девиз конструирования видеоигры звучит так: "Построить игру как можно быстрее. Сделать что-нибудь, с чем можно играть. Пусть ваши коллеги побалуются с этим как следует. Хорошие идеи вокруг не валяются. Нам нужно нечто такое, что можно пощупать". Преуспевающее 25-миллпонное предприятие, конструирующее бытовое оборудование, "Тейлор энд Нг" в Сан-Франциско, которому принадлежит "Уин Нг", излагает свою философию так: "Ранняя разработка прототипа является целью номер один для наших конструкторов и для каждого, у кого есть идеи по этому вопросу. Мы не поверим, пока не сможем увидеть и пощупать".

В "ХП" это традиция, что инженеры-конструкторы оставляют все, над чем они работают, на своих кульманах, чтобы любой мог над этим поразмыслить. Расхаживание повсюду - это суть философии компании для всех работающих, и уровень доверия так высок, что люди считают себя вправе возиться с вещами, которые изобретают их коллеги. Один молодой инженер говорит: "Вы быстро приучаетесь к тому, что вам нужно иметь что-нибудь для людей, с чем они могут повозиться. Вам, возможно, скажут в первый же день, что человек, разгуливающий вокруг и играющий с вашей безделушкой, - это, по всей вероятности, один из руководителей корпорации, может быть, даже сам Хьюлетт или Паккард". "ХП" говорит также о "синдроме следующего верстака". Здесь идея в том, что вы, видя вокруг себя людей, работающих за следующими верстаками, думаете о том, что бы вы могли изобрести такое, чтобы им легче было выполнять свою работу.

Роберт Адамс, глава научно-исследовательского отдела "3М", выражает это таким образом: "Наш подход состоит в том, чтобы немного сделать, немного продать, а уж затем сделать несколько больше"¹⁶. "Макдональдс" имеет больше экспериментальных вариантов меню, разновидностей столовых и процедур ценообразования, чем любой из ее конкурентов. За первые три часа наших опросов в "Дана" мы слышали упоминание о более чем 60 разных экспериментах в области производительности, которые проводились то на одном, то на другом заводе. "ПГ", как мы уже говорили, особенно хорошо известна тем, что один исследователь назвал "фетишем проверки" ¹⁷. Другие примеры из хорошо управляемых компаний множатся ежедневно. По мнению одного исследователя, ""Блуми" ("Блумингдейл") - это единственный крупный оптовик, который экспериментирует с целыми универмагами"¹⁸. И в самом деле, как бы в унисон с этим наблюдением сотрудник "Леви Страусе", который присутствовал на недавнем семинаре, сказал: "Вы знаете, что от них "Леви" переняла идею линялых джинсов. "Блуми" покупала наши джинсы и обесцвечивала их". Говорят, что в "Холидей иннз" действуют 200 испытательных отелей, где они постоянно экспериментируют с номерами, ценами и ресторанными меню. В очень преуспевающей компании "Оре-Ида" пробы рынка, дегустации, эксперименты с ценами и жюри потребителей проводятся непрерывно, и исполнительный директор знаком с этими испытаниями и с их результатами так же хорошо, как с финансовым положением.

Решающим фактором являются организационный климат и психологические установки, которые поощряют экспериментирование. Квинтэссенцию эксперимента выявляет следующий комментарий человека, который изобрел транзистор:

Я склонен больше верить в сообразительность ж целесообразность... Как вы приступаете к работе? У вас есть люди, которые читают все, что попадется; но они ни во что не вмешиваются. Люди, которые не читают ничего, - они тоже ни во что не вмешиваются. Люди, которые везде ходят и всех расспрашивают, и люди, которые не спрашивают никого. Я говорю всем этим людям: "Я не знаю, как начать проект. Почему вы не берете на себя инициативу и не проводите эксперимент?" Здесь, знаете ли, есть один принцип: "не начинайте с чего-то такого, на что уйдет шесть человеко-месяцев, прежде чем вы получите ответ. Всегда можно найти что-нибудь такое, в чем за несколько часов усилий вы можете немного продвинуться вперед" ¹⁹.

Дэвид Огилви тоже утверждает, что нет слова более важного, чем "проверка". Самое важное в словаре рекламного дела - слово "ПРОВЕРКА". Если вы заранее проверили свой продукт на потребителе и заранее испытали свою рекламу, у вас не будет затруднений на рынке. 24 из 25 новых продуктов никогда не проходит проверок на пробных рынках. Производители, которые не проводят испытаний своих продуктов на пробных рынках, несут колоссальные убытки (и теряют репутацию), когда их продукты терпят неудачу на национальном рынке, вместо того чтобы без особых потерь тихо скончаться в результате рыночной проверки. Проверяйте ваши обещания, ваши рекламные средства, ваши заголовки и иллюстрации. Проверяйте ваш уровень расходов. Испытывайте ваши рекламные передачи и объявления. Никогда не прекращайте испытаний, и ваша реклама никогда не перестанет улучшаться.

Большинство молодых людей в крупных корпорациях ведет себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт добился своего первого достижения с листерином, он ускорил весь процесс выхода на рынок, разделив время по месяцам. Вместо приковывания самого себя к годовым планам Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыль каждый месяц. В результате он получил 25 млн. долл. за восемь лет там, где у большинства уходит времени в 12 раз больше. Во времена Джерри Ламберта "Ламберт фармакэл компани" жила месяцем, а не годом. Я рекомендую этот курс всем, кто занимается рекламой²⁰.

Прекрасный конкретный пример эксперимента приводит Питер Питерсон (ныне президент "Леман бразерз"),. говоря о днях, когда он был президентом "Белл энд Хауэлл":

Приходилось ли вам слышать об объективах с переменным фокусным расстоянием? Одним из величайших преимуществ новичка в компании является то, что вы плохо знаете, чего нельзя сделать. Я полагал, что камеры с вариообъективом - это что-то такое, что применяется для съемок футбольных матчей. Считалось, что это - необыкновенно дорогостоящий прибор. Однажды я был в лаборатории, и там находились объективы с переменным фокусным расстоянием. Я никогда не видел их прежде в моей жизни, поднес один к глазам и... Да! Вот это была вещь! Мне стали объяснять, что это не годится для потребительских товаров, потому что стоит целую кучу денег и тому подобное. Я спросил: "Во что обойдется сделать камеру для меня, только одну, с объективом с переменным фокусным расстоянием?" Они ответили: "Тольку одну? Вы имеете в виду грубую модификацию? Примерно в 500 долл.". Я сказал: "Хорошо, считайте, что мы это делаем; так как мое жалованье достаточно велико, то продолжение нашей дискуссии еще на час или два будет стоит фирме по крайней мере 500 долл., поэтому давайте сделайте-ка эту вещь". Я забрал готовую камеру домой. В тот же вечер на званом ужине я положил фотоаппарат на пианино и спрашивал каждого входящего, не желает ли он принять участие в очень современном варианте рыночного исследования, а именно приложить камеру к глазам. Реакция каждого была необыкновенно восторженной: "Вот это да! Я никогда в жизни не видел ничего подобного". Компании эта проверка обошлась приблизительно в 500 долл.... Если бы промышленность чаще испытывала новые идеи на недорогостоящей основе, то, возможно, ее надежды на реализацию продукции были более обоснованными²¹.

В рассказе Питерсона содержится ряд важных мыслей об умонастроении экспериментирования в бизнесе. Самым очевидным подходом является обычно оценка "затраты - эффект" чего-то конкретного в сравнении с альтернативой анализировать все на свете. Менее очевидный подход - положиться на способность людей мыслить более творчески (и в то же время конкретно), уже имея опытный образец в руках.

Сущность явления схватывает С. Хаякава в своей классической работе "Язык в мышлении и действии" ²², где он подчеркивает, что корова - это не корова. Корова Бесси - не корова Джейни. Он говорит о важном значении способности к скачку от одного уровня абстракции к другому - от коровы вообще к коровам Бесси и Джейни, - чтобы мыслить четко или общаться эффективно.

Например, один из нас провел приятнейший выходной, занимаясь с друзьями домашним мыловарением. "Задача была не из сложных. Инструкция, которой мы руководствовались, была четкой и местами даже превосходно написана. Все же мы наделали кучу ошибок, но узнали десятка два или больше секретов, полезных для следующего раза, и все за два-три часа. В частности, оказалось, что решающее значение имеет выравнивание температур щелочной смеси и смеси разжиженных жиров. Инструкция была совершенно ясной на этот счет и содержала массу советов. Но все же у нас оставались проблемы. Один сосуд был металлический, мелкий и имел большую площадь поверхности; другой - стеклянный, высокий и узкий. Разница в форме и материале среди прочего привела к большой разнице скорости охлаждения в самый важный момент. Только "чутье" может помочь быстр" справиться с такими сложными явлениями. Богатство опыта (на математическом жаргоне - число рассматриваемых и обрабатываемых переменных) приобретаете" исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно - путем анализа на бумаге или в описании.

Таким образом, необыкновенные результаты получаются чаще всего тогда, когда девизом становится: "пощупать это", "попробовать на вкус", "почувствовать". В равной мере необычными являются усилия, которые люди прикладывают, чтобы избежать непосредственного материального опыта. Фред Хувен, владелец 39 крупных патентов и ведущий преподаватель инженерного факультета в Дартмуте, описывает забавный, но, к сожалению, очень типичный случай: "Я могу вспомнить три примера из моей карьеры, когда мой клиент не мог продвинуться в решении сложной инженерной проблемы, и я настоял, чтобы инженеры и техники (изготовители моделей) работали в одной комнате. В каждом случае решение приходило быстро. Те, кто этому возражал, говорили, например, что если мы поместим инженеров в одной комнате с мастерской, то будут пачкаться чертежи". Хувен добавляет в поддержку общего тезиса, что "инженер должен иметь непосредственный и неформальный доступ к любым средствам, которые ему требуются, чтобы осуществить свои идеи на практике... Сделать чертежи изделия стоит дороже, чем изготовить само изделие, и чертеж - это сообщение только в одном направлении, поэтому, когда инженер получит свое изделие в металле, он, возможно, уже забудет, зачем оно было нужно, и обнаружит, что оно не работает из-за допущенной им ошибки в чертежах или что необходимо внести небольшое изменение, требующее очень часто многих месяцев".

В ходе экспериментирования людям (конструкторам, сбытовикам, президентам компаний, торговым агентам, потребителям) гораздо легче творчески думать о продукте или творчески подходить к использованию продукта, если прототип, который является, так сказать, нижним уровнем абстракции, находится под рукой. Так, например, никакой размах анализа рынка не смог бы предсказать феноменальный успех компьютера индивидуального пользования "Эппл II". Мы считаем, что причиной такого успеха явилось сочетание высококачественного изделия с образованием удивительной сети групп пользователей, которые почти ежедневно играли с машинами и участвовали в разработке программного обеспечения. Никакое исследование рынка не предсказало бы, что одна наша знакомая станет крупнейшим и единственным пользователем "Эппл" в своей семье. Она сама предсказала бы это в последнюю очередь. Все дело оказалось в том, что у нее появилась работа на дому и одновременно - "Эппл". Если бы ей раньше рассказали о чудесах обработки словесной информации, она предсказала бы (и на самом деле предполагала), что не будет этим пользоваться. Концепция была слишком абстрактной. Появление в ее доме компьютера, с которым можно играть, обратило ее в другую веру. Поэтому "ХП" делает так, чтобы ее инженеры оставляли свои новые опытные образцы в тех местах, где другие могут подурачиться с ними. Именно поэтому анализ рынка, проведенный Питерсоном в отношении фотокамеры с переменным фокусным расстоянием во время званого ужина, был в действительности самым совершенным изучением рынка, какое только можно себе представить.

БЫСТРОТА И КОЛИЧЕСТВО

Рвение и количество экспериментов являются важнейшими условиями достижения успеха путем экспериментирования. Несколько лет тому назад мы изучали преуспевающие компании, занимающиеся разведочным бурением, в сравнении с малоуспешными в нефтяном бизнесе. Мы пришли к выводу, что если у вас лучшие геологи, новейшие геофизические методы, самое совершенное оборудование и тому подобное, то коэффициент успеха разведочного бурения в доказанных месторождениях составит около 15 %. Без этих преимуществ коэффициент опускается до 13 %. Эти данные указывают на то, что знаменатель дроби - число попыток - играет решающую роль" Действительно, обследование "Амоко", которая недавно возродилась настолько, что заняла ведущее место среди открывателей нефти внутри страны, указывает только на один фактор успеха: "Амоко" просто бурит больше скважин. Начальник производства компании "Джордж Гэллоуэй" говорит: "Самые благоприятные результаты не предвиделись ни нами и ни кем другим... Такое получается, если вы бурите кучу скважин" ²³. Аналогичное явление мы обнаружили в изысканиях на минералы. Решающее отличие малоуспешных изыскательских компаний составляет колоссальная разница в объеме алмазного (коронка) "бурения, который они выполняют. Хотя бурение с помощью алмазного инструмента кажется дорогостоящим, эта единственный способ узнать, что же на самом деле находится там, внизу. А все остальное - это домыслы геологов и геофизиков, хотя и хорошо обоснованные.

Бывший высокопоставленный руководитель из "Кэдбюри" тоже подчеркивает значение быстроты и массовости. Он вспоминает, как "Кэдбюри" назначила нового руководителя разработки продуктов. Парень посмотрел на то, что находилось в незавершенном виде в отделе разработок, и весело объявил, что в следующие 12 месяцев будут запущены в производство шесть новых продуктов. И еще шесть - в последующие 12 месяцев. Почти все, что он запланировал к выпуску, находилось на разных стадиях заброшенности от двух до семи лет. Он выполнил свой график, а три продукта и сегодня пользуются повышенным спросом. Как заметил участник события: "Можно как угодно сократить время на запуск нового изделия, было бы только желание. Он запустил 12 только за два года. Мы не добились бы и на йоту лучших результатов, если бы потратили пять лет на подготовку к выпуску такого же количества".

Комментарий Питерсона:

Я сам наблюдал, как люди годами работают над чем-нибудь, а затем возникает какая-нибудь чрезвычайная ситуация... и все получается. Так вот, в одном случае у пас разрабатывалась 8-миллиметровая кинокамера "электрический глаз" и мы предполагали, что на завершение разработки потребуется около трех лет. Затем однажды вице-президент по сбыту решил попробовать другой способ. Он показал инженерам какую-то бумажку и сказал: "Вот, я только что получил известие, что наши конкуренты сделали 8-миллиметровую камеру "электрический глаз". Через 24 часа они разработали совершенно новый подход. Интересно, какую роль здесь играет крайняя необходимость?²⁴

Быстрота означает быстро приступить (пробовать немедленно) и так же быстро отставить. Пристрастие президента "Сторидж текнолоджи" ("СТК") Джесси Авейды к принятию решений держит всю компанию в состоянии непрерывного экспериментирования. Форчун сообщает:

Дисковый привод обходился на 1,5 тыс. долл. дороже продажной цены. С присущей ему решительностью Авейда повысил цену на 50 % и, когда это не прошло, отказался от продукта, несмотря на то что в него было вложено 7 млн. долл....Он не выносит бездействия. На ежегодном общенациональном собрании в "СТК" по сбыту в январе прошлого года он заявил: "Я обычно считаю, что принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не принять "овеем никакого решения". Его способность быстро изменять курс спасла компанию от некоторых плохих решений. К счастью для "СТК", вольтижерские амбиции Авейды уравновешиваются его умением быстро исправлять ошибки²⁵.

В экспериментировании у корпорации вырабатывается такое качество, которое больше всего напоминает игру в покер со скачками. С каждой картой ставки увеличиваются, и с каждой картой вы узнаете все больше, но вам никогда на самом деле не узнать всего, пока не будет разыграна последняя карта. Самое важное качество в этой, игре - знать, когда надо остановиться.

В большинстве проектов или экспериментов, независимо от того, сколько этапов вы прошли или начертили сетевых графиков, всё, что вы приобретаете на вложенные деньги, - это прирост информированности. Вы никогда с уверенностью не знаете до свершения факта, стоит ли того получаемая дополнительно информация или нет. Более того, когда проект или эксперимент запущен в дело, каждый важный шаг становится гораздо более дорогим, чем предшествующий, и от него все труднее отказаться из-за понесенных затрат и особенно из-за соображений личного престижа. Самое важное управленческое решение относится к вопросу, не пора ли остановиться. В самых лучших системах управления проектами и экспериментами, с которыми мы встречались, эти виды деятельности трактуются почти как покер. Они разбивают их на управляемые блоки, быстро пересматривают и стараются не перерегулировать в промежутках. Чтобы заставить их работать, нужно просто видеть в крупных проектах не что иное, как эксперименты, чем они все в действительности и являются, и обладать решительностью мысли игрока в покер, чтобы прекратить одну комбинацию и немедленно начать другую, как только первая перестает выглядеть многообещающей.

НЕДОРОГОЕ ОБУЧЕНИЕ И СИСТЕМЫ С УТЕЧКОЙ

В большинстве образцовых компаний экспериментирование действует как форма недорогого приобретения знаний, которое, как правило, оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем изощренное изучение рынка или тщательное централизованное планирование. И вновь, говоря о своих днях в "Белл энд Хауэлл", Питерсон не оставляет на этот счет никаких сомнений:

Прежде чем мы позволим идее исчерпать себя и прежде чем допустим, чтобы какая-нибудь строго рациональная оценка идеи убедила нас в том, что она не будет работать, зададим себе другой вопрос. Нельзя ли как-нибудь поэкспериментировать с этой идеей при небольших затратах? Эксперимент является самым "ильным средством для запуска нововведения в дело, и, возможно, это средство не применяется так широко в американской промышленности, как должно бы... Тезис, который я пытаюсь доказать, состоит в том, что если мы сможем внедрить концепцию эксперимента в наше мышление и посредством этого получать данные о множестве всех этих "нельзя", "не будет", "не должно" и т. п., то гораздо больше хороших идей будет воплощаться в действиях... Позвольте мне привести [один] пример. Поскольку мы не являемся крупной компанией, мы не можем позволить себе идти на большой риск в расходовании миллионов долларов на реализацию чего-нибудь, не зная, окажется оно эффективным или нет. Однажды некто приходит с идеей, которая на первый взгляд кажется абсурдной. Те, кто читал гарвардские учебники по маркетингу, будут знать все причины, по которым это не будет работать: почему бы не продавать 150-долларовую кинокамеру [это было в 1956 г.] прямо по почте?.. Вместо того чтобы сказать: "Джентльмены! Эта идея абсурдна", мы попытались воспользоваться этой идеей: "Давайте посмотрим некоторые соображения, по которым она могла бы работать". Тогда мы задали ключевой вопрос: "Во что нам обойдется опробовать эту идею? Издержки оказались всего около 10 тыс. долл. А суть в том, что мы могли бы потерять времени на 100 тыс. долл., чрезмерно философствуя об этой проблеме... Девять экспертов из десяти скажут вам, что эта идея просто-напросто не будет работать. И все-таки она заработала и теперь является основой важного и прибыльного для нас бизнеса. Может быть, нам следует быть немного менее уверенными в силе интеллектуального, рационального подхода к идее, которая часта оказывается крайне сложной.

Другое важное свойство эксперимента состоит в его относительной невидимости. В "ДЭ" одним из названий эксперимента является "бутлегерство"*. (Аналогичное название в "3М" - "вымогательство".) Оно состоит в проверенной временем традиции утаивать малую толику денег и кое-какую рабочую силу и делать что-то, не соответствующее основной специализации данной организации. Огромные успехи "ДЭ", например, в области технических пластмасс и авиационных двигателей, явились непосредственным результатом такого "бутлегерства". Этот процесс имеет большое значение для "ДЭ". На практике, как показывает недавно проведенный анализ, почти каждое важное достижение "ДЭ" за последние два десятка лет обязано своим происхождением той или иной форме "бутлегерства". Некоторые обозреватели говорят то же самое и об "ИБМ". Один бывший коллега мистера Уотсона-старшего доходит до утверждений, что здоровая способность компании к нововведениям может быть лучше всего измерена уровнем "бутлегерства". Тэйт Элдер, который возглавляет в "3М" отдел новых деловых инициатив (ОНДИ), указывает, что системы планирования, бюджетирования и даже контроля должны быть специально построены так, чтобы давать "небольшую утечку". Многим людям нужна возможность утаивать средства и играть, хотя бы в узких пределах, с бюджетами, чтобы проводить незапланированные программы.

Последнее и самое важное - это связь с пользователем. Потребитель, особенно стоящий на уровне современных требований, является главным участником самых успешных процессов экспериментирования. Мы более подробно рассмотрим эту идею в следующей главе. Здесь же просто укажем, что значительная часть экспериментирования в образцовых компаниях проводится в сотрудничестве с ведущим пользователем. "Диджитал" проводит больше недорогостоящих экспериментов, чем любой из ее конкурентов ("ХП" и "Вэнг" наступают "Диджитал" на пятки). Каждый из них проводится совместно с пользователем, в помещениях пользователя.

Все эксперименты "Макдональда", несомненно, проводятся совместно с пользователями - покупателями. Напротив, многие компании ждут, пока совершенное изделие не будет сконструировано и изготовлено, прежде чем представить его - с опозданием и часто когда уже потрачены миллионы долларов - на суд покупателя. Магия "Диджитал", "Макдональда", и "ХП", и "3М" состоит в том, чтобы дать пользователю возможность увидеть вещь, опробовать ее и переделать на очень раннем этапе.

ОБСТАНОВКА ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ

Мы говорили, что такие оперативные методы, как рабочие группы, не будут работать, если среда не благоприятствует подвижности и неформальности; экспериментирование тоже не будет работать, если нет соответствующей обстановки. Управление должно быть терпимым к утечкам в системах; оно должно терпимо относиться к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", мириться с неожиданными перемещениями и поощрять энтузиастов. Айседора Бармаш в работе "Ради блага компании" описывает изумительную цепную реакцию, посредством которой один человек, Сэм Нимэн, запустил вызывающе успешный процесс экспериментирования, который в 60-е годы принес миллионы долларов самому отстающему отделению магазинов фирмы "Маккрори". Это очень показательное описание начала успешного процесса экспериментирования, и мы процитируем Нимэна - в те времена руководителя без портфеля, а затем наполнительного директора - более пространно:

У меня не было авторитета... но зато был шанс. Был в Индианаполисе один магазин, который приносил большие убытки. Мне хотелось узнать, что нужно для того, чтобы сделать магазин хорошим. Поэтому я сказал Джону [управляющему магазином]: "Послушай, мы собираемся привести в этот магазин группу людей, команду, и ты будешь руководителем. Вы вместе посетите все конкурирующие магазины в городе и запишете все, что увидите. Вы проверите наши товары и сделаете опись. Каждый вечер вы будете проводить занятия на классной доске и консультироваться друг с другом...

Кроме того, я собираюсь пригласить регионального менеджера, торговцев, покупателей и управляющих других магазинов. Я хочу узнать полный объем наших "ноу-хау", проведя выборочное обследование группы людей, предназначенное для того, чтобы выяснить, что они могут сделать, думая вместе". Несколько недель они изучали магазин. Они провели трудное время в поисках согласия друг с другом, но они его добились. Дух возвысился до небес, волнение поднялось неописуемо. Почему? В первый раз им дали шанс выразить себя как личностям и как группе, каждый отдавал все лучшее, что знал... Не было потрачено и пяти центов. Все перемены делались за счет того, что имелось в магазине. Были заменены полы, коридоры расширены, стены покрашены. Это был уже новый магазин, отрада для глаз.

Что же так изменило этот магазин? Они знали, что должны посетить всех конкурентов и затем взглянуть на свой магазин беспристрастным взором. Они воспользовались тем, что узнали. До этого момента они должны были ловить взгляд босса и гадать, что ему нравится. Все, что я сделал, - это попросил их пользоваться своими чувствами и головой, и я получил чертовски хороший магазин. За следующие два года он сократил свои убытки, а затем начал приносить доход. После этой авантюры вся компания знала о ней. Председатель и его окружение примчались посмотреть, что же происходит. Теперь каждый хотел примазаться к успеху. Каждый хотел получить в свое распоряжение округ - каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже сам председатель.

Укажите людям путь. Именно это я сделал. Я даже знал место, куда направить любого. Индианаполис. "Поезжайте в Индианаполис в Индиане, - говорил я им. - Поезжайте туда, посмотрите магазин и учитесь. Его создали люди, такие же, как вы, пользуясь кистью, политурой и своими обычными способностями". Немного позже, уже в центральной конторе, я изменил подход. Вице-президенту, отвечающему за сеть галантерейных магазинов, я сказал: "Хорошо Джо, тебе не надо ехать на Средний Запад. Сделай мне Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты видел, что можно сделать. Итак, давай делай Индианаполис на улице Флашинг. Но я не хочу, чтобы ты копировал его. Для нас Индианаполис будет вроде школы". Я попросил его представить мне свою версию хорошего галантерейного магазина на Флашинг.

И вот через несколько недель он пригласил меня в магазин, и я обнаружил один из самых прекрасных розничных магазинов, какие я только видел. Я немедленно пригласил других посмотреть его. Вы никогда бы не поверили, что его ужасный магазин станет приманкой для всей округи и сокровищем компании. Продажи начали неуклонно расти, и магазин стал нашим лучшим магазином в Нью-Йорке. Но он стал также еще кое-чем, а именно вызовом другим руководителям из главной конторы взяться за дело и "делать Индианаполис".

Когда люди из Индианаполиса стали хвастаться слишком сильно, я расширил вариации. Я пользовался идеей магазина в Индианаполисе как визуальным средством. Это означало создать систему "отбор одного отделения для улучшения - побуждение людей привести его в порядок - приглашение других посмотреть, что сделано, и учиться". Вместо того чтобы писать меморандумы или инструктировать по телефону, я говорил: "Приезжай посмотреть и смотри. Это новая компания: ничто иное - именно, это". Я требовал от каждого округа (10-15 магазинов), чтобы оп заводил собственный магазин-образец. Каждому руководителю округа следует воплотить все свои знания в одном магазине и на примере этого "Индиапаполиса" улучшать все магазины в его округе. Это будет его моделью, его управленческим образцом, а также моделью для каждого, кто на нее смотрит. Идея распространилась с быстротой молнии. Они занимались ею по вечерам, по воскресеньям, по праздникам. Воскресенья превратились в большие вечеринки с пивом и закуской, которые обеспечивал директор ресторана при магазине. Они посвятили год жизни приведению сети магазинов в порядок. Все 47 округов ²⁶.

Описание Нимэна - это больше чем рассказ о множестве людей, занимающихся экспериментированием; это также рассказ о людях, которым дали возможность немного проявить себя, людях, которые начали ощущать себя победителями. Самое важное здесь в том, что это рассказ об обстановке, которая позволяет - а в действительности по-настоящему помогает - людям пытаться что-то делать. Кроме того, о чем мы уже говорили, имеются, по-видимому, два важных аспекта, связанных с контекстом процесса экспериментирования в компаниях.

Во-первых, это отчасти искусственно вызванная, но в основном естественная диффузия - то распространение положительных результатов новшества, которое само служит себе опорой. Вся суть процесса диффузии в том, как она начинается. "Начинания - это такие деликатные моменты", - говорит один мудрец. Он прав. Вы начинаете с простого материала, с вещей, допускающих легкие изменения, и оттуда, где ваша база поддержки в компании очевидна. Мы видели, что Нимэн делал именно это. Магазин в Индиапаполисе не был ни самым большим, ни наиболее заметным. Но у Нимэна это был магазин, который созрел для попытки что-нибудь сделать. У одного нашего друга, Джулиана Фэйрфилда, первой работой в области управления оказалась проблема, как поднять проволочно-кабельный завод, который работал очень плохо. Он говорил: "Плохо было всё. Я не знал, с чего начать. Поэтому я начал с административно-хозяйственной работы. Это была единственная проблема, по которой имелось общее согласие, и ее было легко уладить. Я рассчитал, что, если я стану энтузиастом административно-хозяйственной работы, в которой нетрудно добиться улучшения, то они, естественно, начнут откликаться на некоторые другие перемены". Так и вышло.

"Чейз Манхэттен бэнк" недавно закончил крупную успешную перестройку своих розничных (потребительских) операций. История оказалась практически аналогичной. Управление началось с регионального менеджера, которого больше всего волновало желание сделать что-нибудь. Это был не самый большой, не самый худший и не самый лучший регион. Просто это был регион, который созрел для перемен. Тот региональный менеджер пробовал разные вещи, испытывал их, добивался каких-то заметных успехов. Сага передавалась от одного добровольца к другому. Самые неподдающиеся вскочили на подножку только в самом конце. Аналогичным образом внедрение комплексных завтраков компании "Макдональдс" началось в захолустье. Несколько торговых предприятий приобрело льготные права на торговлю ими, и они затем распространились за два года, как пожар. И теперь на них приходится от 35 до 40 % доходов "Макдональда". Очень похожим образом экспериментальный процесс начался в "Блумингдейл": самым легким подразделением для преобразований был любимый председателем фирмы отдел импортных продуктов питания. Отсюда все началось. Затем последовал отдел мебели. Отделы модной одежды, которые потребовали больше всего последующих усилий, но оказались самыми трудными для перемен, стали последними.

Процесс набирания силы путем накапливания небольших успехов прекрасно описан консультантом Робертом Шефером:

Важная идея состоит в том, чтобы немедленно сосредоточиться непосредственно на осязаемых результатах в качестве первого шага при внедрении мер по улучшению работы, а не на программах, приготовлениях и решении проблем... Почти всегда можно выделить одну или две конкретных краткосрочных цели нижнего уровня, для которых имеются в наличии условия успеха... Подход с позиции примата конечных результатов меняет всю психологию улучшения работы... Следует задавать людям другие вопросы....Не "в чем загвоздка?", а "что мы можем сделать в следующий ближайший момент?"... Вместо попыток преодолеть сопротивление тому, что люди не готовы делать, выясните, что они делать готовы... Когда менеджеры успешно завершают проект, у них почти •обязательно есть (и немало) идей о том, как организовать дальнейшие шаги ²⁷.

Подобно Нимэну в Индианаполисе, Шефер описывает, как следует выбирать посильную задачу. Он предлагает шлифовать и шлифовать до тех пор, пока не появится что-то выполнимое. "Выберите одно отделение, менеджер которого, по-видимому, заинтересован в нововведении и прогрессе. Поработайте с группой сбытовиков над тем, чтобы увеличить в течение месяца или недель продажи на конкретный процент по небольшому числу отобранных видов продукции - может быть, только в некоторых избранных секторах рынка. Когда они увидят ощутимые результаты, они дадут совет, как расширить эксперимент"²⁸(курсив авторов книги. - Ред.).

Шефер, подобно Нимэну, Фэйрфилду, "Чейз Манхэттен" и "Блумингдейл", вскрывает большое число переменных. Процесс экспериментирования почти революционен. Он ставит действие выше планирования, дело - выше размышления, конкретное - выше абстрактного. Он предлагает ехать в потоке и давать выполнимые задания, начинать с простейших и самых достижимых целей, искать прислушивающихся энтузиастов, а не упрямых нигилистов. На ум приходят образы многих людей, идущих на умеренный риск в "Блумингдейл", "3М", "ТИ", "Дана", "Макдональдс", "ДЭ", "ХП" или "ИБМ". В образцовых компаниях становится рискованным отказываться от умеренного риска, "не проявлять себя и не совершать хоть что-то". Задачей управления становится поощрение хороших попыток, готовность пойти на небольшие неудачи, характеристика экспериментов после их осуществления как успешных и спокойное руководство процессом распространения положительных результатов. Эксперимент лежит в самом сердце нового подхода к управлению, даже в условиях ошеломляющей сложности среды в "ДЭ" и "ИБМ".

Упрощающие системы

Подвижность, "отрезание крупных ломтей" и экспериментирование довольно интересно корреспондируют с характером формальных систем образцовых компаний. Например, наш более молодой коллега дал одному из нас документацию для подготовки к интервью с клиентом. Он собирал накопившиеся предложения, которые поступили к президенту отделения нашего клиента. Самое короткое было изложено на 57 страницах. Отнюдь не так это делается в "Проктер энд Гэмбл".

Системы "ИГ" немногочисленны и просты по строению, находятся в гармонии с деловым подходом компании к исполнению решений. Менеджеры говорят о "каналах, которые глубоки и чисты". Их системы хорошо смазаны, понятны, весьма уместны. В "ПГ" языком действий - языком систем - является вошедшее в легенду постановление, изложенное на одной странице.

Недавно мы были на завтраке у менеджера, отвечающего за один из видов продукции в "ПГ", и спросили у него, действительно ли правдива легенда о постановлении на одной странице. "Бывает больше и меньше*, - сказал он, - но я только что представил ряд рекомендаций относительно изменения стратегии моего отделения. Они заняли страницу с четвертью и были возвращены. Оказались слишком длинными". Традиция восходит к бывшему президенту Ричарду Дюпри.

...Дюпри очень не любил меморандумы больше одной машинописной страницы. Он часто возвращал длинные записки с резолюцией: "Ужать до того, что я могу понять". Если меморандум излагал сложную ситуацию, он иногда мог добавить: "Я не понимаю сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы". Когда однажды интервьюер осведомился у него об этом, он объяснил: "Отчасти моя работа состоит в том, чтобы научить людей расчленить сложный вопрос на ряд простых. Тогда мы все сможем действовать разумно" ²³.

Эд Харнесс, недавно ушедший в отставку председатель "ПГ", вторит этой традиции: "Основой для принятия решений является у нас короткое письменное представление, которое отделяет факт от мнения"³⁰.

Распространение информационных систем и моделей прогнозирования, бесконечные тяжбы между многочисленными подразделениями аппарата управления - и сопутствующая этому "политизация" - способствуют росту ненадежности. Памятная записка на одной странице сильно облегчает дело. Во-первых, в ней просто меньше цифр для обсуждения, и гораздо проще перепроверить и подтвердить, скажем, 20 чисел на одной странице, чем 20 раз сотню. Это сосредоточивает мысль. Кроме того, всегда есть возможность контроля. Говоря серьезно, вы не можете найти ответственного за неверный показатель, упрятанный в Приложении 14. Напротив, если имеется только 20 цифр, ответственность растет автоматически и повышается надежность. Неаккуратность просто несовместима с меморандумом на одной странице.

Б. Чарлз Эймс, бывший президент "Рилайенс электрик", а ныне президент "Экми Кливленд", делает похожее замечание. "Я могу заставить управляющего отделением наболтать предложений на 75 страниц за один присест, - говорит он. -Что я явно не могу сделать, так это получить анализ на одной странице, скажем график, который показывает тенденцию и прогноз и затем сообщает: "Вот три причины, которые могут ухудшить результат, а вот три причины, которые могут его улучшить".

Джои Стейнбек однажды сказал, что в качестве первого шага к написанию романа нужно написать одну страницу с изложением ваших намерений. Если вам не удается ясное изложение на одной странице, вы вряд ли далеко продвинетесь со своим романом. Нам рассказывали, что это общеизвестная истина в литературе, однако она осталась неизвестной большинству бизнесменов. Неудивительно поэтому, что главные посылки тонут в 100 страницах инвестиционных предложений. Логика может быть нестрогой. Текст, скорее всего, раздут. Мышление почти, по определению, претенциозно. И хуже всего, что последующие обсуждения предложений среди главных руководителей и экспертов, скорее всего, окажутся столь же неконкретными.

Финансовый эксперт сказал однажды о "ПГ": "Они так скрупулезны, что даже скучно становится"³¹. Другой добавил: "Это очень предусмотрительная и требовательная компания"³². Посторонние удивляются, как можно быть такими скрупулезными, предусмотрительными и требовательными, если отчет укладывается на одной странице. Частично ответ содержится в старании уложить все на той самой одной странице. Традиция такова, что, как правило, чтобы составить первую записку, заместителю управляющего отделением или молодому управляющему отделением требуется по меньшей мере 15 вариантов. Другая часть ответа состоит в том, что у них, как и у всех других, имеется свободный доступ к исчерпывающему обосновывающему анализу. Отличие "ПГ" состоит в том, что они не навязывают все эти страницы друг другу. Еще одна неотразимая черта культа одной страницы... - меньше бумаг.

Сила одностраничной записки состоит в том, что ее реальное влияние проникает гораздо глубже, чем может представиться из неполного перечня ее свойств. Что касается сдерживания потока бумаг и предпочтения действиям, то Хорхе Диас Серрано, председатель мексиканской нефтяной компании, сообщает, что он прекратил отвечать письменно на все письменные материалы и стал пользоваться телефоном; он намеревался таким образом создать образец обмена информацией внутри компании³³. И Гарри Грэй, председатель "Юнайтед текнолоджиз" говорит: "Я известен как человек который ненавидит бумаги. Когда я впервые занял пост главного управляющего фирмы, я созвал всех ведущих сотрудников в свой кабинет и рассказал им об этом своем безумном отвращении к бумагам. Я испытываю страх перед ними. Я также сказал им, что мучился целый год, читая все машинописные копии того, что они считали важной корреспонденцией. Я приказал им остановиться, воздержаться и не присылать мне ни клочка бумаги, помимо записок на одной странице"³⁴.

Чарлз Эймс, вспоминая о своих первых днях в "Рилайенс", говорит о флирте со сложными системами, за которыми часто скрывается неумение управлять элементарным: У нас были системы планирования любого сорта - от очень долгосрочных стратегических систем до краткосрочных. Но мы не могли предсказать, что мы собираемся продавать в следующем месяце. Я ликвидировал систему пятилетнего планирования и перешел на систему годового планирования, а затем на квартальную систему. Мы кончили тем, что в течение года или около того управляли компанией на основе 30-дневпой системы. Только тогда мы научились получать верные цифры. В конце концов мы возродили систему долгосрочного внутрифирменного планирования, но уже не в тех эпических масштабах, какие у нас были первоначально".

В отличие от первого опыта Эймса "Эмерсон электрик", "Дана", "ТИ" и другие компании вырабатывают быстрое реагирование путем сосредоточенности на одной или двух находящихся под тщательным наблюдением цифрах. Например, в сообщении Нью-Йорк тайме об "Эмерсон электрик" отмечается: "Президенты отделений и их ближайшие сотрудники каждый месяц оказываются под микроскопом у вице-президента, отвечающего за их группу. Акцент делается больше на настоящее, чем на будущее. Три вопроса - запасы, прибыли и объем продаж - являются суровым испытанием для менеджеров. Им говорят, что их работа состоит в том, чтобы делать все возможное для получения прибыли каждый месяц, каждый квартал и, наконец, круглый год"³⁵. Аналогично, Менеджемент тудэй в статье о "Дана" сообщает: "Хотя главная контора не требует многого в форме письменных отчетов, ей требуется определенный минимум информации. Самой важной является цифра доходов. Прежде она приходила наряду со многими другими в виде таблицы, показывающей фактические данные в сравнении с плановыми, к 20 числу следующего месяца. При нынешней системе отделения сообщают в главную контору по телефону или телексу общую сумму отгруженной продукции и приблизительную оценку полученной прибыли в конце каждого рабочего дня"³⁶.

Практически каждую систему можно привести в порядок и упростить. Некоторые из лозунгов в "ТИ" гласят: "Более двух целей - это отсутствие целей" и "Мы покончили с нерентабельностью в начале 70-х". Да, "ТИ" является системноуправляемой компанией; экс-председатель Хэггерти потратил 10 лет, прививая то, что он называл "языком" системы "цели - стратегии - тактики". Но основное воздействие ЦСТ оказывает на развитие неформального общения и личной ответственности - и нет лучшего увеличительного стекла, чтобы увидеть методы "ТИ", чем на первый взгляд приземленный тезис о двух целях. Большинство систем управления по целям, с которыми мы сталкивались, включают до 30 целей в год на одного менеджера. Совершенно ясно, что каждый способен выполнить небольшое число дел за несколько месяцев. "ТИ" откровенно признаёт этот факт: "Мы прошли через все это. Каждый менеджер обычно имел целый букет целей. Но постепенно мы подрезали, подрезали и подрезали. И теперь у каждого менеджера ППЦ (продуктово-потребительский центр - эквивалент отделения в "ТИ") имеется одна важная цель на квартал. Вот так. Можно ожидать - как мы и делаем, - что работник доведет до конца лишь одно дело".

Другие тоже ввели похожие процедуры. Председатель "Монсанто" Джон Хэнли (кстати, прошедший подготовку в "ПГ") говорит: "Максимум три - пять целей [в год]"³. Джон Янг из "ХП" вторит Хэнли: "В наших стратегических обзорах решающим моментом являются 3-5 целей [в год] для генерального директора отделения. Нам фактически не нужны финансовые показатели. Единственная причина, по которой я пользуюсь ими, состоит в том, чтобы осчастливить управляющих в отделениях. Если они выполняют эти цели, то финансовые показатели будут хорошими". Характер целей в "ХП" тоже имеет большое значение для деятельности и, опять-таки, очень сильно отличается от целей в необразцовых компаниях. Целями в "ХП" являются виды деятельности, а не абстрактны" финансовые показатели, которые менеджер практически не может контролировать. Например: "Чтобы к 15 мая завод в Юджине, Орегон, работал на уровне 75 % производственной мощности", или: "Добиться, чтобы торговый персонал в западном регионе уделял 50 % своего времени работе с потребителями типа X, а не типа У к 31 октября".

Хотя, несомненно, служебные записки на одной странице, честные цифры и четко поставленные цели являются весьма характерными чертами системы управления образцовых компаний, внутренняя обстановка имеет такое же важное значение. Трудность в том, что обстановку можно наблюдать только как сумму множества на первый взгляд малозначительных черт. Тьма компаний пользуется всеми признаками и системами - краткими сообщениями, принятием решений на основе фактов, управлением по целя". Однако они пробуют и, не добившись успеха с первой попытки, затем бросают это дело; еще один трюк сорвался. Немногие упорствуют в конструировании систем, пока не добьются нужного компромисса между простотой и сложностью. "ПГ" совершенствовала каналы своей системы связи на одной странице в течение 40 лет.

Нет более важного признака образцовой компании, чем ориентация на действие. Она выглядит почти тривиальной: эксперименты, оперативные рабочие группы, малые группы, временные структуры. Идет ли речь о внедрении системы "ИБМ-360" (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о трехдневной экстренной рабочей группе в "Диджитал", эти компании, несмотря на свои огромные размеры, редко попадают в трудное положение из-за сверхсложности. Они не уступают и не создают постоянных комиссий или рабочих групп на долгие годы. Они не потворствуют длинным отчетам. Они также не вводят формальные матричные структуры. Они живут в согласии с неустранимыми человеческими ограничениями, о которых мы говорили раньше: люди могут перерабатывать в данный момент только незначительный объем информации и расцветают, если могут воспринимать себя в некотором смысле автономными (например, экспериментирующими в разумных пределах).

Главное недовольство организации вызывают своей сложностью, растущей сверх всякой необходимости. Образцовые компании ободряюще отвечают, говоря: "Если вы столкнулись с важной проблемой, соберите нужных людей вместе и ждите, пока они решат ее". Выражение "нужные люди" очень часто означает высокопоставленных людей, у которых "нет времени". Но каким-то образом оно у них находится в "Диджитал", "ТИ", "ХП", "3М", "ИБМ", "Дана", "Флюор", "Эмерсон", "Бехтел", "Макдональдс", "Ситибэнк", "Боинг", "Делта" и др. У них есть время в этих организациях, потому что названные компании не парализованы организационными схемами и должностными инструкциями или тем, чтобы права точно соответствовали обязанностям. Целься. Огонь. Цель поражена. Учитесь на своих ошибках. Этого достаточно.

Глава 6. Лицом к потребителю

Вероятно, наиболее важный принцип управления, которым сегодня пренебрегают, состоит в том, чтобы находиться близко к потребителю и иметь, таким образом, возможность удовлетворять его нужды и предвосхищать его желания. Для очень многих компаний потребитель превратился в проклятую обузу: его непредсказуемое поведение нарушает тщательно составленные стратегические планы, его действия вносят путаницу в выполненные компьютерами расчеты, а сам он упорно настаивает, чтобы купленные км изделия оправдывали его ожидания.

Лев Янг, главный редактор журнала Бизнес уик

Утверждение, что фирма должна заботиться о своей близости к потребителю, кажется достаточно банальным. Возникает, следовательно, вопрос: зачем вообще писать главу, подобную этой? Ответ в том, что сегодня, несмотря на всеобщее воспевание рыночной ориентации, Лев Янг и другие правы: потребителя либо не замечают, либо воспринимают как проклятую обузу.

Хорошие новости, поступающие из образцовых компаний, - это данные о размахе и интенсивности, которыми отличается вторжение потребителя во все углы и закоулки их деятельности - сбыт, производство, исследования, учет. Здесь все сообразуется с простым правилом. Любой предпринимательский успех зависит от некоего акта, именуемого продажей, которая по крайней мере на мгновение связывает компанию и потребителя брачными узами. Несложное обобщение открытий, сделанных в результате наших изысканий, относящихся к роли потребителя, состоит вот в чем: лучшие компании действительно близки к потребителям своей продукции. Именно так. Другие компании об этом говорят, образцовые - делают это.

Нет ни одной теории управления, которая могла бы существенно помочь в понимании той роли, которую потребитель играет в деятельности фирмы, принимаемой за образец. Новейшая теория толкует самое большее о том, что внешняя среда оказывает на предприятие значительное влияние. Но это бьет далеко мимо цели, поскольку не подчеркивает ту усиленную ориентацию на потребителя, которая отличает наиболее процветающие фирмы, а интенсивность такой ориентации представляется одним из самых строгих секретов американского бизнеса.

Суть дела хорошо выразил Джон Дойл из "ХП" (где он возглавляет отдел исследований и разработок). Мы беседовали о том, как следует поддерживать признанные ценности бизнеса. Он сказал, что единственный образ действий, дающий шанс устоять перед разрушительными напастями времени, - это такой подход к делу, который неизменно ставит во главу угла факторы, лежащие за пределами фирмы: "В долгосрочном плане выжить можно лишь в том случае, если каждый бросится землю рыть, отыскивая способы, как протолкнуть очередное поколение продукции на территорию потребителя".

Самое впечатляющее, что мы обнаружили, наблюдая за образцовыми компаниями и особенно за тем, как они взаимодействуют с потребителями, - это постоянно присутствующая здесь одержимость. Типичным проявлением этого была неоправданная, казалось бы, сверхзабота о тех или иных элементах качества, надежности либо обслуживании. Ориентация на потребителя вовсе не значит, что такая компания становится неуклюжей, когда дело касается технологии или издержек производства. Но ею действительно больше движет ориентация на потребителей, а не на обновление технологии или снижение издержек.

Обслуживание, качество, надежность - это стратегические установки, рассчитанные на завоевание верности потребителя и на долгосрочный рост (и сохранение) дохода. Смысл этой главы - раскрыть также и замечательное следствие ориентации на потребителя, состоящее в том, что фирмы, вырывающиеся вперед, по-видимому, достигают этого за счет особого внимания, которое они уделяют доходам. Одно предполагает другое

Одержимость обслуживанием

"Однажды я был с мистером Уотсоном-старшим на собрании управляющих по сбыту, - рассказывает недавно вышедший в отставку Гордон Смит из "Меморекс". Рассматривались некоторые проблемы, беспокоящие потребителей. На столе лежали бумаги, восемь или десять стопок, каждая с материалами, относящимися к определенному

источнику этих проблем: "производственные проблемы", "технические проблемы" и т. п. После долгой дискуссии мистер Уотсон, дородный мужчина, медленно пересек комнату, подошел к столу и одним взмахом руки очистил его, разбросав все бумаги по полу. Он сказал: "Тут нет проблем, которые можно раскладывать по разрядам. Есть только одна проблема. Некоторые из пас не уделяют нашим потребителям должного внимания". Он резко повернулся на каблуках и оставил два десятка парней в сомнениях насчет того, сохранят ли они свои места".

В книге "Предприятие и его вера" Томас Дж. Уотсон-младший рассказывает об идеях, которые помогли поставить дело в его компании. Убедительно звучат слова об обслуживании:

Со временем хорошее обслуживание клиента стало для "ИБМ" почти навязчивой идеей... Много лет назад в рекламном объявлении мы просто написали большими буквами: ",,ИБМ" означает обслуживание". Я часто думал, что это была наша лучшая реклама. Она четко определила именно то, чего мы добиваемся.. Мы хотим обслуживать наших потребителей лучше, чем любая другая компания мира... Контракты, заключаемые "ИБМ", всегда предполагали не только то, что передается в аренду машина, но я то, что ей будет обеспечено обслуживание, т.е. "ИБМ" предоставляет и оборудование, и постоянные советы и консультации своего персонала ².

Корпорация "ИБМ" фанатически предана своим идеям обслуживания. В большинстве компаний лица, пребывающие в должностях "помощников при", обычно заняты тем, что носят папки, перекладывают и перегибают бумажки. Не так в "ИБМ". Здесь помощниками к высшим руководителям компании назначаются лучшие из агентов по сбыту. Пока они находятся на этом посту, как правило в течение трехлетнего срока, вся их деятельность сводится к выполнению одной-единственной функции - обеспечивать в пределах 24 часов отклик на любую жалобу потребителя. (Кстати, следует заметить, что в этой области приходится налетать роем. В Атланте управляющий центра обработки данных фирмы "Ланье", которая кое в чем выступает как конкурент, восторгается тем, что образует мительшпангоут корабля "ИБМ": "Вспоминаю последний случай, когда у нас возникли неполадки. Прошло всего несколько часов, и нагрянула целая орда, примчались отовсюду. Они прислали, кажется, восемь специалистов по моей проблеме. По крайней мере четверо явилось из Европы, один из Канады, один из Латинской Америки - оттуда, где они в этот момент оказались".)

Дух захватывает, когда обнаруживаешь, что в созданной "ИБМ" системе обслуживания начисто отсутствуют какие-либо прорехи. Недавно в течение всего лишь недели одному из пас довелось (1) лететь из Нью-Йорка в Сан-Франциско вместе с двадцатипятилетней особой - агентом по сбыту на службе оклендского филиала "ИБМ"; (2) беседовать с одним из высших управляющих "АТТ", имевшим опыт работы в "ИБМ"; (3) толковать с представителем "Меморекс", который прежде руководил в "ИБМ" производством; (4) обсуждать с больничным администратором одно из решений "ИБМ", связанное с продажей ее продукции; (5) в обстановке учебного помещения разговаривать с юношей, бывшим сбытовым агентом "ИБМ". Они не были похожи друг на друга, выглядели по-разному - от молодой негритянки до седовласого мужчины лет пятидесяти. Но все говорили в одном тоне. Все эти люди соглашались, что у "ИБМ" есть свои проблемы - машинные программы, иногда даже качество. Но все также соглашались, выражая это, по существу, одними словами, что по обслуживанию и надежности "ИБМ" не знает себе равных. Особенно впечатляет их глубокая и непоколебимая вера в то, что "ИБМ" действительно относится к обслуживанию серьезно.

Подтверждающих это примеров полно. Наша контора находится на 48-м этаже в здании, где расположена штаб-квартира международного отделения "Бэнк оф Америка". Поэтому мы общаемся со многими его служащими. На одного такого приятеля возложили ответственность за дела, проходящие по отделу заграничных банковских операций. Он нам поведал, что, начиная свою работу, примерно за три месяца до этой беседы, поставил себе единственную, в сущности, цель - положить конец полной зависимости банка от вычислительной техники "ИБМ". "Кое в чем переключиться, например, на "Амдал". - И далее: "Я проработал, наверное, около четырех недель, когда однажды утром пришел и обнаружил на своем столе объемистый материал, предлагавший познакомиться с "потребностями на 80-е годы". Гляжу, это пришло от человека, ведающего моими расчетами с "ИБМ". Зову его и спрашиваю: "Какого черта вы мне это подсовываете?" Он отвечает мне напрямую: "Это наш способ держать потребителя под контролем!""

Когда вы слушаете, а нам недавно пришлось слушать, как рассуждает Бак Роджерс, вице-президент корпорации, отвечающий за сбыт, возникает ощущение чего-то до боли знакомого, и вы вдруг понимаете, что слышите современное исполнение тех же речей Уотсона, настаивавшего на соблюдении "золотого правила [обслуживания]". Роджерс утверждает, что каждое сделанное клиенту предложение должно представляться ему "потрясающе выгодным с точки зрения затрат". (Наш знакомый из числа бывших служащих "ИБМ" жалуется: "Торговый агент "ИБМ" всегда предложит самый дешевый из нужных для дела товаров", добавляя при этом, что он хотел бы, чтобы это можно было сказать о компании, в которую он перешел. "Не могу поверить, - говорит он об этой компании, - они пытаются всучить Бруклинский мост. Ведут себя так, будто не существует завтрашнего дня".) Роджерс отмечает, что "ИБМ" - это фирма, для которой "движущей силой служат потребитель и рынок, а не технология". Он говорит, что желал бы иметь агентов по сбыту, "действующих так, будто они состоят на жалованье у потребителя", и ведет речь о предоставлении "к услугам потребителя всех ресурсов "ИБМ"". Он отмечает, наконец, что "получить заказ проще всего; обслуживание после продажи - вот что действительно важно". И добавляет, что "ИБМ" не раздувает персонал своих сбытовых отделений (в них работает самое большее 100 человек), чтобы "с нами легко было вести дела". В заключение он говорит: "Мы должны находиться в постоянном контакте".

Чтобы быть уверенной в наличии контакта, "ИБМ" и внутри компании, и за ее пределами ежемесячно проверяет, как удовлетворяются нужды потребителя. По результатам этих проверок определяется значительная доля поощрительных выплат персоналу, особенно управляющим высоких рангов. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется также учет мнений, высказываемых работниками компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов.

Руководящие работники "ИБМ" все еще весьма регулярно наносят личные визиты потенциальным покупателям. В Нью-Йорке один из нас недавно столкнулся с высокопоставленным руководителем компании, отвечающим за ее финансы, который посещал потенциальных клиентов и утверждал, что все его подчиненные действуют таким же образом: "Как можно выработать приемлемую политику, если не знаешь своего потребителя?" Председатель правления Джон Опель указывает на самую суть дела: "Вы должны помнить, кто оплачивает счета. Что бы ни было вашим основным делом - финансы, производство, - но вы должны познать, испытать волнение от продажи. Вот тут-то вы действительно видите, как делаются дела"³.

Свои убеждения насчет близости к потребителю "ИБМ" поддерживает усиленной подготовкой персонала. Базовая подготовка агентов по сбыту длится 15 месяцев: 70 % времени в отделениях фирмы и 30 - в условиях, подобных университетским. Работа по повышению квалификации ведется с четкостью часового механизма. Например, ежегодно более тысячи человек посещает семинар по теме "Президент компании". Его ведут восемь профессоров из Гарварда и шесть преподавателей из "ИБМ", задача которых "разъяснить людям представления президентов компаний-потребителей". Еще около тысячи агентов по сбыту проходят курсы "Управляющий финансами", также организуемые совместно с Гарвардом. Они изучают образ мысли, свойственный управляющему финансами. Это составляет часть программы, которая в целом предполагает примерно пятнадцатидневное каждый год обязательное обучение всех работников, независимо от ранга.

В акценте "ИБМ" на обслуживании есть и элемент суровости. Работник бухгалтерии, ведущий расчеты с фирмой-потребителем, несет "полную ответственность" за установленное оборудование. Предположим, например, что вам поручено вести расчеты с потребителем, и в одно прекрасное утро, когда вы являетесь со своим первым визитом к клиенту, вам сообщают об отказе от части недавно установленного оборудования. И несмотря даже на то, что до вас здесь в течение последнего десятилетия компанию представлял агент по сбыту (и, следовательно, вина за отказ клиента от оборудования, казалось бы, лежит на нем), все равно, как поясняет Роджерс, с вас взыщут положенное, из ваших премиальных и из вашей зарплаты вычтут полную сумму комиссионных, выплаченную ранее агенту по сбыту за первоначальный контракт. Нечего и говорить, что эта система отражает глубокую приверженность "ИБМ" идее послепродажного обслуживания и то значение, которое фирма придает сохранению связей с потребителем. Роджерс подчеркивает: "Это держит человека в сознании, что он обязан удовлетворять нужды сегодняшнего потребителя"⁴. Жаж Мэйсон-Руж, возглавляющий отдел международной торговли "ИБМ", заостряет внимание на существе вопроса: ""ИБМ" всегда действует так, будто перед ней непосредственно стоит угроза лишиться каждого своего клиента".

В числе других суровых правил - "совместный учет потерь". Работники региональных отделений и филиалов ежемесячно собираются, чтобы обсудить потери в поступлениях по счетам. К тому же президент компании, председатель правления и старшие управляющие, каждый из них, ежедневно получают сведения о закрытых счетах. Бывший высокопоставленный руководитель "ИБМ" рассказывает: "Это просто поразительно. Помню, закрылся один наш крупный счет. Я едва успел вернуться с совещания в свой кабинет, а там уже телефон надрывался так, что трубка подскакивала. "Что стряслось? Давайте скорей обсудим!" На другой день ко мне сбежалась чуть ли не половина руководителей корпорации. До сих пор не пойму, откуда они так быстро узнали о случившемся". Бывшие сотрудники "ИБМ" диву даются, обнаруживая в своих новых компаниях отсутствие подобных обеспечивающих энергичные действия систем. Один из них, ныне вице-президент конкурирующей с "ИБМ" фирмы, бросил недавно в отчаянии: "Отказываюсь верить. Председатель правления не имеет даже списка ведущей сотни наших собственных клиентов".

Тем не менее достаточно присмотреться повнимательнее и можно почти всегда обнаружить, что кто-то действует еще лучше. Например, "Ланье" в некоторых уголках рынка превосходит по обслуживанию даже "ИБМ". Наш друг, возглавляющий в одной крупной корпорации предприятие, которое специализируется на обработке текстовой информации, рассказывал, как медленно распространяется концепция "офиса будущего". В ряду отмечаемых им проблем есть проблема, связанная с тем, что один из основных компонентов оборудования, так называемую умную пишущую машинку, все именуют "текстовым процессором". "Ей-ей, не придумать названия, которое выражало бы большую угрозу для потребителя - секретарши - потерять место". А есть ли кто-нибудь, называющий это устройство иначе? Нам известен только один пример: "Ланье". И по последним данным, с которыми мы справлялись, маленькая фирма "Ланье" побила своих гигантских конкурентов - "ИБМ", "Ксерокс", "Вэнг" - и приблизительно сотню других в сбыте машин этого назначения. Фирма вышла на первое место по объему продаж и получила солидную добавочную прибыль в придачу. Свои изделия она именует "пишущими машинками без проблем". Это название подсказывает, что "Ланье" думает о потребителе. Действительно, по замечанию одного коллеги, оказавшись в кругу управляющих "Ланье", чувствуешь себя так, будто ты находишься в раздевалке футбольной команды и притом наполовину участвуешь в самой игре на поле. Без конца идет оживленный разговор о продажах, о потребителях, о жестоких схватках с конкурентами.

Как и в "ИБМ", начинают здесь с образцов для подражания. Все высшие служащие "Ланье" раз в месяц нанося визиты потенциальным покупателям. В своей ориентации на потребителя "Ланье" особенно заботится, чтобы ее продукция отличалась простотой и "дружелюбием". На Кэнтрелла сильное влияние оказал полученный им ранее опыт торгового агента. Он продавал конторские копировальные машины "3М". "Кодак", рассказывает он, прилагал к своим аппаратам брошюру объемом в 15 страниц, а инструкции к "3М" умещались на одном листе бумаги, "Эта инструкция лучше всего помогала мне в торговле", - замечает он.

"Ланье" стремится сделать свои изделия такими, чтобы потребителю было легко ими пользоваться, и преуспевает в этом. В одной докторской диссертации, недавно защищенной в Гарвардской школе бизнеса и посвященной адаптации фирм к потребителю, сопоставляются "Ксерокс", "Вэнг лэбс" и "Ланье". Оказалось, что "Ланье" больше всех приближается в своей ориентации к конечному потребителю - секретарше. В результате она очень быстро наделила свою продукцию качествами, привлекательными для секретарш.

Установив чрезвычайно частые сроки проводимого ею технического контроля оборудования и сократив время его обслуживания на месте, "Ланье" берет верх над "ИБМ" даже в игре, которую та сама развернула в сфере оказания услуг потребителю. Руководство "Ланье" непрерывно занято проверкой сроков технического контроля и времени, затрачиваемого на обслуживание на месте. Чтобы обеспечить быстрое обслуживание, фирма тратит деньги. Она "переполняет" персоналом свои подразделения по обслуживанию. Стоимость инструментов и контрольных приборов, которые носит с собой специалист по техническому обслуживанию, находится у "Ланье" на уровне, существенно превышающем средний по отрасли. "Лапье" пытается также превзойти "ИБМ" в быстроте реагирования на жалобы. Компания утверждает, что на любую жалобу она откликается в течение четырех часов, причем здесь велико личное участие президента. (Он добавляет: "И за работу, связанную с устранением неполадки, я предъявляю счет моим региональным агентам по сбыту и обслуживанию, взыскиваю с них согласно часовой ставке моей зарплаты".) Он любит укладываться в сроки меньшие, чем велит четырехчасовая норма, и говорит: "Конечно, с пишущей машинкой без проблем добиваться этого стало легче".

Пожалуй, больше всего нам нравится тот сверхубедительный пример в области обслуживания, который дает "Фрито - Лэй". Все мы подверглись изрядному воздействию микроэкономической теории, и, как представляется, существует только одна истина, в которой, затратив несколько столетий труда, экономисты уверились абсолютно: в условиях совершенной конкуренции производители пшеницы не могут получить крупной добавочной прибыли. В поле нашего зрения не попали образцовые производители пшеницы, но мы подобрались к ним довольно близко. Картофельные хлопья могут быть приняты за классический вид однородного продукта. Как и фермеры, выращивающие пшеницу, производители картофельных хлопьев не должны бы иметь крупных добавочных прибылей или выделяться среди себе подобных по доле в общей массе продаж. Но "Фрито - Лэй", дочерняя компания "Пепси-колы", ежегодно продает картофельных хлопьев на сумму, значительно превышающую 2 млрд. долл., имеет на рынке долю, которая достигает 60-70 % и более в большинстве районов страны, и получает добавочные прибыли, завидные для пищевой промышленности. Почему?

Поражает "Фрито" не своей системой, в том числе солидной системой управления качеством продукции, и из своей рекламной программой, тоже хорошо поставленной. Поражает "Фрито" почти десятитысячным персоналом сбытовой сети и своим "обслуживанием на уровне 99,5 %". Что это значит на языке практики? Это значит, что "Фрито" совершает некоторые действия, в краткосрочном аспекте экономически совершенно неоправданные. Она готова истратить несколько сот долларов и отправить грузовик с парой тридцатидолларовых коробок картофельных хлопьев, чтобы пополнить запасы в какой-то торговой точке. Казалось бы, таким образом денег не сделаешь. Но компания гудит легендами о торговых агентах, которые и в самое страшное ненастье доставляли куда надо коробку картофельных хлопьев либо помогали навести порядок на складе после урагана или какой-нибудь катастрофы. В призыве к обслуживанию есть магия и символика, не поддающиеся количественному измерению. Как мы уже сказали выше, к этому стремится в своих мечтах специалист, рассчитывающий баланс доходов и расходов. Вы всегда будете правы, утверждая, что можно сэкономить деньги за счет снижения затрат на 1-2 %. Но правление "Фрито", внимание которого обращено к доле на рынке и дополнительным прибылям, не станет гасить пыл своего торгового воинства.

"Фрито" поистине живет интересами своих торговцев. Система преуспевает, потому что она поддерживает рядового агента, верит в него, заставляет его почувствовать собственное значение для успеха дела. В компании насчитывается около 25 тыс. служащих. Те, кто не занимается сбытом, живут согласно простой формуле: "Служить сбыту". Если взять, к примеру, управляющего фабрикой, то, хотя его деятельность оценивается, конечно, по традиционным критериям, по тому, укладывается он в свой бюджет затрат или нет, все же, когда торговая сеть начинает скрипеть из-за нехватки товара, он не задумываясь вводит на своем производстве сверхурочную работу, лишь бы обеспечить службу сбыта всем, что ей требуется. Если он этого не сделает, то на него обрушатся со всех сторон, как на нашего друга из "ИБМ", который лишился крупного счета.

Среди других попыток проанализировать практику, основанную на концепции сближения с потребителем через обслуживание, наилучшим нам представляется исследование, предпринятое в 1980 г. Дайной Немерофф из "Ситибэнк". В качестве объектов изучения у нее было 18 фирм, включая "Америкэн эйрлайнз", "Дисней продакшнз", "Макдональдс", "Вестин", "Херц" и "ИБМ". Одно из ее наиболее интересных открытий состояло в том, что персонал этих различных, но одинаково интенсивно занимающихся обслуживанием компаний говорит о своей деятельности одинаковым языком. Д. Немерофф отмечает: "Обсуждая вопросы обслуживания, они пользуются одними словами" ⁵.

Д. Немерофф установила, что поднимаются три основные темы, связанные с ориентацией на эффективное обслуживание: 1) энергичное, активное участие в нем управляющих высшего звена; 2) обращающая на себя внимание приверженность идее обслуживания со стороны всего персонала; 3) интенсивно применяемая система проверки и обратных связей. Как нам случалось убеждаться вновь и вновь, всё начинается с высшего руководства. Д. Немерофф изящно называет это "государственным подходом к обслуживанию". Старшие управляющие собственным примером демонстрируют этот "государственный" подход. Они прежде всего определяют философию компании. Действительно, многие из обследованных фирм явную часть сформулированных главных целей своей деятельности посвятили вопросам обслуживания. И многие из числа этих компаний определили отлично поставленное обслуживание как свою основную цель. Выдвигая обслуживание и качестве наиболее важной задачи, они заявляли, что за этим, "естественно, следует получение прибыли", чем подтверждается сделанное в начале этой главы замечание насчет способов обеспечения выручки.

Д. Немерофф выбрала несколько примеров, характеризующих стиль руководства и говорящих в пользу философии обслуживания. Она выяснила, что управляющие высших рангов считают проблемы обслуживания "стоящими затрат времени", заслуживающими их личного, непосредственного внимания. Она установила, что высшее руководство прямо, минуя все ступени иерархии, вмешивается в решение вопросов, связанных с обслуживанием. Эти управляющие часто и регулярно совещаются с младшими служащими, ведущими переписку с клиентурой. Они делают "пометки на полях поступающих от потребителей писем" и "предпринимают драматические, рассчитанные на эффект действия по обслуживанию с целью еще больше привлечь внимание клиента". (И - добавим от себя - с целью еще сильнее подчеркнуть значение идеи обслуживания, чтобы ее лучше усвоил персонал собственной организации.)

По поводу другой черты, отличающей стиль руководства, Д. Немерофф делает важное и поразительно тонкое замечание: "В ответах на поставленные вопросы управляющие выразили убеждение, что им необходимо поддерживать перспективный взгляд на обслуживание как на средство обеспечения прибыли". Это обстоятельство крупные американские компании слишком часто упускают из виду. Цель получения прибыли, хотя она и очень важна, связана с внутренними интересами компании и не может, конечно, вдохновить тысячи людей, работающих на нижних этажах должностной иерархии. Напротив, цели обслуживания для служащих низших рангов почти всегда исполнены смысла. Сильно развитое у этих низших служащих чувство личной ответственности имеет решающее значение. И всякому будет ясно, что именно такого положения удалось добиться, если кто-нибудь из их числа скажет, как сказал один из собеседников Немерофф: "Каждый из нас и есть компания".

Д. Немерофф устанавливает важную взаимосвязь явлений, отмечая, что "отношения с клиентами просто отражают отношения со служащими". Способы, какими эти ориентированные на обслуживание компании управляют своим персоналом, неразрывно связаны с их интенсивно применяемыми системами проверки и обратных связей. В этом отношении самым существенным ее открытием было, вероятно, то, что идет непрерывная разработка новых программ поощрения и стимулирования. Например, один из тех, кто отвечал на ее вопросы, заявил, что "программы, стимулирующие обслуживание, изменяют по крайней мере раз в год, с тем чтобы привести в соответствие с требованиями момента, и инициаторами большинства из них выступают управляющие на местах". Это действительно поразило нас; и речь здесь идет о том, что затрагивает все стороны деятельности образцовых компаний. Программы, обращенные к людям, - программы стимулирования, переподготовки или просто поощрительная шумиха - постоянно перестраиваются, точно так же как обновляются характеристики намечаемой к производству продукции. Нет такого способа действий, от которого ждали бы вечной эффективности; и у программ, обращенных к людям, есть свой жизненный цикл - такой же, а может быть, более короткий, чем у каждого вида продукции.

Один из лучших примеров обслуживания, обеспечиваемого персоналом компании, дает "Дисней продакшнз". Фирмы "Дисней" и "Макдональдс многие даже относят к числу лучших по организации массового обслуживания в Америке, а то и в мире. Ред Поуп, автор, долгое время следивший за деятельностью компании "Дисней", пишет: "То, как "Дисней" относится к людям внутри фирмы и за ее пределами, как с ними общается и обращается, как их вознаграждает, - всё это, на мой взгляд, составляет основу успеха компании, продолжающегося в течение пяти десятилетий... Мне довелось близко познакомиться с вселяющими уважение теорией и практикой удовлетворения потребностей и обслуживания миллионов людей, каждый день и с успехом. Вот в чем "Дисней" не знает себе равных"⁶.

Наблюдения Поупа, связанные с компанией "Дисней", определенно подтверждают выводы, сделанные Д. Немерофф. Например, активное участие руководства в делах фирмы подчеркивается здесь ежегодно проводимым в течение недели мероприятием по программе, называемой "Перекрёстное использование". Как сообщает Поуп, программа заставляет управляющих фирмы "Дисней" покидать свои кабинеты и сбрасывать пиджаки. Они облекаются в униформу технического персонала в парках "Диснея" и устремляются на низовую работу. "Целую неделю босс сам продает билеты или торгует воздушной кукурузой, разносит мороженое или начиненные сосисками булочки, помогает любителям верховой езды, обслуживает стоянки автомобилей, работает машинистом на монорельсовых дорогах или водит игрушечные поезда - словом, выполняет любую из той сотни работ, которые поддерживают жизнь в парках массовых развлечений".

В компании "Дисней", как и во многих образцовых компаниях, тема обслуживания с помощью персонала звучит уже на специально выработанном языке. Фирма не знает такого понятия, как "рабочий". Служащие-исполнители - это "члены труппы", а отдел кадров "подбирает труппу". Если вам приходится работать в контакте с публикой, то где бы это ни происходило, вы находитесь "на сцене". Например, дети Реда Поупа, в возрасте 16 и 18 лет, нанялись билетными контролерами в "Дисней уорлд" в Орландо. Прежде чем их допустили к этой простейшей, казалось бы, работе - "на сцену", им пришлось изучать инструкции в течение четырех дней по восемь часов ежедневно. Они узнали, кто такие Гости - не посетители (со строчным "г"), а Гости (с заглавным "Г"). Поуп спросил своих ребят, почему потребовалось четыре дня учиться проверке билетов. Они ответили: "А что, если кто-нибудь спросит, где тут туалет, когда начинается представление, на каком автобусе уехать домой?.. Мы должны уметь ответить и знать, где можно быстро получить ответ. Ведь мы, папа, на сцене и вместе с другими делаем Шоу для Гостей. Каждую минуту мы должны заботиться, чтобы Гости получали удовольствие".

К этой культуре людей приобщают сразу. Каждый должен пройти через диснеевский университет, через "первый класс традиций", прежде чем приступит к профессиональной подготовке. Поуп рассказывает:

Первый класс традиций - это целый день занятий, в течение которых новичку настойчиво излагают суть философии фирмы "Дисней" и методов ее деятельности. Уклониться от этого инструктажа не позволено никому, от вице-президента до служащего, который нанимается на неполный рабочий день... От новых ЧТ ["членов труппы"] фирма требует определенных знаний о компании, ее истории и достижениях, о принятом в ней стиле руководства; лишь получив эти знания, можно по-настоящему начинать работу. Каждому разъясняют, в каких взаимоотношениях находятся различные отделы организации - отделы эксплуатации, управления зонами отдыха, питания, сбыта, финансов, закупок, развлечений и т.д. И как все эти отделы "взаимодействуют в создании шоу". Другими словами: "Вот как все мы вместе работаем ради того, чтобы дело двигалось. А вот твое место в этой большой картине" ⁷.

Производят впечатление системы поддержки людей "на сцене". Например, в кустах спрятаны сотни телефонов, обеспечивающих горячую линию двусторонней связи с центром. Даже самых равнодушных наблюдателей приводит в удивление размах усилий, ежедневно предпринимаемых для уборки, наведения чистоты. В этой и множестве других форм проявляется прямо-таки сверхстарание, отличающее все стороны деятельности фирмы по обслуживанию клиентов.

Независимо от того, проявляют ли другие образцовые компании ту же фанатическую одержимость обслуживанием, что и "Фрито", "ИБМ" или "Дисней", все они, как представляется, уделяют очень большое внимание темам обслуживания. Действительно, один из наших наиболее важных выводов, связанных с образцовыми компаниями, состоит в том, что независимо от их специализации, будь то простейшая металлообработка, новейшая технология или рубленые котлеты, все они определяют себя как предприятия по обслуживанию.

Арчи Макгилл, вице-президент "АТТ", был когда-то одним из управляющих "ИБМ". Он идет дальше и проводит тонкое различие между обслуживанием, поставленным на общую безликую основу, и тем, что он называет "сосредоточением на потребителе" (сосредоточением на настоящем обслуживании). Последнее, говорит он, означает "признание того факта, что каждый индивидуум понимает обслуживание по-своему". Увлечение общими оценками обслуживания (например, с учетом многочисленных переменных) на деле, как он добавляет, может отвлечь внимание от его улучшения. Из поля зрения выпадает индивидуальный потребитель. Например, ставит вопрос Макгилл, вы получили "95 %-ный результат". "А как насчет остающихся 5 %? Хотя теоретически добиться всех 100 % невозможно, фирма должна действовать так, будто для нее невыносимо и самое ничтожное отклонение от этого высшего стандарта)).

Пример еще одной образцовой компании-"Боинг". Конечно, компания производит самолеты, но не это, а ориентация на обслуживание выделяет ее среди прочих. Вот что пишет о "Боинге" обозреватель Уолл-стрит джорнэл: Почти каждый рабочий компании "Боинг-Эйркрафт" может рассказать историю о том, как она умеет помочь в трудную минуту. Когда крошечной фирме "Аляска эйрлайнз" понадобилось оборудовать свои реактивные самолеты такими шасси, чтобы они позволяли приземляться на грунтовой полосе. "Боинг" был гут как тут. Когда "Эйр Кэнада" столкнулась с проблемой обледенения каких-то воздушных клапанов, инженеры "Боинга" вылетели в Ванкувер, где они работали, не зная ни дня ни ночи, чтобы справиться с бедой и свести к минимуму вызванные ею нарушения в расписании движения самолетов компании. Проявляемое "Боингом" внимание к потребителям вознаграждается сторицей. В 1978 г. "Алиталиа" потеряла авиалайнер "ДС-9". Он упал в Средиземное море, и государственная авиационная компания Италии оказалась перед лицом жизненной необходимости приобрести новый, самолет. Умберто Нордио, президент "Алиталиа", связался по телефону с председателем правления "Боинг" Т. А. Уилсоном и. обратился к нему с необычной просьбой: не может ли "Алита-япа" быстро получить "Боинг-727"? В го время очередь на покупку таких самолетов требовала двух лет ожидания, но "Боинг" подправил свои планы поставок, и "Алиталиа" получила самолет в течение месяца.

Полгода спустя господин Нордио отплатил услугой за услугу: "Алиталиа" отказалась от своих намерений купить производимые компанией "Макдональд Дуглас" самолеты "ДС0" и заказала [у "Боинга"] девять машин модели "747-Джамбо" на общую сумму 575 млн. долл.⁸

Рассказывая о превращении из компании, зависевшей преимущественно от военных заказов, в компанию коммерческую, преимущественно гражданскую, повествуя, таким образом, о себе самой, фирма "Боинг" сообщает в книге "Видение перспективы": "Мы стремились создать команду, ориентирующуюся на потребителя. Мы пришли к пониманию, что в борьбе за коммерческий успех важная роль принадлежит клиенту. Мы не могли допустить, чтобы авиационная транспортная компания говорила - как это случалось, -что, мол, "вы проявляете интерес к нашим проблемам единственно тогда, когда пытаетесь продать нам новый самолет". Нам понадобилось немало времени для того, чтобы вникнуть в заботы потребителя. Сейчас [это] понимание начинает проникать во все поры нашей организации"⁹.

Нельзя закончить разговор без короткого упоминания об одной проблеме, которая многим наблюдателям представляется наиболее важной: позволительно ли тратить слишком много средств на обслуживание? Конечно, если иметь в виду буквальный смысл слова, затраты могут оказаться чрезмерными. Но если на поставленный вопрос, понимаемый именно в этом буквальном смысле, ответ должен быть отрицательным, то с точки зрения общего подхода ответить надо утвердительно. Или скажем иначе: по рациональным меркам "3М" "слишком сильно" полагается на уникальные виды продукции, а "ХП" и "ДД" имеют "слишком много" отделений, и точно так же почти каждая из действующих в нашей стране организаций, ориентированных на обслуживание, действительно "перерасходует" средства на то, чтобы обеспечить обслуживание, качество и надежность. Как напоминает нам Дэвид Огилви, "в лучших организациях обещания выполняются, каких бы отчаянных усилий и затрат времени это ни стоило". Это в равной степени относится к рекламному делу, компьютерам, пишущим машинкам, развлекательной верховой езде и кукурузным хлопьям.

Наконец, мы заметили, что ориентация на потребителя сильно повышает интерес людей к работе. Недавно нам случилось беседовать с бывшим служащим бухгалтерии фирмы "ДД", ныне занимающим высокий пост вице-президента в "Чейз Манхэттен бэнк". Вот кое-что из его воспоминаний: "В течение двух первых недель я наносил визиты клиентам. Это обычное дело. Собственно говоря, фирма "ДД" утверждает, что, пока вы не поняли потребителей, вы не сможете понять существа деятельности вашего предприятия". Как вытекает из нашего знакомства с хорошо управляемыми компаниями, в деятельности предприятия нет такой сферы, которая не имела бы отношения к потребителю. "Кэтерпиллер" посылает людей со своих заводов на испытательные полигоны, чтобы те видели машины в деле. "Ситибэнк" заставляет служащих, работающих в "задних комнатах", регулярно отправляться с визитами к клиентам, встречаться с чиновниками, которые непосредственно ведут с ними расчеты, чтобы тут же, на месте, решать возникающие проблемы. "3М" настаивает, чтобы ведущие сотрудники ее отдела исследований и разработок систематически посещали потребителей; так же поступает и "ХП". Такими методами ориентацию на обслуживание делают осязаемой для каждого. Выражение "каждый из нас и есть компания" приобретает реальный смысл.

Одержимость качеством

Мы отметили, что многие из наших образцовых компаний: одержимы обслуживанием. По крайней мере столько же из их числа проявляют себя подобным образом в отношении качества и надежности своей продукции. Великолепный пример - "Кэтерпиллер трэктор". Фирма гарантирует потребителям, что необходимые им запасные части будут поставлены в течение 48 часов в любой уголок мира; если это обещание не будет выполнено, потребитель получит соответствующие запчасти бесплатно¹⁰. Так прежде всего проявляется уверенность "Кэт", что ее машины будут работать. И опять-таки перед нами тот случай сверхдостижения, который с узкоэкономической точки зрения можно было бы рассматривать как мягкую форму сумасшествия; да, это выглядит сумасшествием, пока вы не обратитесь к финансовым результатам деятельности "Кэтерпиллер".

Статья в Форчун повествует об этом просто: "Принципы деятельности компании - это отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентурой. "Кэтерпиллер" ревностно добивалась того, чтобысоздать лучший, наиболее эффективно работающий гусеничный трактор в мире"¹¹. Обозреватель из Бизнес уик соглашается: "Качество продукции есть нечто принимаемое людьми из "Кэт" так же близко к сердцу, как и библия"¹². Когда в присутствии двух знакомых нам управляющих сельскохозяйственными предприятиями мы хоть как-нибудь упоминаем "Кэтерпиллер", в их глазах появляется блеск.

Поскольку речь идет о "Кэтерпиллер", близость к потребителю означает также близость к дилеру-сбытовику, торгующему продукцией фирмы. Уильям Блэки, бывший президент и председатель правления, говорит: "Мы относимся к нашим дилерам с огромным уважением. Мы никогда их не обходим и не подводим. А вот некоторые наши конкуренты так поступают, и дилеры их покидают. От "Кэтерпиллер" дилеры не бегут, и они кончают жизнь богачами"¹³. И не только в деньгах суть; к дилерам "Кэтерпиллер" относятся как к "членам семьи". Согласно сообщению Бизнес уик, например, "компания даже завела в Пеории курсы для детей дилеров с целью побудить их остаться в системе". Слова Э. Чэпмена, вице-президента, отвечающего за сбыт: "У нас был сын одного дилера, собиравшийся но окончании своих занятий поступить на работу в министерство, и, кроме того, он интересовался музыкой. К тому времени, когда мы отправляли его домой, он переменил свои жизненные планы. Он стал одним из наших наиболее преуспевающих дилеров".

Уильям Науманн, бывший председатель правления "Кэтерпиллер", рассказывает, что в самом начале, приступая к развертыванию своей деятельности в послевоенные годы, фирма приняла фундаментально важное решение, имевшее длительное воздействие на то, как она ведет свои дела. "Мы постановили твердо следовать правилу, что любое готовое изделие или часть его, независимо от того, какое предприятие "Кэтерпиллер" их производит, не должно по качеству и надежности в эксплуатации уступать таким же видам продукции, выпускаемой где бы то ни было в США или за границей"¹⁴. Он заявляет, что "потребители могут рассчитывать на наличие запасных частей безотносительно к тому, где они используют наши машины. Это важное соображение, поскольку речь идет о производстве высокоподвижпой техники. Сирот у нас лет"¹⁵.

По мнению Науманна, это решение, касавшееся надежности, качества и унификации, привело в действие огромную силу, сыгравшую объединительную роль в развитии компании. "Машина, изготовленная на одном заводе, не отличается от той, что сделана на другом, нужные им запчасти взаимозаменяемы и получить их можно повсюду в мире"¹⁶.

Другая компания, перехлестывающая по части качества, - "Макдональдс". Год за годом она следует девизу "Качество, обслуживание, чистота и ценность" (QSC&V). Основатель фирмы Рэй Крон говорит: "Если бы всякий раз, когда я произносил слова "качество, обслуживание, чистота и ценность", у меня в руках появлялся кирпич, то из этих кирпичей я, вероятно, смог бы построить мост через Атлантический океан"¹⁷. С первых дней существования этой фирмы все ее закусочные регулярно подвергались проверке с целью установить, насколько в них соблюдаются установленные нормы, и вознаграждение управляющих закусочными в большой мере определялось результатами таких проверок. В случае повторяющихся отклонений от установленных фирмой "Макдональдс" высоких стандартов управляющие могут быть отстранены от должности либо лишиться премий.

Личное участие в проверках, проводимых с целью выяснить соответствие закусочных требованиям QSC&V, сделало Рэя Крока и других членов высшего руководства героями легенд. И сегодня эта концепция по-прежнему обеспечивает жизнь и процветание фирмы с 7 тыс. закусочных, с проданными к настоящему моменту 40 млрд. гамбургеров, с общим оборотом в 2,5 млрд. долл. В годовом отчете "Макдональда" за 1980 г. на странице 4, следующем после непременного послания акционерам, текст начинается с фразы: "Качество - первое слово в девизе "Макдональда....И это потому, что именно качество нравится потребителям каждый раз, как они посещают закусочную "Макдональда""¹⁷.

"Еще бы, - заметит циник, - ведь то же самое говорят все компании". В одном из многочисленных случаев, когда мы стремились выяснить, насколько оправданна репутация "Макдональда", нам довелось беседовать с приятелем, ныне молодым управляющим, который, будучи еще семнадцатилетним школьником, работал у "Макдональда". Это интервью проводилось без всякого заранее заданного плана, так что он мог говорить всё, что приходило в голову. Очень быстро он вышел на тему качества, обслуживания и чистоты. "Оглядываясь назад, - говорил он, - должен отметить впечатление, произведенное на меня качеством исходных продуктов. У "Макдональда" в дело всегда идет первосортная говядина - лучшая из всего, что есть". Он продолжал: "Если случалось пережарить картошку, мы ее выбрасывали. Точно так же выбрасывали булочки, если на них возникали вмятины от наших пальцев (а такое происходило нередко, особенно с новичками, приступавшими к нелегкой работе по изготовлению тысяч этих булочек). Сам поражаюсь тому, что и теперь, спустя 13 лет, когда мне надо быстро перекусить, я все еще направляюсь к "Макдональду". Всегда считал, что лучшее их блюдо - хрустящий жареный картофель".

Тот же фанатизм "Макдональдс" проявляет в отношении чистоты. Поговорите с бывшими служащими фирмы, спросите, что им больше всего запомнилось, и они скажут вам, что в памяти сохранилось постоянное занятие уборкой и чисткой. "Никогда не было свободной минуты, - вспоминает одна особа о работе со сковородами. - Едва выдавалась передышка, и мы сразу начинали что-нибудь чистить".

Рассказы о производстве и обслуживании, распространяемые людьми, которым приходилось иметь дело со сковородами, подкрепляются мыслями блестящих стратегов. Доналд Смит, ныне старший управляющий "Пепси-кола", покинул фирму "Макдональдс" несколько лет назад, чтобы возглавить яростно конкурирующую с нею компанию "Бюргер кинг". Интересно отметить, что в качестве первоочередной стратегической задачи Смит поставил себе поднять предприятия "Бюргер кинг" "на одинаково высокий уровень [привлекательности и обслуживания] по всей стране". За пять лет пребывания у руля он успел немало. Но противостоять "Макдональду" - дело нелегкое. Преемник Смита в фирме "Бюргер кинг" Джером Рюенхек до сих пор твердит всё о том же: "Проблема - в едином уровне. Они ближе нас к тому, чтобы поддерживать высокий уровень по всей стране"¹⁸.

На начальных этапах исследований, посвященных образцовым компаниям, и в последующих непрерывных изысканиях в этой области мы многократно сталкивались с примерами поистине донкихотского рвения в стремлении обеспечить качество. Фирма "Диджитал" определенно дает один из таких примеров. Компания придерживается следующей философии: "Рост - не главная наша цель. Наша цель - быть организацией качества и выполнять качественную работу так, чтобы иметь основание быть гордыми за нашу работу и наши изделия сейчас и в будущем. Если мы добиваемся качества, рост приходит сам собой"¹⁹. Еще пример. Высшая цель фирмы "Мэйтаг" - "десять лет безотказной работы" любой из выпускаемых машин²⁰. При ныне достигнутой точке в формировании жизненного цикла промышленных изделий стиральные машины в смысле утраты индивидуальности почти уравниваются с товарами, подобными пшенице или кукурузным хлопьям. Но за свою преданность требованию надежности фирма "Мэйтаг" получает возможность на целых 15 % повысить цену при сохранении за собой наибольшей доли рыночных продаж вопреки решительной конкуренции таких компаний, как даже "Дженерал электрик".

Качество и надежность представляют собой, в сущности, спасательный круг, выручающий при всех перепадах экономического цикла. В то время как в Луисвилле, где находится опора производства, созданного "Дженерал электрик" на благо домашней стирки, эта фирма тяжело переживала тяготы кризиса, в то время как все прочие производители стирального оборудования истощали последние силы, лишь бы выжить, прибыли "Мэйтаг" продолжали расти, хотя и менее стремительно, чем в период бума. Качество продукции "Мэйтаг" достигается не применением экзотической технологии, а изготовлением машин, которые работают. Один наблюдатель отмечает: ""Мэйтаг" построила свою репутацию на прочной основе надежности, а не на яркой показухе... Она делает хорошие и простые вещи" ²^I.

Еще и еще примеры. Фирма гостиничного бизнеса "Холидэй иннз" ставит надежность своей высшей целью, и ее основополагающая идея "никаких неожиданностей" пронизывает всю жизнь организации, включая рекламу. "Проктер энд Гэмбл" придает большое значение качеству своей продукции, настолько большое, что, по мнению одного обозревателя, это превращается порой в "ахиллесову пяту" фирмы. В тех, скажем, случаях, когда изделия компании отстают от конкурирующей продукции по части модных сегодня характеристик. "Более всего "Проктер энд Гэмбл" обнаруживает свою слабость тогда, - говорит один наблюдатель, - когда фирма пытается вступать в спор с конкурентами, предлагающими кое-какие поверхностные, косметические украшения продукции вроде ароматических присадок, тогда как ее силу составляет забота о высоких функциональных свойствах изделия. Косметика - явно не тот конек, на котором могут ехать кальвинисты, расположившиеся в штаб-квартире компании "Проктер энд Гэмбл" в Цинциннати" ²².

Отделение вычислительных систем фирмы "Хьюлетт - Паккард" производит одну из таких систем под маркой "ХП-3000". Эти системы, из которых первая была продана в 1968 г., к 1980 г. были установлены в 5 тыс. точек по всему миру, а сейчас уже в 8 тыс. Как показывают различные, независимо друг от друга и от фирмы проведенные исследования, система, о которой идет речь, представляет собой вершину качества. Может поэтому вызвать удивление, что при бурном потоке продаж и успехе, достигнутом в области качества, отделение вычислительных систем в прошлом году развернуло новую большую программу качественного совершенствования "ХП-3000". Но они поступили именно так. Их очень редко встречающаяся позиция выражается словами: "Если мы потеряем набранное ускорение в повышении качества, японцы нас обскачут".

Что сразу же поражает в развернутой отделением программе повышения качества, так это рвение, с каким она осуществляется во всех своих частях. Хотя едва ли есть нужда повторять это снова, но начинается такое отношение к делу сверху. Управляющий отделением Ричард. Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах использования машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях агентов по сбыту. По ходу дела он осваивает массу первичной информации относительно запросов потребителей и поведения конкурентов. Его специальные усилия направлены на то, чтобы в работе, посвящаемой повышению качества, действовала обратная связь. Последнюю кампанию борьбы за качество Андерсон открыл е прошлом году. О ее начале он объявил, как это обычно делается с новыми крупными программами "ХП", за "утренним кофе" в столовой, где большинство из 1400 работников отделения собирается каждый день, чтобы потолковать о делах предприятия. Он попросил своих сотрудников подумать над тем, как определить и измерить качество. На японское вторжение в отрасль он сослался как на фактор, заставляющий принимать срочные меры. И месяц за месяцем работа отделения стала переключаться на осуществление целого ряда идей повышения качества.

Если применить такой важнейший показатель, как "среднее время между двумя ошибками машины", то в течение года уже и без того высочайшее качество системы было повышено на полных 100 %. Находясь на уровне, значительно превышающем все достижения отрасли, Андерсон намечает и в этом году снова добиться двойного роста качества.

Руководство отделения давно и в выразительных формах довело до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Во время одного знаменитого "утреннего перерыва на кофе" в зал внесли и швырнули на иол пять плат с дефектными схемами. Удивленной аудитории представители руководства объяснили, что из-за этих плат и кое-каких менее заметных недочетов в программном обеспечении потери в прибыли заставили уменьшить премиальный фонд на 250 тыс. долл. Таким способом имелось в виду подчеркнуть, что отделение и наказывает, и поощряет за соответствующее качество работы. За срыв качества отвечать приходится всем. За достижения в этой области награды выдаются отдельным лицам.

Программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений формального и неформального характера, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и расточает похвалы отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых церемоний во время встреч за чашкой кофе, товарищеских обедов или когда весь персонал отделения собирается вместе выпить пива. Наиболее формально выглядела устроенная в 1981 г. вице-председателем правления церемония раздачи наград, опять же "за утренним кофе". Получали награды те, кто добился лучших качественных результатов на своих участках работы. Им вручались особые медали, подарочные комплекты карандашей и авторучек, предоставлялось право на бесплатный ужин. Их имена украсили стену в фойе здания, где расположена контора отделения, и они получили возможность совершить бесплатную поездку для участия в семинаре, проводимом другим отделением "ХП", или для посещения сбытового бюро фирмы в любом уголке Соединенных Штатов. "Да, Гавайи сюда включаются", - заметил один из управляющих "ХП".

В области повышения качества используются обычные приемы "ХП". Задачи, связанные с достижением более высокого уровня качества, непосредственно включены в программу МБО - оценки результатов индивидуальной работы в зависимости от достижения целей, - ее здесь все воспринимают всерьез. Часто используется обратная связь. Например, каждую неделю глава отделения доводит до всеобщего сведения показатели качества вместе с новейшими данными об отгрузке продукции, продажах и прибыли.

Каждое подразделение организации образует ячейку в сети, через которую не должны проникать никакие отклонения от качества. ЛУСП на жаргоне фирмы означает "лабораторный учет среды потребителя". В рамках этой программы клиенты "ХП" предоставляют инженерам компании данные о своих нуждах и сообщают свои мнения о продукции фирмы, об обеспечиваемом ею обслуживании. По замечанию одного наблюдателя, "на этих собраниях яблоку негде упасть". В рамках иного рода мероприятий инженеры-программисты заменяют торговых агентов в телефонных переговорах с клиентами, а также наносят визиты на места, чтобы посоветоваться непосредственно с потребителем.

Самое важное то, что отдел гарантии качества входит составной частью в подразделение, занимающееся разработками продукции. В этом состоит большое отличие от других компаний, где группа контроля за качеством - это "вредные мужики", "фараоны", обычно конфликтующие с остальным персоналом.

Гроза халтурщиков, Рыцари качества, Образцы качества, Взвод находящих решения - вот названия некоторых команд, созданных фирмой для выполнения ее программы повышения качества. Сегодня принятые "ХП" системы управления настроены на решение многочисленных задач повышения качества и контроля за ним, причем ни одно подразделение не выпадает из этой общей программы. Об этом прекрасно сказал один наблюдатель: "Внимание к качеству в "ХП" присутствует повсюду, поскольку персонал, по-видимому, не мыслит себе никакой работы без качества. Вы спросите их о кадрах - они заговорят о качестве. Вы спросите о продажах - они опять о качестве. Вы спросите, как с намечаемыми целями увязываются методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о качестве".

Качество и надежность - это вовсе не синонимы экзотической технологии. Нам было особенно интересно и удивительно обнаружить, что даже на предприятиях, выпускающих высокосложную технику, надежности всегда отдавалось предпочтение перед чисто технической изощренностью. Производители-"звезды" сознательно жертвуют еще не испытанной техникой ради того, что бесспорно работает. Это явление мы обозначаем так; "быть вторым в очереди на рынок и гордиться этим". Вот несколько типичных примеров.

"Хъюлетт - Паккард" (опять): "Компания редко первой выходит на рынок с новыми видами продукции; "Ксерокс" и "ИБМ", скажем, были первыми, кто предложил дорогостоящие лазерные печатные устройства. На рынке компания обычно следует стратегии ответного удара. Новое изделие конкурента поступает в продажу, и инженеры "ХП", выполняя работу по обслуживанию оборудования, установленного их фирмой, расспрашивают клиентов, что им нравится и что не нравится в этом изделии, каким требованиям оно, по их мнению, должно было бы удовлетворять... И довольно скоро торговые агенты "ХП" являются к потребителям с тем новым видом собственной продукции, который отвечает их нуждам и пожеланиям. Результат - довольная и преданная клиентура" (Форбс) ²³.

"Диджитал": "Мы должны обеспечивать надежность. Мы сознательно опаздываем в изобретательстве на два-три года. Нашим ведущим потребителям, например государственным исследовательским лабораториям, мы позволяем подталкивать нас. Потом мы создаем надежное изделие для наших потребителей, занятых производством оригинального оборудования, и других клиентов, использующих в конечном счете нашу продукцию" (из интервью).

"Шламбергер": "Хотя конкурент порой первым выступает с предложением того или иного изделия, все же, когда к выпуску этого изделия переходит "Шламбергер", оно оказывается более законченным и лучшего качества" (Дане ревъю)^п.

"ИБМ": В ранний период своей деятельности "ИБМ" редко появлялась на рынке с изделиями, находящимися на переднем крае новой технологии. Путь прокладывали "ЮНИВАК" и другие; "ИБМ" училась на чужих ошибках. "Она редко шла первой в технологии, но и не очень отставала. И мало-помалу ее новые системы оказывались сконструированными лучше, а их сбыт и обслуживание - более эффективными, чем у конкурентов" (Файнэншл уорлд).

"Кэтерпиллер": Даже в мире менее замысловатой технологии обнаруживается то же явление. ""Кэтерпиллер" редко первым является на рынке с новыми предложениями. Но лидировать в этом отношении никогда и не было целью компании. Она утвердила свою репутацию, предоставляя другим компаниям проходить путь мучений и ошибок, связанных с выпуском на рынок новой продукции. Потом "Кэтерпиллер" вторгалась в игру со своим самым надежным из имевшихся в продаже изделий. К тому же продукция фирмы "Кэтерпиллер" обычно идет не по самой низкой цене. Не этим, а качеством и надежным обслуживанием привлекает компания потребителей" (Бизнес уик)²⁶.

"Диир": Это, безусловно, лучшая фирма по производству сельскохозяйственного оборудования. Здесь она представляет собой то же самое, что "Кэтерпиллер" в области строительного оборудования. ""Диир" не сообщает, будет ли он производить роторный комбайн. "Я предполагаю, - говорит один обозреватель, занимающийся секретами делового мира, - что "Диир" явится со своими роторными комбайнами в течение двух лет... и постарается извлечь пользу из начальных ошибок конкурентов"" (Уолл-стрит Ожорнэл)⁷.

Все же, если образцовые компании довольствуются, как кажется, своим положением на втором месте, пусть никто не обманывается насчет их технических возможностей. Многие из образцовых компаний, таких, как "ХП", "ИБМ" и "Проктер энд Гэмбл", принадлежат каждая в своей отрасли к числу ведущих по расходам на исследования и разработки. Что их отличает, так это упор на создание техники, способной работать в интересах потребителей. Новые изделия, которые пробиваются через их барьеры, предназначаются прежде всего для удовлетворения нужд потребителя.

Противоположная и очень часто применяемая стратегия была описана нам управляющим компании, производящей компьютеры и принадлежащей к числу аутсайдеров в этой области: "Мы бросились на рынок с новым изделием, потому что оно определенно представляло собой высшее техническое достижение. Мы хотели быстро захватить солидную часть рынка. Но с точки зрения надежности дело обстояло ужасно. Вершиной нашего успеха было 14 % продаж, а сейчас мы скатились до 8 %, тогда как должны были бы иметь долю на рынке, измеряемую 30- 35 %. Так бы оно и было, повремени мы еще шесть месяцев, чтобы искоренить недоделки, прежде чем выходить на рынок. Будь они неладны!"

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные речи об обслуживании, качестве и надежности, высказывали сомнения в том духе, что, мол, в сверхстарапиях можно и перестараться. Совершенно очевидно, что такая возможность существует. Вот что говорит Фредди Хейнекен; "Моим людям, отвечающим за сбыт, я вынужден постоянно твердить, чтобы они не слишком украшали [пивную] бутылку золотой фольгой или вычурными этикетками. А то хозяйка побоится взять ее с полки супермаркета"²⁸. Один исследователь, долгое время изучавший положение дел в авиации, выражает ту же идею следующим образом: "Авиатранспортная фирма "Бранифф" полагала, что качество - это роспись в духе Александра Кэлдера и красивые стюардессы. "Делта" знает, что качество - это вовремя прибывающие самолеты". Ответ на вопрос о том, каков должен быть объем обслуживания и как правильно понимать качество, лежит на рынке. Один приятель очень мило и общепонятным языком излагает суть дела: "Хозяйке, которая пришла купить на 75 центов салату, нет дела до плодов авокадо, но ей нужно, чтобы листья салата были хрустящими. Поставщик 75-центового салата должен сосредоточить все свои заботы на том, чтобы этот салат был свежим, и не тратить силы на поиски дешевых авокадо".

Благодаря счастливому случаю, а может быть, даже руководствуясь хорошим чутьем, компании, делающие упор на качество, надежность и обслуживание, избрали для себя те самые сферы деятельности, где только и можно легко вызвать энтузиазм у работников низшего звена. Они вселяют в людей гордость за выполняемую работу. Они создают для них возможность любить производимую продукцию. В книге "Падение и крах британского управляющего" Алистер Мэнт (тоже бывший сотрудник "ИБМ") дает хороший конкретный пример того, каким способом внушается любовь к изготовляемым изделиям и воспитывается заинтересованное к ним отношение:

На первый взгляд, в деятельности фирмы "Платт клозиерс" нет ничего привлекающего внимание, разве что ее успех. Но если взглянуть глубже, то это эффективно и под строгим контролем действующий улей, где каждый живет одним, думает об одном - о пальто. Если вы спросите Монти Платта о его сбытовой и рекламной организации, он ответит: "Моими пальто торгуют мои пальто". Каждое утро в 11.00 звенит звонок, и все, кому хочется, направляются в зал моделей посмотреть на вчерашнюю продукцию. Там представлены выбранные наугад образцы разных фасонов. Пальто можно пощупать, примерить, развернуть, перевернуть; босс находится там же, обсуждает тему "пальто" с экспедитором, рядовыми работниками производственной линии, модельерами. Монти Платту удалось передать каждому, кто на него работает, свое собственное полное энтузиазма отношение к пальто-(курсив авторов книги. - Ред.). Конечно, ему приходится толковать о "рекламе", "кадрах", "продукции" и прочих отвлеченных материях, но никто здесь не сомневается относительно существа разговора - пальто. Его взаимоотношения со служащими строятся вокруг работы, означающей для них работу на предприятие, которое знает, что оно делает, заботится о своем деле и выполняет его хорошо. А мораль? Не для всех фирм существует такая роскошь, как ориентация на производство одного-единственного изделия, как не все располагают комфортом тесно сбитой, компактной организации. Но все фирмы что-нибудь производят и тем не менее сильно различаются между собой по степени заботы, проявляемой в отношении этого "что-нибудь". Если бы только они организовали свою деятельность таким образом, чтобы люди, испытывающие интерес к производству, к изготовлению вещей, и притом хорошему их изготовлению, непременно выдвигались на ключевые руководящие посты, то весьма вероятными оказались бы перемены к лучшему везде. Такие люди отличаются той самой внутренней слаженностью, о которой принято говорить в связи с производственными системами, и повсюду вокруг себя они распространяют этот дух внутренней слаженности²⁹.

В образцовых компаниях невозможное становится почти возможным. Мыслимо ли осуществление программы обслуживания на уровне, дающем стопроцентное качество? Многие поднимут эту идею на смех. И статистика говорит: нет. В масштабах большой компании действует закон больших чисел, который гарантирует, что время от времени здесь будут и недостатки, и отклонения от высоких стандартов. С другой стороны, однако, один знакомый из "Америкэн экспресс" напоминает нам: "Если вы не ставите себе целью 100 %, вы заранее миритесь с промахами. И получите то, на что нарываетесь". Так что правильнее принимать проколы близко к сердцу, любые проколы, как бы ни был велик общий размах операций. Фредди Хейнекен говорит об этом без обиняков: "Если попадается плохая бутылка пива "Хейнекен", то для меня это личное оскорбление". "Марс инк." представляет собой весьма процветающую компанию; успех этой гигантской фирмы

по производству конфет на рынке, где действуют сильные конкуренты, обеспечивается качеством ее продукции. Один из управляющих фирмы следующим образом рисует облик Форреста Марса: "G ним случаются припадки неуемной ярости, как, например, однажды, когда он обнаружил коробку плохо упакованных конфет и на глазах своих перепуганных служащих начал швырять одну за другой все коробки из подготовленной партии товара, бить ими стеклянную стену зала заседаний правления". Дж. Уиллард Мэрриотт-старший в свои 82 года все еще распаляется, едва заметив признак какой-нибудь халатности в организации "Мэрриотт"; до последнего времени он лично знакомился с жалобами каждого клиента.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслуживание и качество, умеют делать дело хорошо и рассчитывают, что так именно оно и будет. Многое можно сказать об этой убежденности (сочетаемой с работой в поте лица). Ведь только такая твердая вера и позволяет организации сплачиваться. Когда отказывает компьютер "ИБМ", когда клиенту "Кэтерпиллер" требуется запчасть, когда торговому агенту "Фрито" нужна дополнительная партия товара, когда над "ХП" нависает угроза японцев - это не беда. Любая из этих организаций мобилизует все свои ресурсы для решения проблемы. Но даже при высоких стандартах своей деятельности компания может недопустимо расслабиться, если она проявит терпимость хотя бы в отношении отдельных срывов, касающихся качества и обслуживания. Один управляющий фирмы "Дожитая" обобщает ситуацию: "Это как день и ночь. С одной стороны, подход, выражаемый словами: единственно возможная работа есть хорошая работа. С другой - восприятие клиента с позиций статистики. А вы лично хотели бы оказаться в группе населения, заносимой в графу "срывы в допустимых пределах"?"

Экономисты толкуют о "барьерах вступления в игру", о том, что требуется для включения в конкурентную борьбу в той или иной отрасли. Как это часто происходит и в других случаях, рациональная модель здесь должна представлять собой комбинацию из "твердых" и "мягких" элементов. Когда речь идет о такого рода барьерах, мы мыслим категориями бетона и металла - капиталовложений, необходимых, чтобы создать базу для прироста мощностей,

Исходя из данных, характеризующих деятельность образцовых компаний, мы пришли к выводу, однако, что, как правило, это совершенно неверная точка зрения. Действительные барьеры, которые надо преодолеть, чтобы включиться в игру, - это осуществляемые в течение 75 лет вложения "ИБМ" в механизм, который заставляет сотни тысяч людей жить стремлением обеспечить качество, обслуживание потребителя, решение его проблем; либо это вложения в качество, которые на протяжении 150 лет делает "Проктер энд Гэмбл". Это поистине непреодолимые барьеры, связанные с человеческим капиталом, который вложен в незыблемые традиции обслуживания, надежности и качества.

Искусство проникать в поры*

Ориентация на потребителя по определению представляет собой "подгонку по клиенту" - способ изыскивать для своей деятельности именно тот уголок, где вы можете проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Очень многие из обследованных нами компаний великолепно показывают себя в том, что делят свою основную клиентуру на многочисленные сегменты, добиваясь тем самым возможности поставлять подогнанные по месту товары и услуги. Поступая таким образом, они, конечно, изымают свою продукцию из общей категории товарной массы и поэтому назначают более высокие цены. Взять фирму "Блумингдейл". Сердцевина ее успеха - отдел модных товаров, и каждый такой отдел универмага приспособлен к обслуживанию сравнительно небольшого круга покупателей. "Федерейтед сторз", материнская компания "Блумингдейл", подчиняет той же стратегии деятельность дочерних предприятий- "Буллок", "И. Магнин", "Рич", "Филен". "Каждый отдел - это особая выставка мод", - замечает один управляющий³⁰.

Другой пример игры против конкурентов дает "3М". Председатель ее правления Лью Леер говорит: "Наша организация не считает, что можно выиграть, поставив на немногих лошадей. Наши люди ставят на сотни лошадок, т.е. на множество новых изделий для узких, специализированных рынков"³¹. Вот только один пример. Недавно у нас была беседа с главным управляющим полиграфической фирмы в Ричмонде, Вирджиния. Имея оборот 50 млн. долл., компания лидирует в области яркой офсетной печати и представляет собой скромный уголок рынка, потребляя некоторые виды продукции "3М". "3М" пришла к выводу, что ей надо основательно изучить вопрос о том, как вести дела в сфере, представляемой этой фирмой. Из Сент-Пола сюда нагрянула команда торговых агентов вперемешку с инженерами и техниками, чтобы на месте познакомиться с проблемами печатников. Потом они пригласили главного управляющего и нескольких основных сотрудников в Сент-Пол, чтобы те прослушали в нескольких отделениях компании лекции на тему о том, как "3М" лучше всего может удовлетворить их нужды. В этом эпизоде наиболее примечательным нам показались не только целеустремленность, но и гибкость, проявленные "3М". Персонал фирмы, занятый на различных производственных участках, в полном составе выказал готовность воспользоваться удобным случаем. Не было никаких бюрократических пререканий, проволочек. Хотя, как мы увидим, магия фирмы "3М" проникает гораздо глубже, все же ее установка на захват сколь угодно малых плацдармов удивительна.

Подобные примеры заставляют задуматься, не может ли это привести к излишнему дроблению клиентуры. Теоретически, как и в случае с обслуживанием и качеством, ответ должен быть утвердительным. А практически может быть отрицательным. Нам представляется, что "3М", "Диджитал", "ХП" и другие образцовые компании сознательно пошли на более чем нормальное рассредоточение рынка. Судя по обычным меркам, они режут рыночный пирог на чересчур мелкие куски; но по результатам своей деятельности они выделяются среди прочих корпораций-гигантов. Искусство проникать в поры не всегда обеспечивает спокойную жизнь. Но игра стоит свеч.

По нашим наблюдениям, компании, добивающиеся близости к потребителю посредством стратегии "найти свою нишу", имеют пять основных отличительных черт;

1) высокую степень технологической маневренности;

2) искусную политику цен;

3) лучшую систему учета спроса по группам потребителей;

4) ориентацию на решение проблем клиента и

5) готовность нести расходы на индивидуализацию своей продукции.

Джеймс Аттербэк из Массачусетского технологического института на основании длительного изучения процесса распространения техники доказательно утверждает, что "специализированные сегменты рынка создают каналы для проникновения новой техники, которая настолько эффективна, что оправдывает повышенные затраты на нее" ³². Именно так, судя по всему, смотрят на жизнь большие компании, подобные "Диджитал" и даже "ИБМ". Помните разговор о том, как ведущие потребители подталкивают "Диджитал" к восхождению на более высокие ступени технологии? Куда направляет "Диджитал" своих лучших инженеров, выполняющих роль агентов по сбыту? В штат крупных академических и правительственных лабораторий. Занимаясь решением проблем этих потребителей, фирма очень часто создает очередное поколение своих изделий для использования рядовыми клиентами. Стремясь заполнить рыночные поры, люди достигают мастерства в развитии изощренной техники, которая нужна всего лишь на одном маленьком участке, потом испытывают ее у последующих потребителей, устраняют недоработки и, наконец, распространяют по всей клиентуре.

Заполнители пор проявляют великолепное умение назначать цену, связывая ее главным образом с тем, какую ценность данное изделие представляет для потребителя. Они появляются первыми, взимают высокую плату за продукт, приспособленный к особым потребностям ограниченного круга клиентов, и удаляются, когда и если на смену им приходят конкуренты. Один управляющий "3М" рассказывает об этом так:

Наша первая и главная цель состоит в том, чтобы обеспечить устойчивый приток новых изделий. Потом, если удастся попасть в точку, мы стремимся удерживать господство в данном уголке рынка иногда всего лишь в течение трех-четырех лет. На этом отрезке времени мы назначаем плату, исходя из полной ценности данного продукта для потребителя. Мы поставляем изделие, которое в определенном смысле является инструментом сбережения труда, и считаем, что должны получить за это столько, сколько это стоит. Конечно, мы создаем защитный зонтик. Но когда приходят другие и делают аналогичные предложения, назначая иногда менее высокие цены, мы, вместо того чтобы драться с ними за свою долю, обычно уступаем, т.е. удаляемся прочь. Потому что к этому времени мы уже готовим несколько новых поколений продукции и для данного, и для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим управляющим о причине редкого для "ХП" срыва, имевшего место на ранней стадии деятельности компании и связанного со сбытом карманных калькуляторов. "Откуда-то у нас появилось представление, будто задача состояла в том, чтобы захватить долю на рынке, - сказал он. - С этим, я полагаю, покончено. Выкроить себе долю на рынке может каждый; если вы установите достаточно низкую цену, вы можете заполучить весь этот проклятый рынок. Но, уверяю вас, этот путь заведет вас в полный тупик".

Искусство проникать в поры часто сочетается с образом мысли, ориентированным на решение проблем. "ИБМ" готовит своих агентов по сбыту так, чтобы они были не торговцами, а людьми, которые решают проблемы потребителя. "3М" всегда поступала так же. Суть того подхода к делу, который предполагает достаточно хорошее знание потребителя, позволяющее действительно решать его проблемы, хорошо выразил управляющий отделом сбыта фирмы "Дженерал инструменте":

Помню свою первую работу. Я целиком посвящал себя тому, чтобы по-настоящему хорошо узнать, чем живет потребитель, на примере их относительно небольшой группы. Окупилось это сторицей. Я выполнил норму продаж, установленную для моего отделения, на 195 %. Человек из руководства корпорации позвал меня и говорит: "Славно, конечно, поработали, но у вас получается в среднем 1,2 визита к клиенту в день, а средняя для компании - 4,6. Подумайте-ка, чего бы вы добились, сравнявшись по визитам с общим стандартом фирмы". Вы можете догадаться, какой у меня сложился ответ, когда я спустился к себе от начальства: "Подумайте-ка лучше вы, чего бы добились остальные, если бы они сократили свои визиты до 1,2 в день".

Люди, заполняющие поры, готовы нести расходы, чтобы выделить свои фирмы из общей массы. Эдвард Финкелстейн из торговой фирмы "Мэйси" говорит: "Пока вы делаете необходимые затраты, чтобы магазин выглядел привлекательно, вы будете процветать"³³. Для Финкел-стейна это означало интенсивное расходование средств на создание отделов модных товаров с целью сравняться, с "Блумингдейлом" в Нью-Йорке. В конце концов он добился успеха. Фирмы, занимающиеся торговлей по каталогам, как, например, "Фингерхат", переплачивают на сборе информации. Та же история с компанией "Оре - Ида". По общему обороту она выглядит жалко. Но коль скоро речь идет о рыночных результатах, то они в ее бюджете оборачиваются золотым дождем. Годами "Оре - Ида" не знала себе равных по части замороженных картофельных продуктов.

В какой мере они считаются с издержками!

Начиная наше исследование, мы предполагали обнаружить, что образцовые компании делают упор на сокращение издержек производства, либо на технологию, либо на сбыт, либо на заполнение рыночных пор. Иными словами, нам казалось, что кто-то направляет свою стратегию в одну сторону, кто-то -в другую, но мы не рассчитывали, что все будут иметь какие-нибудь одинаковые предпочтения. Выяснилось, однако, что дело обстоит иначе. Хотя и существуют различия между отраслями производства, все же, как мы установили, есть у них поразительная общность позиции: движущей силой для образцовых компаний в большей степени является стремление быть ближе к потребителю, нежели заботы о технологии или издержках производства.

Чтобы показать это наглядно, мы отобрали 50 компаний, имеющих наиболее высокие результаты деловой активности, и сгруппировали их по отраслям производства, а также по видимым предпочтениям в их стратегиях. Ясно, не все исследователи согласятся с той или иной из наших оценок. Более того, нет такой компании, которая полностью пренебрегала бы издержками производства или технологией. Но, как представляется, сильный нажим на одну сторону деятельности не может не отвлекать внимания от другой. Как свидетельствует табл. 2, мы имеем основания для вывода, что действующие в различных отраслях образцовые компании больше ориентируются на ценность конечного продукта в уравнении рентабельности, чем на издержки производства. Мы разделили эти компании по сферам их деятельности - наукоемкое производство, потребительские товары, услуги, разные отрасли обрабатывающей промышленности, реализация крупных проектов, поставки сырья и материалов. Полезно, видимо, сказать несколько слов о каждой группе.

Таблица 2. Ориентация образцовых компаний

Издержки производства	Обслуживание	Качество	Надежность	Производство на специализированный рынок изделий повышенной ценности
Наукоемкие производства (14)
"Дэйта дженерал" "Эмерсон" "Нэшнл семикондактор" "Тексас инструментс"		"Аллен- Брэдли" "Интернэшнл бизнес мэшинз" "Ланье"		"Диджитал эквипмент корпорейшн" "Хьюлетт - Паккард" "Рэйчем" "РОЛМ" "Шламбергер" "Тандем" "Вэнг лэбс"
Потребительские товары (11)
	"Блу - Белл"	"Фрито - Лэй" "Марс инк" "Мэйтаг" "Проктер энд Гэмбл"	"Эйвон" "Чизбро-пондз" "Фингерхат" "Джонсон энд Джонсон" "Леви Страусе" "Таппервэр"
Услуги (12)
	"К март"	"Америкэн эйрлайнз" "Дисней продакшнз" "Мэрриотт" "Макдональдс"	"Делта" "Огилви энд мазер" "Уол-Мэрт"	"Блумингдейл" "Ситибэнк" "Морган бэнк" "Нимэн - Маркус"
Разные отрасли обрабатывающей промышленности (4)
"Дана"		"Кэтерпиллер" "Диир"		"Миннесота мэньюфэкчуринг энд майнинг" (МММ)
Осуществление крупных проектов (3)
		"Бехтел" "Боинг" "Флюор"
Поставки сырья и материалов (6)
"Амоко" "Арко" "Экссон"	"Доу"			"Дюпон" "Нукор стил"

В категории наукоемких производств, как следует из наших наблюдений, лишь четыре из 14 компаний ориентируются на издержки производства в значительной мере или преимущественно. Это "Тексас инструментс", "Дэйта дженерал", "Нэшнл семикондактор" и "Эмерсон". Все они, за исключением "Эмерсон", имели, судя по всему, неприятности в последние годы и теперь пересматривают свою стратегию. Как "Дэйта дженерал", так и "Нэшнл семикондактор" пришли к выводу, что стратегией на будущее должен, по-видимому, стать поиск рыночных пор для заполнения. Особенно поучительный пример представляет собой "Дэйта дженерал". Компания сделала попытку обставить фирму-зачинательницу "Диджитал" в ее собственной игре. "Дэйта дженерал" сосредоточила усилия на завоевании рынка оригинального электронного оборудования и разработала стратегию, рассчитанную на производство небольших серий продукции с низкими издержками. При этом она приняла позу "незаконнорожденного ребенка, претендующего на наследство", и даже поощряла создание такого образа. В 1979 г. в передовой статье в Форчун? ставилась под сомнение практика "Диджитал", которая широко разнообразила свою продукцию (что обязательно поднимало издержки ее производства) и распространяла ее через независимую сбытовую сеть, тогда как "Дэйта дженерал", напротив, действовала через агрессивную, тесно с ней связанную торговую агентуру. Но червяк полз дальше. "Диджитал" сбросила с себя зависимость от производства оригинального оборудования и вместе с фирмами "Вэнг", "ХП" и "Прайм" возглавила движение за создание продукции, гибко ориентированной на потребителя. Политика "Диджитал", направленная на выпуск продукции, частично совпадавшей с изделиями других фирм, и на развитие сбытовой агентуры, занявшейся решением проблем потребителей, оправдала себя. С другой стороны, принятый "Дэйта дженерал" облик "незаконнорожденного" причинил ей вред и по крайней мере на время задержал ее шествие по пути выдающихся достижений.

По сравнению с довольно значительными успехами на протяжении двух десятилетий компании "Тексас инструментс" в последние несколько лет пришлось бороться с определенными трудностями, и она обратила взоры опять-таки вовне, к сбыту. Ее прежняя необузданная одержимость сокращением издержек производства и погоней за местом на рынке представляется нам главной причиной, по которой она лишилась лидерства в производстве нового поколения полупроводников, имела неприятности с выпуском домашнего компьютера и не смогла полностью подстроиться к спросу потребителей электроники. В производстве полупроводниковых интегральных схем ("чипов"), например, вся мозговая мощь организации была посвящена проблеме снижения издержек, связанных с выпуском 8K-RAM, что должно было выдвинуть фирму на ведущую роль в отрасли по этому виду продукции; и почти неотвратимый результат состоял в том, что внимание было отвлечено от перспективных, более крупных полупроводниковых интегральных схем RAM. В этом гвоздь вопроса. Слишком большая забота об издержках медленно, почти незаметно уводит внимание в сторону от существа дела. В производстве таких потребительских товаров, как часы и калькуляторы, фирма "Тексас инструментс" опять-таки руководствовалась стремлением снизить издержки. "Производить товары массового спроса и так, чтобы наши были дешевле всех" - вот, по-видимому, была их линия рассуждений. Этот план фирмы, рассчитанный на успех с потребительскими товарами, не только был опрокинут японцами, но, по-видимому, привел также к непосредственному отвлечению важнейших ресурсов от крайне необходимого обновления в производстве "чипов".

Как мы уже отмечали, в группе фирм, действующих в наукоемких отраслях, и "Ланье", и "ИБМ" являют собой типичный пример компаний, которые лезут из кожи вон по части обслуживания. Правда, лаборатории "ИБМ" могут обеспечить выпуск изделий, которые по своим характеристикам на много поколений опережают нынешнюю продукцию, но текущее производство фирмы обычно отстает от ее технических возможностей. К числу компаний, ориентирующихся на обслуживание, качество и надежность, относится также консервативно, на основе семейной собственности организованная фирма "Аллен - Брэдли" (Милуоки), которая занимается выпуском контрольно-измерительных приборов для обрабатывающей промышленности. Компания проявляет высокую чувствительность к качеству и надежности, которыми необходимо должны отличаться измерительные приборы.

Есть основания для того, чтобы в список фирм, делающих упор на обслуживание и качество, включить и другие компании, особенно "ХП" и "Диджитал", но они, как и остальные из числа наших наиболее эффективных производителей наукоемкой продукции, входят, судя по всему, в группу тех, кто прежде всего заботится о проникновении в рыночные поры. Все они подобны котлу, в котором активная предприимчивость, направленная на мелкосерийное производство, позволяет выплавлять новые товары для рынка. "Вэнг", например, в 1980 г. выбрасывала на рынок более одного нового вида продукции в неделю. Благодаря прежде всего интенсивным связям с потребителями плоды деятельности отдела исследований и разработок у этой фирмы реализуются, как говорят, на 75 % -поистине замечательный уровень эффективности.

Компания "Рэйчем" поставляет сложные, "умные" электроконтактные устройства. В течение долгого времени фирма не жалела средств на подготовку и повышение квалификации своих сбытовых агентов по одной простой причине. Торговые агенты "Рэйчема" - это реально работающие инженеры, способные выполнять текущие установочно-наладочные операции. Торговлю своими электроконтактами фирма ведет, исходя из их высокой экономической полезности для потребителя. Установка электроконтактного устройства требует больших затрат труда, так что если эти устройства делаются на заказ и подгоняются по месту, то экономия труда оказывается значительной. Сами собой они составляют микроскопическую величину в общей стоимости конечного продукта, например самолета, и поэтому потребитель может себе, конечно, позволить раскошелиться по этой статье. Так же во многом обстоит дело и в случае с фирмой "Шламбергер". Ее персонал в составе двух тысяч выезжающих на место инженеров проводит геологический анализ и оказывает другие услуги бурильщикам нефтяных скважин. Поступают они в точности, как "Рэйчем". Затраты на их услуги - это ничтожная доля в общей стоимости работ, выполняемых на нефтяном прииске, но высокое качество услуг, предоставляемых фирмой "Шламбергер", имеет для потребителя огромную ценность.

Поскольку речь идет о явлении, общем для ведущих фирм, занятых в наукоемких отраслях, оно должно у всех нас вызывать удивление. Подобные компании сами преимущественно не являются лидерами в области технологии. Это их бизнес, но главное, на что направлено их внимание, - это предоставление потребителям надежных продуктов и услуг повышенной сложности.

В группу фирм, занятых производством потребительских товаров, мы, исходя из целей анализа, включили 11 компаний. Ни одна из них, по нашему мнению, не делает упора на снижение издержек производства. Вместо этого они предлагают обслуживание, качество и надежность. Поверхностный наблюдатель скажет вам, что фирма "Проктер энд Гэмбл" преуспевает благодаря рекламе и системе поддержания авторитета товарной марки. Те, кто знает дело глубоко, обратят ваше внимание на свойственную фирме фетишизацию качества и проверочных испытаний продукции; если изредка у них возникают трудности, как в случае с их тампонами марки "Уверенность", применение которых вызывало интоксикацию, они быстро принимают меры, расходуют массу денег и делают всё, что могут, для восстановления репутации своих изделий как продукции высокого качества. "Фрито - Лэй" - определенно ведущая фирма в том, что касается обслуживания. "Мэйтаг" обеспечивает надежность. Сам за себя говорит их давний рекламный плакат "Старый одиночка", изображающий рабочего-ремонтника данной фирмы, которому нечего делать. "Марс" также, вне всякого сомнения, попадает в эту категорию.

В производстве одежды очевидное первенство принадлежит фирмам "Леви Страусе" и "Блу - Белл", которые, что интересно отметить, следуют, однако, различными стратегическими курсами. "Леви" изначально строила свою деятельность на принципе качества и придерживается его до сих пор, притом что ее замечательные успехи последнего времени были достигнуты главным образом за счет освоения специализированного рынка, т.е., как можно заключить, за счет сдвига в сторону заполнения рыночных ниш. "Блу - Белл", занимающая второе место в отрасли, добилась замечательных результатов, проявив основательную заботу о снижении издержек производства, что явилось дополнением к ее одержимости качеством.

"Фингерхат", крупнейшая фирма, ведущая розничную торговлю по каталогам, на первый взгляд представляет собой нечто постороннее в этом наборе, но возможно, что она является компанией, которая доводит до совершенства приспособление к специфическим запросам рынка. Имея разработанную систему учета потребителей и рентабельности операций с каждым потребителем, она действует так, что, по существу, всякий отдельный потребитель рассматривается в качестве особого сегмента рынка. Форчун, например, пишет: "За месяц до того, как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получаете сверток, в который вложено лично для вас написанное письмо, сообщающее, что, если вы согласитесь взять на пробу любой из предлагаемых товаров, "Фингерхат" вместе с этим товаром вышлет вам бесплатно подарок ко дню рождения восьмилетнего мальчика. Чем больше вы сделаете заказов, тем больше пакетов вы будете получать по почте... "Фингерхат" сосредоточивает внимание на основном ядре своей клиентуры, причем предоставляемые ею услуги включают и "заранее одобренный" кредит, на что фирма идет в разгар делового спада, в тот самый период, когда компания

"Пенней энд Сирз" торговлю в кредит свертывает" ³⁵. Заглядывая в суть дела, мы не находим ничего магического в действиях "Фингерхат". Здесь нет ничего чересчур замысловатого; просто никто другой среди крупных торговцев по каталогам не подумал поступить таким же образом.

Далее идет дюжина компаний, занятых в сфере услуг. Дэвид Огилви, представляющий фирму "Огилви энд мазер", утверждает, например, что его агентство строго следует правилу, согласно которому цель номер один - это беспримерно хорошее обслуживание клиента, а не прибыль. Дж. Уиллард Мэрриотт ("Мэрриотт хотелс") в свои 82 года так же беснуется по поводу качества, как и 40 лет назад. Его сын, который теперь руководит компанией, усвоил тот же стиль, и даже рекламные объявления "Мэрриотт" нажимают на то, что Билл Мэрриотт-младший лично посещает все заведения фирмы. Среди авиатранспортных компаний во главе любого списка крупных фирм, отличающихся высокой эффективностью своей деятельности, находятся "Делта" и "Америкэн". И они же возглавляют список компаний, ориентирующихся на обслуживание. "Америкэн" неизменно занимает первое место по результатам обследований, посвященных обслуживанию потребителей. "Делта" имела бы такую же оценку в пределах своей "ниши" (эта компания стремится обслуживать главным образом деловых людей).

В банковском деле мы выбрали два красноречивых примера - фирмы "Морган" и "Ситибэнк". Представители банков сегодня без конца говорят о развитии управленческого мастерства, необходимого для обслуживания таких потребителей, как крупные корпорации; еще несколько десятилетий назад Морган написал об этом книгу. "Ситибэнк" первым среди крупных банков перестроил всю свою организационную структуру в соответствии с сегментной структурой клиентуры. Это было сделано в 1970 г.; другие банки сейчас только приступают к этому.

"Звезды" бизнеса, связанного с обслуживанием больших масс потребителей, - фирмы "Макдональдс" и "Дисней". У нас уже шел разговор об обеих. Ни ту ни другую мы не считаем возможным упрекнуть в чем-либо, что могло бы поставить под сомнение их способность внимательно и качественно обслужить потребителя.

Среди фирм розничной торговли выделяются "Нимэн - Маркус" и "Блумингдейл". Когда "Нимэн - Маркус" открывала свое дело в 1907 г., ее первое рекламное объявление гласило: "Магазин качества и высшего класса"³⁶. "Блумингдейл", как отмечено выше, дает пример компании, ориентирующейся на сегментацию рынка.

"Уол-Мэрт" - это имя успеха, достигнутого в розничной торговле в конце 70-х - начале 80-х годов. И здесь мы возвращаемся к искусству заполнять рыночные поры и к обслуживанию. За время, прошедшее после 1972 г., торговая сеть фирмы выросла с 18 до 330 магазинов, а ее объем продаж - с 45 млн. до 1,6 млрд. долл. Среди компаний, занятых розничной торговлей и ориентирующихся на массовый сбыт, это классический пример торговой сети, ориентированной на определенную "нишу". По отношению к фирме "К март" она сотворила то же самое, что "Ланье" по отношению к своим более крупным конкурентам в производстве автономных текстовых процессоров. "Уол-Мэрт" держит "слишком много" магазинов в любой части среднезападного и юго-западного регионов, где развертывается ее деятельность. Причина проста. Это способ, каким она удерживает от вторжения "К мэрт".

"К мэрт" заслуживает быть признанной в качестве высокоэффективной компании; но, подобно фирме "Эмерсон", она выглядит некой аномалией. Она преуспевала главным образом за счет низких издержек производства. Действительно, это единственная из 12 занятых в сфере услуг компаний, отличительной чертой которой является забота об издержках. Эта забота тем не менее не заставляет ее пренебрегать качеством. Можно даже утверждать, что "К мэрт" начала вытеснять торговую фирму "Сирз" с ее традиционного места. "То что надо за сходную плату" - такова давно усвоенная "Сирз" философия, и ее быстро берет на вооружение "К мэрт".

К категории разных фирм обрабатывающей промышленности относится "3М", которая представляет собой образец компании, нашедшей свою "нишу": умеет найти небольшой по объему рынок, проникнуть на него, выжать из него всё возможное и потом заняться очередной группой потребителей. "Кэтерпиллер" и "Диир", отнесенные нами к той же группе компаний, являются фанатиками качества и надежности. Они имеют также исключительно хорошие отношения со своими дилерами. Наконец, выдающееся место в этом ряду принадлежит "Дана". Как и "Эмерсон", она добилась успеха в основном за счет своей способности снижать издержки производства на базе постоянно возрастающей производительности труда.

Среди фирм, специализирующихся на реализации крупных проектов, ведущими, бесспорно, являются "Флюор", "Бехтел" и "Боинг". "Флюор" и "Бехтел" - лидеры в осуществлении крупных строительных проектов. Обе они гордятся качеством и надежностью своих работ и берут высокую плату за то и другое. "Боинг" не оставляет без внимания издержки, но говорит главным образом о значении качества и надежности. В ходе исследования мы вновь и вновь убеждались, что лучший способ понять ориентацию компании - это внимательно слушать, что и как говорят о своих делах ее люди.

Наконец, чтобы завершить обзор, мы обращаемся к нескольким ведущим фирмам, занимающимся поставками сырья и материалов. Здесь низкие издержки имеют первостепенное значение. В этой сфере, по определению самого существа дела и особенно если вы продаете свои товары фирмам, которые не являются их конечными потребителями, уровень издержек имеет критическое значение. (Например, "Юта консолидэйтед", дочерняя компания "Дженерал электрик", получает огромные прибыли от продажи кокса японским металлургам. Умение проталкивать свою продукцию на рынок не дает ей никаких крупных преимуществ. Просто фирма имеет самые низкие издержки производства среди тех, кто поставляет кокс и уголь сталеплавильной промышленности Японии.) "Амоко", "Арко" и "Экссон" эффективно проявляют себя в текущих операциях и разведочных работах. Они умеют сделать добычу нефти более дешевой, чем у других.

Но даже в области поставок сырья и материалов наблюдаются интересные различия. Классический пример расхождения путей дают "Доу" и "Дюпон", хотя обе фирмы принадлежат к числу преуспевающих. "Доу", производящая основные химические продукты в условиях падающего спроса на них, была в последние годы лидером, потому что она избрала правильную стратегию использования ресурсов - стратегию низких издержек - в период, когда решения ОПЕК создали трудности для США, а "Дюпон", по крайней мере до самого недавнего времени, имела более завидные достижения благодаря производству новых видов продукции. "Дюпон" процветает на возобновлении специализированного рыночного спроса, вызванном появлением этих новых продуктов.

Поставки стали, вообще говоря, не являются очень прибыльным бизнесом, но здесь также есть свои исключения, связанные с высоким спросом на специализированную продукцию. "Нукор", высокорентабельная компания, процветает в своих "нишах": "специальные сорта стали, обладающие повышенной полезностью для потребителя".

Представленный нами анализ едва ли может быть обоснован статистически. Мы также не делаем из него заключения, что издержки производства не имеют значения или что, скажем, 80 либо 90 % наиболее хорошо управляемых компаний полагаются всецело на качество, обслуживание; потребителей или работу на особый сегмент рынка. Тем не менее мы действительно считаем, что в целом представленная нами картина содержательна, и действительно считаем приведенные данные достаточными для вывода, что в большинстве максимально эффективно действующих компаний на первом месте стоят, как правило, не издержки, а нечто иное, что и есть конкретный способ приблизиться к потребителю.

Прислушиваться к клиенту

Образцовые компании лучше, чем другие, умеют слушать. Они извлекают из своей близости к рынку такую пользу, что это явилось для нас неожиданностью - неожиданностью, естественно, если вы над этим не задумывались ранее. Большинство их подлинных нововведений приходит с рынка.

"Проктер энд Гэмбл" - первая компания, производящая потребительские товары, которая на упаковке всех своих изделий поместила номер телефона (800), открытого для бесплатных разговоров. В отчете за 1979 г. фирма сообщает, что по этому номеру было 200 тыс. звонков от клиентов, высказывавших свои предложения или жалобы³⁷. Фирма ответила на каждый звонок, а сводка о содержании телефонных переговоров ежемесячно представлялась на рассмотрение совета управляющих. Работающие в фирме говорят, что номер 800 стал важным источником идей, позволяющих улучшить продукцию.

Для того, что делают эта и другие фирмы, существуют поразительные, обладающие большой доказательной силой теоретические обоснования. Эрик фон Хиппел и Джеймс Аттербэк из Массачусетского технологического института долгое время изучают процесс обновления производства. Не так давно фон Хиппел внимательно занялся выяснением источника нововведений в производстве приборов для научных лабораторий. Его выводы: потребителями подсказаны идеи всех 11 "принципиальных новинок", с которыми он познакомился, 85 % из 66 "крупных улучшений", ²/з из 83 "незначительных улучшений"³⁸.

Фон Хиппел сообщает, что от потребителей поступали не только идеи; в огромном большинстве изученных им случаев - включая все связанные с производством новых типов продукции - сама идея сначала проверялась, воплощалась в изделие, которое потребитель испытывал и которое он использовал, прежде чем оно попадало к производителю приборов. Более того, другие потребители обеспечивали дополнительное широкое распространение идей на стадии, предшествующей их превращению в реализуемые товары. Иначе говоря, ведущий потребитель изобретал прибор, создавал его образец и вводил в эксплуатацию. Другие смекалистые потребители подхватывали идею. И лишь после этого вступал в дело производитель, "бравший на себя инженерную разработку изделия и повышение его надежности, но оставлявший неизменными основную конструкцию и принципы действия прибора" ³⁹.

Группа управляющих "Боинга" поддерживает это общее направление мысли. Они отмечают, что, судя по их собственному опыту, фон Хиппел доводит свои суждения до крайности; они могли бы привести ряд примеров, когда крупные идеи и образцы новой продукции возникали в результате исследовательских усилий самой фирмы-производителя. Но они спешат добавить, что если полученное таким образом изделие не отвечает непосредственной потребности клиента и если оно не совершенствуется в полном сотрудничестве с потребителем, то фирма отказывается от его производства. "Если, - замечает один из управляющих, - мы не находим заинтересованного потребителя, готового на ранней стадии начать с нами совместную работу и вести ее дальше, данная идея, несомненно, обречена".

Лучшие компании находятся под нажимом своих потребителей, и им это нравится. Кто в фирме "Леви Страусе" первым изобрел джинсы "Леви"? Никто. В 1873 г. за 68 долл. (плата за регистрацию патентного заявления) фирма получила право продавать джинсы, усаженные стальными заклепками, перекупив его у одного из своих клиентов, Джекоба Юфеса из Невады, которому "Леви" поставляла грубую бумажную ткань⁴⁰. А торговая фирма "Блумингдейл", как уже отмечалось, изобрела для "Леви" линяющие джинсы. Почти все новые виды продукции, которые первоначально осваивала "ИБМ", создавались в сотрудничестве с ведущим потребителем - Бюро переписей. А когда "3М" создала производство клейкой ленты "скотч"? Когда один торговый агент, отнюдь не принадлежавший к инженерно-техническому персоналу, придумал удобный отрыватель, который можно крепить на письменном столе: это открыло новые возможности использования того, что раньше предназначалось лишь для узкопромышленного потребления.

Так оно и идет. В чем сила "Диджитал"? "Они полагаются на потребителей, ищущих применение микрокомпьютерам, предпочитая не обременять компанию огромными расходами на создание новых изделий по собственной инициативе и проталкивание их на рынок. Сбытовые агенты "Диджитал", инженеры, продающие товары другим инженерам, основательно укрепляют тесные и устойчивые отношения с потребителями"⁴¹. Написавший это обозреватель отмечает: "Поразительно, в сколь малой степени они были двигателями собственного прогресса. Годами их тянули вперед идеи интересных приспособлений, с которыми являлись их потребители". Та же история с лабораториями "Вэнг": "Большее влияние на них оказывают желания потребителя. Среди прочего, они намечают ввести в действие программу исследований и разработок, которую компания будет осуществлять совместно с потребителями, определяя таким образом новые возможности использования интегрированных систем"⁴². Основатель фирмы Ан Вэнг говорит: "Совместная работа с потребителями помогает нам откликаться на их нужды". Представитель руководства фирмы "Аллен - Брэдли" отмечает: "Мы ничего не предпринимаем, пока не находим потребителя, готового сотрудничать с нами в проведении эксперимента". Он добавляет, что фирма отстала в производстве счетных и программирующих устройств. Но затем ее вытолкнули вперед не собственные исследователи или инженеры, а ее основные технически изощренные потребители. ""Боинг", "Кэтерпиллер" и "Дженерал моторз" стали создавать приборы для собственных нужд, - сказал один управляющий. - Они тем самым, по существу, заявили нам: либо беритесь за это, либо забудьте нас".

В одной из компаний, действующих в наукоемкой отрасли, с представителями которой мы беседовали, глава отдела НИР ежегодно на протяжении последних 12 лет брал двухмесячный "летний отпуск", как он выразился. В июле и августе он совершал путешествия, посещая исключительно места, где установлено оборудование фирмы, и внимательно изучая, как оно используется потребителями и каковы могут быть их нужды в будущем. Недавно мы подслушали разговор в баре Пало-Алто. Инженер из "ХП", работающий в отделении интегральных схем, беседовал с друзьями. Один спросил, где он работает. Он назвал филиал "ХП" в Пало-Алто, но тут же добавил, что почти все время проводит на установочных работах в другом городе, у потребителей.

Эти истории были бы малоинтересными, если бы они не отражали практики, находящейся в разительном контрасте с деятельностью управляющих большинства других компаний. Слишком часто изделие конструируется в вакууме, возникает как фантазия инженеров, которые любят технику, но, возможно, никогда не видели живых потребителей продукции, производимой их компанией.

Стало быть, образцовые компании проявляют себя с лучшей стороны не только в том, что касается обслуживания, качества, надежности и поиска "своей ниши" на рынке. Они также умеют лучше слушать. Это другая половина уравнения, выражаемого формулой "лицом к потребителю". Тот факт, что эти компании столь эффективно обеспечивают качество, обслуживание и прочее, есть в значительной степени следствие их внимательного отношения к пожеланиям потребителей. Которых слушают. Которых приглашают в фирму. Потребитель поистине является партнером образцовых компаний, и наоборот.

Среди исследований, посвященных производственному освоению новинок, наиболее широкомасштабное было проведено известным экономистом Кристофером Фримэном по программе "Предсказание научной активности с помощью эвристических моделей". Он изучил 39 новых образцов продукции в химической промышленности и 33 - в производстве контрольно-измерительных приборов. Использовалось более 200 способов оценки новинок; лишь 15 из них дали статистически значимые результаты. Наиболее существенным в обеих отраслях оказался один и тот же фактор: "Преуспевающие фирмы лучше понимают нужды потребителя" (вероятность случайного, а не обязательного упоминания этого фактора респондентами составила: у химиков - 0,000061, т.е. примерно 0,006 %, а у приборостроителей - 0,00195; по обеим отраслям вместе - 0,00000019 - величина, несомненно, показательная). Второй по значению фактор - надежность - также был одинаковым в обеих отраслях: "Удачные новинки создают меньше проблем". Поучителен и проделанный Фримэном анализ тех случаев, когда новинки оказывались неудачными. Респонденты указали на следующие причины срывов:

	7 в химии	16 в приборо- строении
Полное отсутствие предварительных консультаций с потребителями	1	3
Слишком мало консультаций или запросы у нетипичных потребителей	2	4
Пренебрежение к ответам (потребителей) или неправильное их истолкование	0	4
Не изучена на месте технология, применяемая потребителем	0	3
Повязаны первоначально созданной конструкцией	4	2

Подводя итоги, Фримэн и его коллеги отметили: "Преуспевающие фирмы уделяют рынку больше внимания, чем неудачники. Успеха с новинками добиваются те, кто вводит их, откликаясь на потребности рынка, вовлекает потребителей в процесс создания новых видов продукции и лучше понимает нужды потребителей".

Заканчивая эту главу, мы не можем не упомянуть коротко о большой дискуссии, происходившей в наших собственных рядах. Наше убеждение, основанное на исследовании деятельности образцовых компаний, состоит в том, что потребителю принадлежит главенствующая роль зачинателя и испытателя новых идей. Некоторые из наших коллег, однако, придерживаются того взгляда, что компании избирают более правильный курс, когда обращают свое внимание на технологию и конкурентов. Более того, Роберт Хэйес и Уильям Абернети в широко цитируемой статье, которую они опубликовали в Гарвард бизнес ревъю, обрушились на американские компании за то, что они следуют "ориентации на рынок" вместо "ориентации на технологию". Они утверждали, что наше сосредоточение на краткосрочных целях сделало нас пленниками последних опросов, выясняющих предпочтения потребителей.

Мы не согласны. Во-первых, мы не верим в простые ответы и сами их не навязываем. Все три фактора - потребители, конкуренты, технология - важны. Конкурентов в этом разговоре вполне можно оставить в покое. Образцовые компании определенно изучают конкурентов и больше, и лучше, чем другие. Только занимаются этим изучением не жители башни из слоновой кости, читающие или составляющие абстрактные доклады. Представитель "ХП", обслуживающий установленное фирмой оборудование, торговый агент "ИБМ", агент по сбыту или руководитель поисковой группы "3М", бизнесмен с лицензией "Макдональдс", закупщик от "Блумингдейл" - все они, тысячи и тысячи их, являются внимательными, вдумчивыми наблюдателями за конкурентами. Изучение соперников они, по существу, ведут целиком на месте. И чутьем они обладают поистине сногсшибательным.

Наибольший спор вызывает мнение наших критиков о факторе технологии. Например, "потребители обычно толкуют вам о том же самом, а не предлагают настоящих новшеств". Возможно, это справедливо в некоторых случаях (например, в отношении простейшей продукции химической промышленности), но не во всех. Ведущие приборостроительные компании, подобные "Аллен - Брэдли", пришли к тому, что проверяют свою робототехнику не в собственных центральных лабораториях, а на предприятиях использующих ее фирм-гигантов. За создание систем обработки информации с распределением времени "ИБМ" взялась фактически под нажимом своих ведущих потребителей, особенно "Ситибэнк". Во второй половине 60-х годов "НКР" упустила рынок электронных изделий из-за того, что не посчиталась со своими ведущими потребителями - "Сирз", "Дж. С. Пенней" и др., и смогла вернуть свое лишь после того, как преодолела собственное упрямство.

Компании, возглавляющие список "умеющих лучше слушать", особенно пристальное внимание уделяют своим ведущим потребителям. Здесь проходит грань, разделяющая нас и Хэйеса с Абернети. Потребитель, находящийся на передовой линии (т.е. не просто средний потребитель, а изобретающий), даже если речь идет о заурядных потребительских товарах, на годы опережает других, обыкновенных, а в наукоемких отраслях, возможно, и более чем на десятилетие. ("Дженерал моторз" представляла собой классический тип "ведущего потребителя", вырвавшегося на десять лет вперед по сравнению с основной массой других в испытании возможностей компьютерных устройств в моторе автомобиля, что очень сильно помогло этой корпорации превзойти "Форд" и "Крайслер" в создании машин, имеющих спрос по всему миру.) Точно так же можно указать и небольшие фирмы, склонные к изобретательству и потому намного опережающие корпорации-гиганты в применении новой технологии. А они в свою очередь сотрудничают с другими. И неудивительно, что в каждый данный момент существует множество таких комбинаций. Наши же исследования убедительно свидетельствуют, что среди крупных компаний впереди идут те, люди которых - агенты по торговле и сбыту, производственно-технический персонал, конструкторы, - все работают в достаточно тесном контакте с ведущими потребителями и достаточно регулярно общаются с ними, чтобы иметь возможность наблюдать и быстро учитывать эти комбинации, возникающие на основе изобретения и использования новых видов продукции.

Подобного рода слежение с целью уловить, что творится на переднем крае мастерства, далеко не похоже на опросы или совещания, проводимые для обсуждения вкусов вчерашнего дня. Это также далеко не похоже на зарождающуюся в лабораториях, чисто технологическую игру в духе Хэйеса - Абернети. Надо, разумеется, вкладывать средства в фундаментальные исследования и разработки. Но можно доказательно утверждать, что задачей таких работ должно быть выдвижение и производственное освоение идей, которые конкуренты пытаются "украсть", с которыми носятся и которые уже сегодня применяют на деле предприимчивые практики в самой фирме - "энтузиасты изделий"; сбытовые агенты, умеющие решать проблемы клиентуры; ведущие потребители и ориентирующиеся на потребителя работники маркетинга,

Глава 7. Самостоятельность и предприимчивость

Новая идея либо рождает борца, способного воплотить ее в жизнь, либо умирает...Всего лишь положительного отношения к новой идее недостаточно для прилива энергии, необходимого чтобы сломить равнодушие и сопротивление, которые возникают, когда встает вопрос о крупном техническом изменении... Настойчивость и мужество борцов за нововведения сродни героизму.

Эдвард Шон, Массачусетский

технологический институт

Самое печальное в жизни крупных корпораций - утрата того, что поначалу и сделало их крупными: новаторства. Если эти компании и не совсем перестают вводить новшества, то почти определенно занимаются этим все меньше я меньше. Согласно журналу Йнк, исследование Национального научного фонда показало, что "небольшие фирмы в расчете на один доллар, вложенный в НИР, дали вчетверо больше новинок, чем компании средних размеров, и в 24 раза больше, чем крупные компании"². Изучая этот вопрос, экономист Бартон Клейн установил, что заслуга обновления продукции отрасли редко принадлежит большим фирмам, если это вообще бывает³. Вероника Столт-Хейскэнен недавно закончила большую работу, посвященную 50 исследовательским лабораториям частного и государственного сектора. Ее выводы приблизительно те же: "Взаимосвязь между наличными материальными ресурсами [финансовыми и кадровыми] и эффективностью исследований... обычно минимальная, а порой и отрицательная"⁴. С другой стороны, существуют образцовые компании. И это компании крупные. У них завидные показатели роста, обновления и соответственно финансовые. Они явно сталкиваются с растущими трудностями, но все равно гнут свою линию. Может быть, важнейшей отличительной чертой их замечательно эффективной деятельности является умение оставаться большими компаниями и одновременно вести себя так, как это делают маленькие фирмы. Другая их существенная особенность, связанная с первой, состоит, по-видимому, в том, что они развивают у своих людей дух предприимчивости, добиваясь самостоятельности персонала, причем идут очень далеко в распространении этого правила на работников низших рангов: "Дана" со своими "управляющими производствами", "3М" с поисковыми командами, "Тексас инструментс" ("ТИ") с более чем девятью десятками специализированных центров по обслуживанию потребителей. Мы установили, что "Эмерсон электрик" и "ДД" имеют "слишком много" отделений и соответственно по размерам они на первый взгляд обычно представляются меньше оптимальных. Многие из этих компаний гордятся своими "ударными бригадами", когда группы из восьми - десяти забившихся в уголок энтузиастов часто добиваются большего эффекта, чем группы разработки новых продуктов, насчитывающие сотни людей.

В конце концов стало ясно, что все эти компании идут на расчетливую сделку. Они принимают почти радикальные меры, соглашаясь на децентрализацию и насаждая автономию с сопутствующими им дублированием работ, неразберихой насчет приоритетов, недостатком координации, внутрифирменной конкуренцией и вообще некоторым хаосом, - всё ради того, чтобы воспитывать дух предприимчивости. Они в какой-то мере отказываются от порядка во имя постоянного притока новых идей.

Но чем больше мы присматривались, тем более запутанным в некотором смысле все это становилось. С нами говорили о всплесках производительности (performance shootouts) ("ИБМ"), об "убийственных" программах (по крайней мере в одном случае - "3М"), о программах повышения группового и индивидуального вклада в успех фирмы ("ИБМ" и "ТИ"), об управляющих авиастанциями ("Юнайтед эйрлайнз"), о поддержке неудачников ("3М", "ДД", "Эмерсон"), о рекрутировании добровольцев для осуществления критически важных проектов, об открытии новых отделений, о поиске аудитории, воспринимающей новые идеи, о "бутлегерах" ("Дженерал электрик"), о бурении новых скважин ("Амоко"), об одновременном наступлении на многих фронтах ("Бристол - Майерз"), о поощрении одержимых и чудаков ("ИБМ"). Если бы мы не были и ранее убеждены, что армейские аналогии совершенно не подходят для описания жизни управляющих образцовых компаний, мы, несомненно, пришли бы к такому убеждению, познакомившись с тем, как осуществляются успешные программы обновления производства.

Но у нас было предчувствие, что есть тут "нечто", выходящее за рамки простой схемы, которая предполагает лишь радикальную децентрализацию, сопровождаемую затем настойчивыми требованиями к войскам, чтобы они "вели себя творчески, черт побери" (один наш коллега именно так охарактеризовал широко бытующие представления о том, как нужно добиваться новаторства в производстве), и, как оказалось, подобное "нечто" существует.

Энтузиаст

Все замеченные нами действия и кажущаяся неразбериха разворачиваются вокруг разгоряченных энтузиастов и замыкаются на том, чтобы обеспечить появление, рост и расцвет потенциального новатора, иными словами, энтузиаста, при известной даже снисходительности к его некоторому безумству. Ибо, как прямо заявил Тэйт Элдер, глава отделения новых деловых инициатив в "3М", "мы хотим, чтобы наши энтузиасты выходили за пределы разумного".

Говард Хед - энтузиаст по природе. О нем и его сделавших революцию лыжах Джеймс Брайен Куинн говорит: "Он был одержим своей идеей, фанатично ей предан"⁵. Понять, что действительно представляют собой энтузиасты, позволяет опубликованный в Спорте иллюстрэйтед рассказ о том, как Хед изобрел металлические лыжи:

В 1946 г. Хед отправился в Стоу, Вермонт, где он впервые стал на лыжню. "Я был убит, мне было противно от сознания, каким никудышным лыжником я оказался, - вспоминает он, - и, что существенно, я был склонен винить в этом свое снаряжение - эти длинные, неуклюжие деревянные лыжи. На пути домой я в своем отчаянии дошел до того, что стал хвастливо заверять сидевшего рядом со мной армейского офицера, что смогу, мол, сделать лучшие лыжи - не деревянные, а металлические, из материалов, используемых в авиастроении".

Дома, в Мартине, загадочные закорючки, которые стали появляться на чертежной доске Хеда, вдохновили его на сбор алюминиевого лома среди заводских отходов. В свободные часы он оборудовал мастерскую под крышей бывшей конюшни в переулке недалеко от своей однокомнатной квартиры. Замысел его состоял в том, чтобы изготовить "металлический сэндвич" - лыжи, состоящие из двух слоев алюминия, между которыми проложены по краям фанера, а в середине пористый пластик.

Чтобы получить давление и температуру, необходимые для прочного соединения материалов, Хед придумал технологию, которой мог бы гордиться Рьюб Голдберг. Давление в 15 фунтов на квадратный дюйм он получил, поместив заготовку лыжи в большой резиновый мешок, из которого с помощью включенного на всасывание компрессора от старого холодильника выкачивался воздух. Что касается нагрева, то он сварил железную гробоподобную ванну, наполнил ее автомобильным маслом и, пользуясь туристскими горелками, которые изготовляет "Сире, Робак", довел температуру этого пахучего соуса до 350 градусов. Потом он погрузил резиновый мешок с заготовкой лыжи в ванну с кипящим маслом и уселся в ожидании.

Шесть недель спустя Хед вытащил из вони и дыма первые шесть пар своих лыж и поспешил в Стоу, чтобы предложить их на испытание профессионалам. Для проверки гибкости лыжи один инструктор воткнул ее конец в снег и стал сгибать. Лыжа сломалась. Затем то же самое произошло с остальными парами. "Каждый раз, как ломалась очередная, - рассказывает Хед, - что-то обрывалось внутри меня".

Вместо того чтобы повесить на стенку свой резиновый мешок, Хед в первый день нового, 1948 г. покинул Мартин; прихватив с собой 6 тыс. долл., которые он выиграл в покер и держал под кроватью, он отправился работать всерьез. Каждую неделю он отправлял Нэйлу Робинсону, инструктору лыжного спорта в Бромли, Вермонт, пару лучших, усовершенствованных лыж, и каждую неделю Бромли присылал их обратно - сломанными. "Если бы, - говорит Хед, - я знал тогда, что придется перебрать 40 вариантов, прежде чем лыжи будут на что-нибудь годиться, я бы, возможно, бросил эту затею. Но к счастью, вы становитесь пленником мысли, что следующая конструкция окажется удачной".

Три мучительные зимы кряду Хед вел свою борьбу как одержимый. Улучшения шли по нескольким линиям: стальные края для необходимого зацепления, фанерная основа для большей прочности и пластмассовое покрытие для лучшего скольжения и против обледенения. В один морозный день 1950 г. Хед стоял на дне чаши, которую образует ущелье Такермана в Нью-Гэмпшире, и наблюдал, как инструктор лыжного спорта Клиф Тэйлор взлетел на гребень холма, миновал его, сделал петлю на спуске и, заскользив по длинной изящной кривой, оборвал ее, остановившись перед сияющим изобретателем.

"То, что надо, мистер Хед, самое что надо!" - воскликнул Тэйлор. В тот момент, говорит Хед, "нутро мое сказало мне, что это удача" ⁶.

Недавно "ТИ" провела увлекательное исследование, разобрав примерно 50 последних случаев успеха или неудачи с новыми видами продукции; при этом было установлено, что одно обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи: "Мы обнаружили, что всегда, без единого исключения, отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы принудили за него взяться". Сказавший нам это управляющий добавил: "Когда мы рассматриваем теперь то или иное изделие и решаем, пускать ли его в производство, мы руководствуемся новым набором критериев. Первый - наличие ревностного, лично увлеченного поборника данного вида продукции. Затем с большим отрывом на втором и третьем местах идут оценки рыночных возможностей и экономическое обоснование проекта".

Со своей стороны мы недавно завершили анализ двадцатилетней деятельности примерно дюжины крупных компаний США и Японии. Часть его составило углубленное изучение 24 важных деловых инициатив, подобных неудавшейся затее "ДЭ" с компьютерами и успеху этой фирмы в производстве конструкционных пластмасс и авиационных двигателей. Здесь опять-таки роль энтузиаста была, как выяснилось, решающей. В 15 из 24 рассмотренных случаев был достигнут успех, а из них в 14 определенно вырисовывается фигура подвижника, тогда как из девяти неудач только три приходятся на долю начинаний с участием энтузиастов. (В шести других их либо вовсе не было, либо они устранились на ранней стадии осуществления проекта, в результате чего и развалилось дело.) Более того, к нашему удивлению, данные по Японии и США оказались схожими. Мы ожидали, что не удастся обнаружить много энтузиастов-одиночек в японской среде, которая, как принято считать, отличается большей степенью коллективизма. Однако 100 % (шесть из шести случаев) японских успехов были получены с участием энтузиастов, а три из четырех неудач - при их отсутствии.

Мы готовы признать, что Хед - это герой, отвечающий утвердившемуся образу изобретателя-одиночки, который работает в сыром вонючем гараже. Но служащие компаний "Хитати" или "Дженерал электрик"? Да-да, а также и "ИБМ". Делая обзор четвертьвековой истории "ИБМ", Джеймс Брайен Куин говорит: "Преданных делу энтузиастов поощряли браться за осуществление больших программ. Винсент Лирсон, председатель правления, в самый новаторский период деятельности "ИБМ" утвердил в ней свой стиль. Он подталкивал различные группы работников к тому, чтобы они выступали с конкурирующими предложениями относительно всплесков производительности. Среди крупных нововведений "ИБМ", принесших Фирме успех, трудно даже найти такое, которое возникло бы непосредственно на основе планово организованного обновления продукции, а не в результате этого состязания энтузиастов"⁷.

Бывший служащий "ИБМ", который работал в фирме при Уотсоне-старшем, также отмечает: "Модель 650" [один из первых, имевших большое значение для "ИБМ" компьютеров] представляла собой типичный случай. Команда в Пафкипси [центральные лаборатории] продвигалась медленно. Группа в Эндикотте [производственно-технический центр] тайно возилась с небольшим простым устройством. Армонк [штаб-квартира фирмы] об этом разнюхал. Машина оказалась гораздо лучше - проще, дешевле, - чем изделие, готовившееся в центральной лаборатории. Она и стала маркой "650"". Беседа с управляющим "ИБМ" в Сан-Хосе дала дополнительные подтверждения.

Параллельные работы имеют решающее значение. Это не подлежит сомнению. Я беру дюжину последних изделий, запущенных нами в производство, и обнаруживаю, что больше половины из них связаны с теми случаями, когда крупный проект обновления продукции, на который мы "ставили", где-нибудь на пути его осуществления проваливался. Но во всех случаях, а мы к ним возвращались и досконально их изучали, - так вот, я подчеркиваю, во всех - существовали два или три (однажды и пять) других небольших проекта, над которыми, вы знаете, трудятся группы из четырех-шести человек или - было и так - всего двое, занятые разработкой параллельной технологии или параллельного вида продукции. И время, и персонал выкраивались - опыт это оправдывал. Мы глядели сквозь пальцы. Это окупается. Если иметь в виду те случаи, где ставки на первоначальные проекты оказались битыми, то в трех случаях заменявшие их проекты осуществлялись даже с опережением первоначально намеченного графика. Просто поразительно, чего может добиться кучка преданных делу людей, когда они действительно захвачены работой. У них, конечно, было преимущество. Поскольку они были так стеснены в средствах, им приходилось прежде всего конструировать изделие попроще.

То же самое с "ДЭ". Заглянуть поглубже - и появляются одна история за другой. Например, в последнее время в числе крупнейших коммерческих успехов фирмы, помимо приобретения других компаний, оказалось производство конструкционных пластмасс (от нуля в 1970 до 1 млрд. долл. в 1980 г.). Идея конструкционных пластмасс, пишет обозреватель Дане ревъю, появилась в результате побочной работы.

Как и большинство других компаний, "ДЭ" считает, что идеи некоторых исследователей выглядят не столь обещающе, чтобы даже лаборатория в Шенектади [центральная] занялась их финансированием. Поэтому компания предоставляет целеустремленному изыскателю необходимую свободу действий в его подпольной работе, т.е. потихоньку финансирует его за счет фондов, выделяемых на другие проекты. Такие не имеющие формального одобрения исследования, на жаргоне "ДЭ" обозначаемые обычно как "бутлегерство", приносят иногда большие дивиденды. В 50-е годы исследователь по имени Дэниел Фокс, разрабатывавший новый изоляционный материал для электропроводки, вошел в кабинет Бойша [главного технолога] с большим коричневым шаром из пластмассы на конце стеклянного стержня. Фокс положил шар, ударил по нему молотком, и ручка молотка сломалась. Была сделана попытка резать шар ножом - ничего не вышло. Материал показали в новом отделе фирмы, занимавшемся разработками в области химии, и произвели его доводку, превратив в вещество под названием "лексан - поликарбонатная пластмасса" и открыв тем самым путь самому быстрорастущему производству "ДЭ".

Всё было не так просто. Одного Фокса, энтузиаста-технолога, не хватило. Понадобилось еще несколько важных действующих лиц, чтобы успешно протолкнуть продукт на рынок через бюрократические препоны. Классический тип подвижника представлял собой молодой Джек Уэлч (сейчас председатель правления "ДЭ"). Он непрерывно занимался "бутлегерством", отыскивал особых клиентов, готовых пойти на эксперимент, набирал за пределами фирмы молодых инженеров-химиков, способных совершенствовать "лексан" дальше. Более того, Уэлч сам пользовался покровительством горстки стойких, независимо мыслящих "управляющих-энтузиастов".

Могут спросить: если существует столь широкое согласие относительно центральной роли подобных работников в деле обновления производства, то почему же компании не займутся попросту наймом и воспитанием большего их числа? Частично ответ состоит в том, что стиль работы энтузиаста противоречит системе управления, принятой большинством фирм. Снова цитируем Куинна:

Корпорации в большинстве своем не выносят фанатика-творца, который служит движущей силой преобладающей массы крупных нововведений. Находясь далеко от основного потока деловой активности, новинки мало что сулят на ранних стадиях своего созревания. Кроме того, энтузиаст - человек несносный, нетерпеливый, эгоистичный и с организационной точки зрения, возможно, не воспринимающий доводов разума. Поэтому на работу его не берут. Если же берут, не продвигают по службе и не награждают. На него смотрят как на "несерьезного человека", "помеху" или "склочника".

Другая причина связана, по-видимому, с нечетким различением творчества и новаторства. О существе этой ситуации Теодор Левитт из Гарварда, как и другие, говорит следующее:

Недостаток многих советов, которые предприниматели получают сегодня насчет необходимости более энергичного обращения к творчеству, состоит в том, что часто при этом не проводится различие между творчеством и новаторством. Творчество означает выдумывать новые вещи. Новаторство - делать новые вещи... Плодотворная новая идея может годами гулять по фирме без дела не потому, что не признаются ее достоинства, а потому, что никто не взял на себя ответственности за ее превращение из слов в дело. Пока идеи не используются, они бесполезны. Доказательством их ценности служит только их претворение в жизнь. До тех пор они находятся на запасных путях.

Если вы разговариваете с людьми, на вас работающими, вы обнаруживаете, что деловой мир США не испытывает недостатка в творчестве или творческих людях. Ему не хватает новаторов. Слишком часто думают, будто творчество автоматически порождает новаторство. Так не бывает. Творческие люди склонны перекладывать на других ответственность за практическое осуществление их идей. Сами они - препятствие. Они не сделают ни одного правильного шага, который помог бы сделать их идеи предметом внимания и проверки...

Тот факт, что вы можете собрать в одной комнате дюжину неопытных людей и провести с ними семинар по мозговой атаке, результатом которого окажутся новые вдохновляющие идеи, показывает, сколь относительно малое значение имеют идеи сами по себе... Люди с идеями постоянно надоедают каждому своими предложениями и меморандумами, изложенными достаточно коротко, чтобы привлечь внимание, возбудить и поддержать интерес, но слишком коротко, чтобы в них могли поместиться серьезные соображения относительно их практического использования. Люди знающие, энергичные, смелые и настойчивые в реализации идей - редкость... Поскольку предпринимательство есть институт, призванный "делать дело", творчество без ориентации на последовательно результативные действия представляется здесь несостоятельной формой поведения. В каком-то смысле - безответственной.

Пример из практики, подтверждающий суждение Ле-витта, приводит один из высших служащих компании, преуспевающей в производстве потребительских товаров:

Удачное изделие всегда появляется в результате усилий энтузиаста, которым выступает лицо, непосредственно руководящее его выпуском и вышедшее в своей инициативе далеко за пределы установленных правил. С людьми из отдела исследований и разработок он работает на основе углубленного, личного сотрудничества (его менее удачливые коллеги работали с исследователями лишь формально); в итоге он берет себе "несправедливо большую" долю времени и внимания разработчиков-исследователей. Подобным же образом, далеко выходя за пределы своих служебных обязанностей, он непосредственно участвует в изготовлении пробной партии продукции. В целом усердие помогает ему испытать больше, узнать быстрее, добиться, чтобы другие службы уделяли ему больше времени и внимания, и в конце концов прийти к успеху. Здесь нет никакой магии. В любой вечер я могу собрать пяток ребят из отдела исследований и разработок, и это кончится появлением 75-100 осуществимых идей насчет новых видов продукции. Останется только их проверять, работать над ними дальше. Никаких гениев в этом деле нет. Вы только нажимайте.

Энтузиаст - это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант. Может даже оказаться, что он украл идею. Но прежде всего он практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результата.

СИСТЕМЫ ЭНТУЗИАСТОВ

В гл. 5 мы поведали историю Сэма Нимэна. В "Маккрори" он был настоящим подвижником, но не единственным. Вспомнить хотя бы того парня из Индиапаполиса, который открыл для него демонстрационный магазин. Рассказывая о том, как "ДЭ" занялась производством конструкционных пластмасс, мы выставили на обозрение нескольких героев: изобретателя, предпринимателя внутри компании, а также энтузиастов-управляющих, которые защищали остальных от бюрократии.

Автор статьи в Рисеч менеджмент сделал недавно вывод: "Спектакли с одним актером редко бывают эффективными... Предпринимателям часто нужен покровитель"⁹. Многочисленные примеры, показывающие систему энтузиастов, в конечном счете подтверждают то же самое: в каких-то формах здесь присутствуют зачинатель и его покровитель. Перенося внимание с индивида на организацию, мы обнаруживаем, что тут для проталкивания новшества требуется несколько игроков.

Наши наблюдения позволили выделить три главные роли: "энтузиаста продукта", энтузиаста-управляющего и крёстного отца. (Мы сознательно оставляем в стороне новатора - техника или изобретателя, поскольку не считаем, что исходная техническая работа, разработка идеи, принадлежит к числу решающих факторов в процессе обновления производства. Помехой на пути обновления, как мы убеждены, почти всегда является отсутствие энтузиаста продукта, энтузиаста-управляющего или крёстного отца. Особенно важны энтузиаст-управляющий и крёстный отец.)

"Энтузиаст продукта" - это подвижник из числа тех работников, которые, по нашему определению, не относятся к типу людей, обычно занимающих административные должности. Напротив, он склонен проявлять себя как одиночка, эгоист и чокнутый. Но он верит в конкретное изделие, мысль о котором засела у него в мозгу.

Удачливый энтузиаст-управляющий в прошлом почти неизменно был энтузиастом продукта. Он узнал это на своей шкуре - узнал долгий процесс выхаживания, видел, чего стоит защитить потенциально важную для практики новую идею в условиях, когда организация, повинуясь заложенной в ее природу тенденции, стремится Эту идею отвергнуть.

Крёстный отец - это обычно пожилой руководитель, выступающий для энтузиастов в роли образца. Мифология таких компаний, как "3М", "ХП", "ИБМ", "ДЭ", "ТИ", "Макдональдс", имеет практически важное значение в долгом процессе обновления производства. Лью Леер, Рэймонд Герцог и др. ("3М"), Эдисон, Уэлч и др. ("ДЭ"), Хьюлетт ("ХП"), Олсен ("Диджитал"), Вэнг ("Вэнг") и Лирсон ("ИБМ"), - всё это герои мифов, играющих существенную роль в создании веры в успех, которая вдыхает жизнь во всю систему действий энтузиастов. Молодой инженер или сбытовой агент берется за дело, идет на риск не просто потому, что его "душа зовет". Он действует и рискует потому, что история организации поддерживает представление о таком поведении как об образе жизни, ведущем к личному успеху. И он следует этим путем, несмотря на неизбежно повторяющиеся неудачи.

Игра числом. Неудивительно, что большая часть времени большинства энтузиастов тратится впустую. Бели мы тем не менее утверждаем, что энтузиасты - одиночки или объединенные в системы - представляют собой наиболее важный фактор, обеспечивающий образцовым компаниям успех в постоянном обновлении производства, то как же этот общий успех согласуется с повторяющимися неудачами? Одним лишь способом: успех здесь - это вопрос вероятности.

Предположите-ка, что шансы некой новой инициативы на успех составляют всего 10 %. Если имеют место десять таких инициатив, то, исходя из законов вероятности, мы знаем, что шансы на успех по крайней мере одной из них возрастают до 65 %. Если затеваются дела по 25 инициативам, шансы на успех по крайней мере в одном случае поднимаются до величины, превышающей 90 % (а вероятность по меньшей мере двух успехов почти достигает 75 %). Кристально ясно, что, как бы малы ни были шансы на успех любой из отдельно взятых затей, вероятность, что хоть от какой-нибудь из них будет толк, становится очень высокой, если одновременно предпринимаются попытки действовать на многих направлениях. Джеймс Куинн считает так: "Руководство компании должно допускать, чтобы в стадии разработки с учетом необходимого для нее времени сразу находилось то достаточное число проектов, которое позволяет рассчитывать на успех одного из двадцати. На начальном этапе своей деятельности предприимчивые управляющие должны, возможно, намечать проекты, ориентируясь на несколько меньший коэффициент риска, с тем чтобы создать доверие к руководству компании".

Единственный способ обеспечить больше "попаданий" - это увеличить число выстрелов. Так, "Диджитал", "ХП", "3М", "ТИ", "Блумингдейл", "ИБМ", "Макдональдс", "ДЭ", "Вэнг", "ДД" и другие компании попросту имеют в своем распоряжении больше потенциальных энтузиастов, чем их конкуренты. В самом деле, "Диджитал", например, каждого своего потребителя рассматривает практически как испытательную установку для новых видов продукции.

Свежий пример успеха, полученного вероятностным путем, дает проделанный недавно анализ достижений "Бри-стол- Майерз". В качестве председателя правления "Бри-стол" Ричард Гелб слил воедино ее выдающиеся свершения. Как заявляет Форбс, Гелб всегда стремится быть вторым: "Дик Гелб говорит: "Если нам удается соединить вместе два вторых результата, то общий итог у нас каким-то образом получается наилучший. Бегущие за лидером делают больше денег""¹⁰. Форбс отмечает, что "Гелб ведет наступление сразу на достаточно многих направлениях, так что в случае, если со временем какой-нибудь один вид намечаемой к выпуску продукции оказывается неудачным, он может быстро возместить потери". Показатели, достигнутые "Бристол", оправдывают стратегию Гелба. Среди коммерческих успехов последних пяти лет были признаны 33 лекарственных и косметических продукта фирмы, выпущенных на широкий рынок (годовые продажи каждого из них через продовольственные магазины составили 5 млн. долл. и более). Этих магазинов, согласно Форбсу, у фирмы "Бристол - Майерз" восемь; у компании, идущей следом, - только три. Гелб комментирует: "Магазин, занимающий целый квартал, - великое дело, но есть другие способы продвигаться вперед в чувствительном к этике лекарственном бизнесе. Если я продаю фармацевтические товары на миллиард долларов, то 10 предприятий с продажами по 100 млн. долл. каждое доставят мне гораздо больше радости, чем два дающих по 500 млн. Форбс обобщает: "Таким образом, "Бристол" наносит удары быстро, выбрасывает в продажу множество товаров, делает деньги немедленно. Сила фирмы в том и состоит, что она не выплескивает 250 млн. долл. в трубу исследований и разработок и не сидит в молитвенном ожидании, что в один прекрасный день кто-нибудь явится с предложением средства против рака".

Игра с вероятностями наиболее явственно присутствует в нефтяном бизнесе. Под руководством председателя правления Джона Свирингена "Амоко", например, добилась рекордных результатов в изыскании нефти на территории страны, высших в этой отрасли, лучших даже, чем скажем, "Экссон", "Арко" или "Шелл". Движущая пружина - просто вероятность. ""Стандард" стремится бурить по возможности больше скважин, - отмечает обозреватель Форчун. - Страсть вести разведочные работы всеми доступными средствами резко выделяет "Амоко" среди других крупных нефтяных компаний. "Экссон", например, редко пробурит хоть одну скважину, пока не утвердит полностью свои права собственности. А Джордж Гэллоуэй из "Амоко" [управляющий производством] удивился, узнав на недавнем брифинге в Хьюстоне, что "Мобил" ведет работы на 500 тыс. акров арендованной земли в районе, где "Амоко" имеет в 20 раз больше"¹¹. (Гэллоуэй добавляет: ""Мобил" должна быть очень уверена в себе, чтобы с такой точностью определять места бурения. Мы себя такими умными не считаем".)

История с вероятностями едва ли заслуживала бы внимания, не будь большинство деловых людей, даже и в нефтяной промышленности, привержено тому стилю мышления, который определяется формулой "только под надежным контролем". Установка на "только под надежным контролем" проистекает из наполняемой ложным смыслом веры в планирование, из непонимания, что беспорядочность составляет самую сущность процесса обновления производства, из сбивающей с толку приверженности к крупным масштабам и из неспособности освоить управление на основах организованного хаоса и обеспечения массовых и решающих попаданий в цель.

Поддероюка энтузиастов. Подвижники - это первопроходцы, а в первопроходцев стреляют. Отсюда следует, что от энтузиастов более всего получают те компании, которые имеют разветвленные системы поддержки своих первопроходцев и обеспечивают тем самым их успех. Это положение настолько важно, что его значение трудно переоценить. Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений.

Что пас более всего поражает в образцовых компаниях, так это полнота систем поддержки энтузиастов. В сущности, образцовые компании организованы таким образом, чтобы создавать их. В частности, системы поддержки устроены так, чтобы обеспечивать "утечку" информации, дающую энтузиастам-добытчикам возможность затеять какое-нибудь дело.

Дело это выполняется зачастую в порядке чьей-то инициативы. Например, в обследованной нами компании с оборотом в 5 млрд. долл. три из пяти последних новых продуктов появились на свет в результате работы одной и той же типичной самодеятельной бригады. В каждой такой бригаде одновременно работало восемь - десять человек, и размещалась она в прокопченном помещении на втором этаже здания, что в шести милях от главной конторы корпорации. Техническим гением здесь выступал парень, имеющий высшее признание своей учености в виде диплома, который был выдан ему в армии и который равнозначен свидетельству об окончании средней школы (хотя компания имеет в своем штате буквально тысячи исследователей и инженеров с учеными степенями). Один из членов этой бригады был однажды арестован за то, что он, не имея пропуска, прокрался в производственное помещение фирмы и похитил там какие-то материалы, необходимые для продолжения проводившегося опыта.

Первое изделие этой группы, ныне представляющее собой товар, ежегодная продажа которого составляет 300 млн. долл., было целиком разработано (создан опытный образец) за 28 дней. В прошлом году взорвалось изделие, принадлежащее к числу основных видов выпускаемой фирмой продукции. Один из работников, входивших в группу, попросил и получил разрешение взять домой два этих изделия, которые он поместил у себя в подвале. Одно служило ему контрольным образцом. Над другим он колдовал около трех недель и исправил почти все недостатки модели (пользуясь грошовыми инструментами), притом еще улучшил ее первоначальную конструкцию, втрое повысив эффективность в предполагаемой по спецификациям работе. Президент компании явился в его подвал и одобрил изменения в конструкции на месте. Последняя созданная группой новинка была разработана в (тайной) конкуренции с инженерно-техническим центром компании, насчитывающим почти 700 человек.

Самодеятельные бригады славятся своей практичностью, о чем свидетельствует еще одна занятная история, связанная с этой группой. Некая часть большой новой машины перегревалась. Многочисленные команды инженеров месяцами бились над этой проблемой. В конце концов было решено водрузить на машину охладительную установку весом в тонну. В курсе дела оказался один парень из "умельцев". Он поглядел, что к чему, и отправился в лавку за углом, где за 8 долл. 95 центов купил домашний вентилятор. Этого и оказалось достаточно, чтобы снизить температуру до приемлемых пределов и закрыть проблему.

Там, где нам говорили о самодеятельной бригаде, обычно не существовало каких-то более сложных и продуманных структур для поддержки и поощрения энтузиастов. В компаниях, достигших самых вершин эффективности, мы больше слышали о другом - о том, что с помощью изобретенного нашим коллегой Дэвидом Андерсоном термина обозначается как "ограниченная автономия": положение, дающее возможность существенного проявления предприимчивости, качеств борца, но на деле весьма скованного и включенного в более широкую, чем можно было бы ожидать, структуру отношений.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность "Юнайтед эйрлайнз" в период, когда фирма процветала под руководством Эда Карлсона. Карлсон вел разговор об "имитированном предпринимательстве". Он предоставил примерно 1900 "управляющим авиастанциями" компании какую-то возможность распоряжаться своими судьбами. Для начала их отмечали или продвигали вне зависимости от общей эффективности их работы, а лишь принимая во внимание показатели той части их деятельности, которая так или иначе находилась под их собственным контролем. Карлсон говорит: "Мы старались каждому управляющему авиастанцией предоставить реальную возможность заявить по истечении полугода своему начальнику или своей жене: "Я получил прибыль""¹².

Потом с тем же явлением мы встретились в компании "Дана", где председатель правления Рене Макферсон изобрел, как уже упоминалось выше, понятие "управляющий производством". На практике это означало предоставление управляющим примерно 90 фабрик огромной власти. Они получили необычайно широкие права в области найма и увольнения персонала; у них появились собственные системы финансового контроля; они сами организовывали снабжение своих предприятий, т.е. решали задачи, которые, согласно принятым нормам, относятся к компетенции центрального управления. По мнению Макферсона, это люди, находящиеся на передовой производственно-хозяйственных операций, и, по-видимому, в конечном счете они скорее примут правильные решения, чем любой представитель центрального руководства.

Та же концепция в компаниях "Проктер энд Гэмбл" и "Фрито - Лэй" предстает под названием "управляющий товарной маркой". На деле такой управляющий может выглядеть как угодно, но он не похож на предпринимателя-головореза. Вместе с тем вся отработанная, скажем в компании "ПГ", система межличностных отношений нацелена на то, чтобы он воспринимал себя именно в таком качестве, как героя. Система мифов и всяких историй снова и снова превозносит управляющего маркой, который бросил вызов другим, намного выше стоящим служащим и вопреки всему утвердил свой товар (причем в соперничестве со всеми прочими управляющими товарными марками).

В компании "Шламбергер", производящей оборудование для нефтеразведочных работ, в роли предпринимателей выступают 2 тыс. молодых инженеров-бурильщиков, которых рассылают на изолированные друг от друга участки работы; это люди, о которых Д. Юан Бэйрд, руководитель отдела буровых работ, сказал: "Для меня "Шламбергер" - это парень, который является к скважине как бы в порыве некоторого возбуждения, дает клиенту хорошие советы и уезжает в уверенности, что он - самый великий"¹³. Трудятся они на износ. Но они - это "Шламбергер", и они там, где надо быть, - у самых источников процветания. В некоторых отношениях их самостоятельность остается довольно-таки ограниченной. И все же каждому из них привита уверенность в том, что он по-настоящему наделен правами.

В компаниях "ИБМ", "Диджитал" и "Рэйчем" в положении ограниченной автономии находится сбытовой агент, решающий проблемы потребителя. Том Уотсон ввел такое новшество в "ИБМ" примерно в 1920 г. "Диджитал" следует сегодня тем же путем и определяет процесс сближения с потребителем как умение "сбывать продукцию, пригревшись у него под мышкой". "3М" пользуется славой "компании сбытового агента"¹⁴. Расцвет фирмы начался тогда, когда ее сбытовые агенты стали избегать снабженцев компаний-потребителей и устремились прямо к производственному персоналу в цеха. Этот метод торговая агентура "3М" использует по сей день. "Рэйчем" практически всех своих агентов по сбыту нанимает из числа выпускников Гарвардской школы бизнеса. Они выходят на работу как торговцы и действуют как высококвалифицированные специалисты, способные решать проблемы.

По нашему мнению, есть только один фокус, позволяющий сделать подобные системы действенными. Но он сопряжен с трудностями. Он предполагает приручение управляющих с целью заставить их уверовать в то, что они потенциальные борцы, и в то же время сохранять в очень существенной степени контроль над ними там, где он необходим. Руководители большинства компаний, не умеющие в своем мышлении выйти за пределы банальностей вроде утверждения, что "права должны быть равны ответственности", неспособны справиться с этой трудной двуединой задачей. Многие компании вводят у себя институт управляющих товарной маркой или производством определенного вида продукции; один бог ведает, как много фирм пыталось подражать "ПГ". Но они редко находят время на создание мифологии, образцов, на которые следует равняться, и целой структуры героев - всего того, что перекладывает бремя (обязательства, невзгоды) на плечи управляющих товарной маркой. А если, как это порой бывает, они все-таки перекладывают бремя на управляющих товарной маркой, то они плохо ведут игру во второй ее части - не обеспечивают тех поразительно надежных и постоянно действующих систем поддержки, посредством которых "ПГ" незаметно поощряет своих управляющих товарной маркой и помогает им. Случай с "ПГ" - это классика. С одной стороны, управляющему товарной маркой здесь внушают, что, действуя на рынке, как Наполеон, он может в один прекрасный день стать президентом компании. Но с другой - всячески укрепляемая дисциплина в структуре вертикального подчинения управляющих товарной маркой плюс некоторые "глубоко врытые" системы на деле чрезвычайно ограничивают их самостоятельность. Это хитрый трюк.

"Субоптималъные" отделения. Несколько лет назад на нашем пути встретилась организация с оборотом в 6 млрд. долл., превратившая технические группы в "специализированные центры" - по физике, химии и т.д. Эти центры стали первичными ячейками организации. Отделы, занимавшиеся составлением программ и производством, по своему значению шли за ними на втором месте, причем со значительным отрывом. Практическим следствием нарушенного таким образом равновесия было то, что время отдельного работника безнадежно разрывалось на части. Любой человек мог попасть в положение, когда ему приходилось работать в полудюжине программ, связанных с его узкой специальностью. Выполнение программ могло в свою очередь требовать одновременного участия трех или четырех отделений, двух-трех групп. Бедствие, а не организация. Очень мало делалось своевременно - потому главным образом, как мы считаем, что отсутствовала преданность работе и внимание направлялось не в ту сторону, скорее на технику производства, чем на продукцию, программы ее выпуска или потребителей. Когда после пятилетнего перерыва эта организация возвратилась к структуре, которая на первый план выдвигает выполнение программ (а техническое мастерство относит далеко на второе место), ее развитие ускорилось заметно и почти немедленно.

Сравните это с практикой "ХП". Эта фирма с оборотом в 3,5 млрд. долл. имеет 50 небольших отделений (на каждое в среднем приходится 70 млн. долл.). Численность персонала в каждом отделении не превышает предела, равного примерно 1,2 тыс. служащих. Один из нас посетил недавно отделение фирмы, где число занятых достигло 2 тыс. Естественным оказался такой выход из ситуации, как реорганизация путем создания трех отделений, каждое из которых располагает обычными производственными мощностями в полном объеме. Как и у "3М", суть игры не в том, чтобы выращивать отделения побольше, а в том, чтобы плодить или "расселять" новые. Один исследователь добавляет: "Выполняя свою основную миссию, отделение "ХП" выступает во многом как независимое предприятие. В качестве такового оно самостоятельно ведет финансовые расчеты, кадровую политику, обеспечивает качество и защиту своей продукции в местах ее использования".

В каждом отделении, как и у "3М", есть своя группа по разработке новых видов продукции. Дело тут, однако, заходит далеко. Один генеральный директор сказал: "Предполагается, что программным обеспечением мы занимаемся централизованно. Но в каждом моем отделении люди вертятся как белки в колесе, выжимая из себя всё, на что способны. Иначе им кажется, что не всё в порядке. Сказать честно? я смотрю на вещи по-другому. Я тоже чувствую, что не всё в порядке. Подобным же образом каждое отделение само изготовляет элементы интегральных схем". ("Из сырья?" - спросили мы). "Да, все начинают с первородного кремния... Меня тревожит мелкосерийность производства, естественное при этом отсутствие автоматизации. Но пусть у меня будут новые виды продукции, даже дублирующие друг друга. Большой кусок того, что мы делаем, "следовало бы" передать каким-нибудь другим отделениям".

Тот же урок неизменно преподносят образцовые компании, ставшие объектом нашего обследования. Небольшие самостоятельные поисковые команды "3М" (до сотни), небольшие отделения "ДД" (более 150 при общем обороте фирмы в 5 млрд. долл.), 90 консультационных центров по использованию продукции "Тексас инструментс", возглавляемые "энтузиастами изделий", бригады в "ИБМ", группы "бутлегеров" в "Дженерал электрик", маленькие, подвижные формирования в "Диджитал", новые салоны универмагов "Блумингдейл" с товарами по моде текущего месяца - вот, в сущности, "облик нарезанных ломтей". Малое - да, прекрасно.

Внутренняя конкуренция. Существует два основных подхода к тому, как вести дела в организациях. Первый - это "по правилам" или в соответствии с тем алгоритмом, которому хотели бы подчинить нас рационалисты. Такой образ действий соответствует природе бюрократии, предполагающей поведение, регулируемое правилами. В результате мы сталкиваемся со структурой, включающей в себя 223 члена комиссий, которые должны благословить выпуск нового изделия. На другом краю спектра - вторгающийся в дела "рынок". Организацией начинают двигать внутренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, стремящихся быть зачисленными в проектные группы, как, скажем, в "3М", "Флюор", "ТИ" и "Бехтел". Прямая конкуренция различных проектов имеет место в случае с "всплесками эффективности" в "ИБМ". На "бутлегеров" не только смотрят сквозь пальцы, но и потихоньку поддерживают, как в "Дженерал электрик" и "ИБМ". Конкуренция товарных марок существует в "ПГ". Параллелизм и дублирование работы отделений и производственных линий сознательно поддерживаются в "ПГ", "Диджитал", "ХП", "3М", "ДД" и "Вэнг".

Важное открытие, вытекающее из обследования образцовых компаний, касается степени их пренебрежения к формальным, рационально установленным разграничениям функций. Например, "3М" сознательно идет на взаимную конкуренцию ее отделений и даже групп. В пределах деятельности любой группы сплетаются уставные функции различных отделений. ("Мы не против, чтобы второе такое же изделие поставляло на рынок и какое-нибудь другое из наших отделений".) Управляющих особо вознаграждают за то, что они принимают к разработке новые виды продукции, которыми занимаются не их отделения, не их группы.

Идея старая. Альфред Слоун из "Дженерал моторз" собрал вместе маленькие автомобилестроительные компании и превратил этот несуразный конгломерат в единую, разбитую на отделения структуру. Он сознательно пошел на то, чтобы эти предприятия частично дублировали друг друга: "Понтиак" и "Бьюик" в одном случае, "Понтиак" и "Шевроле" в другом и т.д. С годами "Дженерал моторз" отступила от организационных начал Слоуна и стала более монолитной. Недавно назначенный председатель правления Роджер Смит в числе своих первостепенных задач наметил восстановление прежнего духа конкуренции; он планирует дать "отделениям свободу лепить собственный образ"¹⁵.

На уровне ниже отделений между управляющими конкуренция может быть еще более сильной. В "Блуминг-дейл" вице-президенты, отвечающие за поступление товара, снабженцы и координаторы ассортимента, добивающиеся его соответствия моде, заняты бесконечной потасовкой в стремлении захватить для себя дефицитную площадь торговых залов. Компания то и дело реорганизуется по мере появления победителей и побежденных.

Ярчайший пример внутренней конкуренции дает система управления товарными марками в "Проктер энд Гамбл". Открыто проводить политику конкуренции управляющих товарными марками компания начала в 1931 г., когда официально провозгласила "свободу всем маркам без каких-либо запретов". Даже тогда руководство смогло прийти к выводу, что внутрифирменная конкуренция есть "единственное средство от неповоротливости"¹⁶. Сегодня управляющим товарными марками не дают информации (помимо общедоступной) о том, что делается с изделиями других марок. Их подталкивают на состязание. Для описания их взаимной конкуренции пользуются даже особым языком: "противостояние", "созидательный конфликт", "трение идей". "Проктер энд Гэмбл" попирает правила рационализма. В беседе с бывшим служащим фирмы один из нас заметил, что управляющие товарными марками готовы здесь скорее живьем сожрать коллегу, чем уступить в соперничестве с ним. Он согласился, добавив: "Помню, несколько лет назад, в бытность мою управляющим отдела контроля за качеством, Американская ассоциация стоматологов выдала сертификат, утвердивший нашу пасту "Крест". Неделю спустя я столкнулся с управляющим товарной маркой, под которой выпускалась другая наша зубная паста. Лишь наполовину шутя, он спросил меня: "А ты не можешь найти у "Креста" какие-нибудь недостатки?"" По-видимому, о большой части новых видов продукции "ПГ" можно сказать, что они появились на свет благодаря стремлению управляющих товарными марками получить признание в качестве победителей. Каждый управляющий товарной маркой данного года превращается в особый "класс", а классовая борьба - вещь жестокая.

Признанным мастером в развертывании состязания идей, касающихся новых видов продукции, является "ИБМ". Компания открыто поощряет "бутлегерство" и множественность подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, на каком-то этапе, она бросает соперничающие группы в "атаки на эффективность" - проводит сравнения подлинной эффективности различных счетных устройств и подготовленных для них программ (а не более типичное "состязание планов", представленных на бумаге).

"ХП" сделала будничным делом соревнование под лозунгом "Продайте-ка это нашей торговой сети". Торговая сеть не обязана принимать к сбыту продукцию, предлагаемую отделением, если она не желает. Представители компании указывают на множество случаев, когда в отделениях тратились миллионы долларов из фондов развития, а потом сбытовая агентура говорила: "Спасибо, не надо". В "Тексас инструментс" заведен такой же порядок. Ее торговая сеть обычно также отделена от центров обслуживания потребителей. Фирма усиливает давление конкурентной борьбы, заставляя агентов по сбыту и технических специалистов по данному виду продукции садиться в автомобиль, вооружаться необходимым инструментом и вот так, при полной амуниции представлять клиенту на первое ознакомление образцы новых изделий. Это испытание огнем.

Вариацией на ту же тему выглядит готовность компании "Диджитал" предоставлять своим управляющим отделами и агентам по сбыту право включать в ассортимент предлагаемой фирмой продукции взаимно конкурирующие изделия. "Диджитал" живет за счет усиленной ориентации на потребителя. Соответственно она склоняется к тому, чтобы приспосабливать новую продукцию к нуждам клиента. Она не склонна производить однообразную продукцию. Обозреватель Форчун замечает: "Принятая "Диджитал" идиосинкразическая стратегия развития сопряжена с некоторыми неприятностями. Среди них и тот факт, что многие из десяти тысяч изделий в каталоге фирмы повторяют друг друга. Для решения определенных задач любая из двух систем, предлагаемых фирмой, может быть использована с более или менее одинаковым успехом"¹⁷. Стало быть, "Диджитал", как и "ПГ", переплачивает на дублировании (причем эта переплата поддается измерению) и действует так, исходя из предположения - которое оправдывается с потрясающим постоянством, - что за сим последуют достижения в области доходов значительно выше средних.

Внутренняя конкуренция, заменяющая собой формальное, подчиненное правилам и комиссиям поведение, пронизывает жизнь образцовых компаний. Она влечет за собой большие издержки на дублировании, "людоедство", столкновения одинаковых видов продукции, повторение работ в разных отделениях, множественность конструкторских разработок, потерю выделенных на них денег в случае, когда торговая сеть отказывается принимать любимое детище тех, кто рассчитывал с его помощью завоевать рынок. Но блага, хотя измерить их труднее, тоже многообразны, особенно в том, что касается преданности делу, новаторства и конечного, обобщающего результата - доходов.

Интенсивное общение. Управляющий из числа высших Служащих "Хьюлетт - Паккард" говорит: "На самом деле мы не знаем точно, как протекает процесс разработки и внедрения новшеств. Но одну вещь мы знаем: важны легкость взаимного общения, отсутствие помех для разговоров друг с другом. Что бы мы ни делали, какую бы структуру ни принимали, какие бы системы ни испытывали, это для нас святой принцип; никаких его нарушений мы не допустим".

Принятые в образцовых компаниях системы коммуникаций обладают пятью чертами, которые, по-видимому, способствуют новаторству:

1. Общение неформально. В "3М" без конца идут заседания, хотя немногие из них назначаются заранее. В большинстве своем это нечаянные встречи людей разных специальностей, собирающихся, чтобы обсудить свой проблемы. Помогает обстановка в Сент-Поле, напоминающая студенческий городок; помогают непринужденная - "без пиджаков" - атмосфера, серьезная профессиональная подготовка, типичная для инженеров Среднего Запада, сама природа организации, обеспечивающая длительное личное знакомство друг с другом работающих здесь людей. Все это приводит к тому, что каждый регулярно вступает в контакт именно с теми, кто ему нужен по делу.

В фирме "Макдональдс" жизнь верховной команды протекает в неформальном взаимном общении, что задает тон всей организации. В "Диджитал" ее главный управляющий Кен Олсен "регулярно встречается с производственно-техническим комитетом, [состоящим из] примерно двадцати инженеров всех должностных уровней. Олсен определяет повестку дня и время от времени распускает комитет или меняет его состав, чтобы поддерживать приток свежих идей. На себя он смотрит как на исполнителя роли катализатора". Подводя итоги крупного обследования, посвященного процессу проталкивания новых видов продукции, Эд Шон отмечает значение такого рода взаимодействия: "Добивающиеся успеха поборники новых идей используют преимущественно неформальные каналы в противовес официальным структурам организации". Система проталкивания продукции внутри организации представляет собой фактически неформальную культуру.

2. Интенсивность общения чрезвычайно велика. Компаниями, которые славятся развитием общения "без запретов", хотя они и действуют в отраслях, отличающихся своей необщительностью, являются "Экссон" и "Ситибэнк". У нас был случай понаблюдать управляющих высших рангов обеих компаний в действии. Разница между их поведением и поведением их конкурентов поразительна. Кто-то делает сообщение, и за этим сразу начинаются вопли и крики. Вопросы задаются без всякого стеснения; никому не мешают высказаться; каждый втянут в дискуссию. Никто не смущается прервать председателя или члена правления, президента.

Как же это непохоже на ситуацию, с которой мы сталкиваемся в большинстве компаний! Старшие служащие, работавшие вместе со своими подчиненными иной раз по 20 лет и более, не являются на встречи, если к тому не обязывает формальная повестка дня. Кажется, они не способны ни на что, кроме как выслушать сообщение и вежливо его прокомментировать. Доходит до того, что люди, чьи кабинеты расположены на одном этаже, общаются между собой лишь письменно. Такой образ действий находится в резком контрасте с заведенными в компании "Кэтерпиллер" ежедневными "без повестки и без протокола" встречами руководящей десятки; с ежедневными "сплетнями за кофе", которыми обмениваются между собой 10-15 руководителей фирм "Флюор" и "Делта"; с ежедневными неформальными сборищами руководящего состава "Макдональдс".

Управляющие "Интел" называют это "собраниями старейшин для принятия решений" - открытый, ориентированный на столкновение различных мнений стиль управления, который позволяет людям подходить к делу без обиняков, сразу брать быка за рога. Главная причина, по которой людям не приходится скрывать свои взгляды, состоит в том, что разговаривают они постоянно. Собрание - это не редкое, не формальное - и, следовательно, не политическое - событие.

3. Общение поддерживается материальными средствами. Старший служащий "ИБМ" недавно переменил место работы, принял высокий пост в отделе НИР другой компании, действующей в области высшей технологии. Спустя несколько недель он явился в кабинет одного из директоров, закрыл за собой дверь и сказал: "У меня возникла проблема". Директор побледнел; у этого парня оказались критические соображения в его адрес. "Не понимаю, почему у вас тут нет грифельных досок, - заявил бывший сотрудник "ИБМ". - Как люди разговаривают друг с другом и обмениваются идеями без досок повсюду?" Его замечание было принято хорошо. Том Уотсон-старший начал свою деятельность, давшую толчок развитию "ИБМ", с того, что повсюду таскал за собой подставку с листами чертежной бумаги. Подобные вещественные зацепки помогают развивать интенсивное неформальное общение, которое лежит в основе безостановочного новаторства.

Президент одной из компаний, числящихся в нашем списке, рассказал о том, что, как он признает, представляет в последнее время важную форму работы: "Я избавился от маленьких, рассчитанных на четверых круглых столиков в столовой фирмы, заменил их столами казарменного образца - артельными прямоугольными. Это важно. За маленьким круглым столом четыре человека, которые уже знают друг друга, будут сидеть и обедать вместе изо дня в день. За длинными армейскими столами будут встречаться незнакомые люди. Какой-нибудь исследователь заговорит с агентом по сбыту или с инженером из другого отделения. Это игра вероятностей. Каждый раз возрастают шансы, что произойдет обмен важными идеями".

Новые здания "Интел" в Силикон-Вэлли были спроектированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц-залов. Руководство хочет, чтобы люди там обедали, решали проблемы. В этих комнатах полно грифельных досок. (Может быть, нам следует обобщить все эти выводы, назвав их "фактором грифельной доски"?)

Томас Аллен из МТИ годами изучал конфигурации вещественных условий. Результаты, полученные им из анализа расположения исследовательских лабораторий и конструкторских бюро, поразительны. Если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна лишь 8- 9 % (против 25 % в случае, когда расстояние - 5 м). Приводимый здесь график (рис. 4) делает наглядным этот поистине удивительный вывод ¹⁸.

Если брать дело в самом крупномасштабном измерении, на долю образцовых компаний приходится непропорционально большое число "загородных лагерей". Не случайно, как мы подозреваем, столь немногие из наших эффективно действующих фирм располагаются в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе. Зато существуют комплекс "Диир" в Молипе, производственный городок "Кэтерпиллер" в Пеории, лагерь "3М" в Септ-Поле, база "Проктер энд Гэмбл" в Цинциннати, центр "Дана" в Толидо, главная опора "Доу" в Мидлэндсе (Мичиган), улей "ХП" в Пало-Алто, большой комплекс "Тексас инструментс" в Далласе, "Парк Кодака" в Рочестере. В большинстве из этих компаний многие важные службы собраны вместе в единые, удаленные от посторонних комплексы.

4. Приемы, усиливающие воздействие. Есть и еще одна черта системы общения, плодящей новаторство: существуют программы, которые, по сути дела, институционализируют новаторство. Классический пример дает принятая "ИБМ" программа "Вольный сотрудник". В "вольных сотрудниках" фирмы воплощается стремление Уотсона-старшего оказать содействие "диким уткам" (метафору Уотсон взял у Ибсена). Насчитывается их примерно 45, и Нъюс-уик недавно представил их публике как "мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев"¹⁹. "Нас меньше, чем вице-президентов корпорации", - сказал один из них. "Вольный сотрудник" получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему.

0x01 graphic

И они сотрясают. Один из нас встретил такого сотрудника во время утомительного полета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Он только что истратил несколько миллионов долларов на покупку микропроцессоров у компаний из Силикон-Вэлли - главным образом по каталогам. "Предполагается, что у нас [в "ИБМ"] существует шесть лабораторий, работающих над микропроцессорами. Но никто по-настоящему не поинтересовался, что же творится в этой области. Я взял и послал моих ребят купить несколько штук, чтобы мы могли поэкспериментировать, поиграть с ними". Поражает, в самом деле, что может сделать заряженный вдохновением, одержимый человек. Мы попытались оценить несколько проектов, в которых участвовал наш приятель (и получили подтверждение нашим оценкам со стороны); он сыграл большую роль не менее чем в полудюжине мероприятий "ИБМ", давших фирме существенные нововведения.

История продолжается. У этого "вольного сотрудника" имеются сотни людей между Сан-Хосе и Армонком, которые немедленно откликаются на его зов. Прямо они ему не подчиняются, но всегда готовы включиться в работу, если они ему нужны. Его специальность - физика элементарных частиц. Любимый вид деятельности - общаться с потребителями.

"ИБМ" все еще остается компанией консервативного толка, хотя белая рубашка и перестала быть обязательной для каждого. Этот же ее "вольный сотрудник" носит кожаную куртку, четки и золотую цепочку; он еще и владелец двух винзаводов. Это должно означать, что "ИБМ" любит его - сильно любит, если ему все это позволено.

К подобным же приемам усиленного воздействия относятся принятая "Тексас инструментс" программа индивидуальных вкладов в развитие производства и учрежденное компанией "3М" отделение новых деловых инициатив. Мы обнаружили также и другие примеры. "Харрис" и "Юнайтед текнолоджиз" выдают многочисленные награды за эффективный обмен технологией между отделениями. "Бехтел" настаивает, чтобы каждый директор проекта тратил 20 % своего рабочего времени целиком на эксперименты с новой техникой. "Дженерал электрик" создала "игрушечный цех" (помещение, где служащим фирмы предоставляется возможность осмотреть и при желании взять напрокат образцы робототехники), имея в виду ускорить переход людей к идее "завода будущего"²⁰. "Дэйта пойнт" организовала с той же целью "технологические центры"; это места, где работники разных специальностей собираются вместе и объединяют свои усилия в разработке нововведений. Все перечисленное - это примеры целенаправленных попыток организационно усилить внедрение нового.

5. Система интенсивного неформального общения действует как система замечательно строгого контроля, даже несмотря на то, что она множит и расширяет нововведения, а не сдерживает их. Прекрасный пример дает "3М": "Конечно, мы находимся под контролем. Ни одна команда не может истратить более нескольких тысяч долларов, без того чтобы целая орава людей не столпилась за спиной и не заглядывала через плечо, пусть не мешая, но все же сгорая от любопытства, как же там идут дела". Мы считаем, что во всех образцовых компаниях подобные "методы контроля" действительно отличаются строгостью. В этих компаниях вы не можете слишком долго вести какую-нибудь работу, без того чтобы уйма народу не начала неформально интересоваться, как продвигается дело. В некоторых других компаниях, как нам известно, в таких, где методы контроля более "строги и организационно оформлены", вы можете израсходовать 5 млн. долл., не согнув при этом еще ни одной железки, и никто о том знать не будет - до тех пор, пока вы правильно и своевременно заполняете отчетные формы.

Терпимое отношение к неудачам

Среда, которую создает ориентация на успех, продуктивную работу и новаторство, отличается и еще одной особенностью: значительной терпимостью к неудачам. Джеймс Бэрк из компании "ДД" говорит, что одно из правил его фирмы/гласит: "Вы должны бить готовы к неудаче". Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель компании, говорил ему: "Не делать ошибок означало бы для меня не принимать решений"²¹. Чарлз Найт из фирмы "Эмерсон" рассуждает так: "У вас должна быть способность терпеть неудачу. Вы не можете быть новатором, если не готовы мириться с ошибками"²². Терпимость к неудачам представляет собой очень специфическую составную часть культуры образцовых компаний - и пример здесь подает непосредственно высшее руководство. Энтузиасты вынуждены делать массу попыток и соответственно терпеть неудачи, иначе организация ничему не научится.

Одно жизненно важное наблюдение насчет неудачи: в обстановке постоянно поддерживаемого диалога ее последствия гораздо менее тяжелы. Большие провалы, такие, которые действительно оставляют после себя шрамы, происходят обычно тогда, когда допускается, что работы над данным проектом годами ведутся без серьезных руководящих начал. Такое редко случается в среде беспрепятственного общения, которую создают образцовые компании. Здесь происходит откровенный и честный обмен мнениями. Вы не можете скрывать действительно плохие новости, да вы и не хотите этого делать, вам это не нужно.

Итак, энтузиасты находят себе многообразную поддержку. Обеспечивается она, как мы установили, сотнями особых приемов; приведенные примеры - это всего лишь самый верхний слой собранных нами сведений. Ни один прием сам по себе не панацея на все случаи. Каждый лишь придает наглядность сути дела. А она - во взаимосвязи, причем постоянно меняющейся, различных форм поддержки.

Особо надо отметить, что энтузиасты не возникают автоматически. Они возникают потому, что история и многочисленные формы поддержки способствуют их появлению, помогают им в часы испытаний, воздают им должное при успехах и прикрывают в случае неудач. Но когда есть система поддержки, людская масса, состоящая из потенциальных энтузиастов, оказывается огромной; она, безусловно, не ограничивается горсткой творческих чудо личностей.

Основные наши суждения, представленные в этой главе - об энтузиастах, образе их действий, количестве предпринимаемых попыток, многообразных и взаимосвязанных системах поддержки, - наиболее убедительно подтверждаются наблюдениями, которые можно сделать в Сент-Поле (Миннесота). Здесь "3М" накопила на зависть богатый фонд информации об эффективности своей деятельности - прежде всего, конечно, финансовой, но еще больше той ее стороны, которая связана с постоянным обновлением продукции. К тому же этот фонд данных "3М" нелегко было собрать. Фирма не принадлежит к числу тех, что живут за счет естественно растущего производства или экзотической технологии; в сфере ее деятельности представлено по крайней мере столько же медленно растущих, сколько и быстро развивающихся производств.

Самый показательный пример - "3М"

Мы занимались преимущественно гигантами - огромными корпорациями, которые редко проявляют себя новаторами в той степени, в какой им "следовало бы". "3М" подходит под определение гигантской фирмы: она занимает 51-е место в публикуемом Форчун списке 500 крупнейших компаний; сумма ее продаж составила в 1980 г. 6,1 млрд. долл. Но "3М" действует как фирма-новатор: всего она выпускает свыше 50 тыс. изделий; каждый год предлагает более 100 крупных новинок; имеет 40 с лишним отделений, причем ежегодно открываются новые. И компания действительно имеет успех. Солидная прибыль, составляющая 678 млн. долл. после уплаты налогов, ставит фирму по доходам от сбыта продукции на 5-е место среди крупнейших компаний (среди первой сотни по списку Форчун), так что впереди нее остаются только "Сохио", "Кодак", "ИБМ" и "Америкэн хоум продайте".

Продукция "3М" отличается огромным многообразием. Наиболее крупная доля, около 17 % объема продаж, приходится на ленты и связанные с ними изделия, включая клейкую ленту. Другие виды продукции - это чертежные комбайны, абразивы, клеи, строительные материалы, химические продукты, защитные покрытия, материалы для фотографии и полиграфии, измерительные устройства, материалы для звуко- и видеозаписи, электротехнические изделия и лекарственные товары. Несмотря на это разнообразие, один мотив преобладает в деятельности "3М". В компании господствуют инженеры-химики, которые посвящают большую часть своих мудрствований технологии покрытия и склеивания. Приверженность этому основному направлению не означает, что производство просто расширяется по наметившимся линиям. В числе новых видов продукции, выпущенных в последние два года, Форчун называет "лосьон для загара, который не смывается при погружении купальщика в воду; сшиватель, с помощью которого хирург может быстро закрыть разрез металлическими скобками; пленку для офсетной печати, изготовляемую без дорогостоящего серебра; особый раствор, позволяющий замедлить рост травы".

Питер Друкер замечает: "В любом случае, когда что-нибудь свершается, это, как я убедился, оказывается делом энтузиаста, одержимого одной идеей"²⁴. И "3М" настаивает на том, что преданность делу есть условие, без которого невозможно создать хорошее изделие. Один вопрос, связанный с этой преданностью, освещается в комментарии Форчун: "В Сент-Поле им нравится сознавать, что любой, кто придумает новый вид продукции, или продолжает проталкивать изделие, когда другие потеряли в него веру, или находит путь для его массового производства на экономически выгодной основе, - любой в таких случаях имеет шанс стать управляющим своей сферы производства и вести дело так, будто это его собственное предприятие, при самом незначительном вмешательстве сверху"²⁵.

Важнейшей составной частью системы поддержки энтузиаста является, как мы отметили выше, какого-либо рода защитник или лицо, выполняющее роль буфера. В "3М" к числу таких защитников принадлежит энтузиаст-управляющий. История новаторства в рамках этой компании складывалась так, что сейчас здесь управляющий-борец - это неизменно бывший энтузиаст некоего в свое время нового вида продукции, кто сам вел себя "иррационально", подвергался нападкам, чего-то упорно добивался и, возможно, десяток с лишним лет носился с каким-то собственным проектом. Ну, а теперь, в качестве управляющего, он видит свое предназначение в том, чтобы защищать молодежь от преждевременного вмешательства со стороны аппарата компании и, когда приходит время, помогать птенцам в их первых полетах. Как это часто бывает и в других случаях, в "3М" существует две-три приговорки, с помощью которых описывается образ действий управляющего-энтузиаста - например, "капитан прикусывает язык до крови". Это из морского жаргона; имеется в виду ситуация, когда младшему офицеру впервые доверяют ввести большой корабль в док. В условиях "3М" речь идет об изнурительном процессе, который предполагает возложение на молодых служащих ответственности за чрезвычайно важную работу по созданию новых видов продукции. Управляющий-энтузиаст не является здесь "боссом". Он - тренер, наставник. Ему платят за терпеливость и за умение выращивать других энтузиастов.

Основополагающим звеном системы поддержки энтузиастов в компании "3М" является форма "поисковой команды". Это оперативная группа, отличающаяся некоторыми очень специфическими чертами. Наиболее важны три из них: бессрочное включение в группу представителей различных профессий на полное рабочее время; добровольческое начало; принцип постоянства состава.

Едва в "3М" создается поисковая команда, как в лее на полное рабочее время включаются представители технико-производственных служб, рекламной и сбытовой сети и, возможно, финансового сектора. Люди зачисляются в команду на полное рабочее время независимо от того, есть в этом нужда на ранних стадиях деятельности группы или нет. Компания знает, что такая процедура влечет за собой разбазаривание сил, особенно вначале, когда от каждого производственника требуется, например, всего лишь треть его обычного трудового вклада. Но фирма, по-видимому, готова уплатить цену этой бесхозяйственности за воспитываемую таким образом у членов группы преданность делу. А как здесь разумно утверждается, ревностного отношения к работе можно добиться лишь при условии, что ею занимаются полное рабочее время.

Другой фактор, укрепляющий преданность делу, связан с тем, что все члены команды - добровольцы. Один управляющий "3М" говорит: "Членов команды набирают, а не назначают. Это очень большая разница. Если я специалист по сбыту и мне предписывают дать оценку технической идеи какого-нибудь парня, то в большинстве компаний с их обычными методами стимулирования я могу легко увернуться, объявив эту идею никчемной, указав на все ее недостатки... Но этого просто не может произойти, если я добровольный член команды"²⁵.

Наконец, "3М" поддерживает автономию и постоянный характер этой поисковой команды. Фирма настаивает, чтобы команда сохранялась в целости от первых шагов в начальной фазе своей деятельности до ее исхода. Эдвард Роберте из МТИ, изучавший "3М" в течение 20 лет, говорит: "Обращаясь к команде, они заявляют, что, мол, мы передаем дело вам всем вместе как группе в целом. Вы будете продвигаться со своим изделием на рынок и извлекать выгоду из собственных успехов при единственном условии, что будете соблюдать обычные для нашей компании требования и стандарты эффективности. Если вас постигнет неудача, вам поможет в беде наше обязательство сохранить за вами работу на том уровне, на каком вы ее имели до зачисления в команду"²⁷. (Последнее заявление характеризует другую часть системы поддержки: содействие благим попыткам, даже если они оказываются безуспешными.)

Система вознаграждений поддерживает и команду и индивида. Каждый одновременно с другими членами группы продвигается по службе по мере того как их общий проект движется вперед, преодолевая препятствие за препятствием. Борец выигрывает от успехов всей группы, и наоборот. Вот опять слова Робертса, дающие представление о карьере человека, оказавшегося членом успешно действующей поисковой команды:

Вошедший в группу попадает в положение, при котором его служебный статус и уровень оплаты автоматически меняются в зависимости от роста продаж производимого группой продукта. Он начинает, например, как инженер-эксплуатационник с окладом, соответствующим верхнему или нижнему пределу вилки заработной платы, предусмотренной для этой должности. Когда его изделие выходит на рынок, он становится "инженером по данному виду продукции". Когда объем годовых продаж достигает 1 млн. долл., изделие автоматически зачисляется в разряд полностью освоенной продукции, и должностной ранг инженера изменяется. Ставка его оплаты также изменяется, поскольку теперь он продает нечто на целый миллион в год. Когда сбыт изделия достигает отметки в 5 млн. долл., он переступает следующий порог. Теперь он уже "технический управляющий производственной линии" по выпуску данного продукта. Если продажи изделия поднимаются до 20 млн. долл., то сразу образуется независимое производственное отделение для выпуска этого вида продукции, и если данное лицо представляет собой ключевую фигуру в его производстве, то ему в отделении отводится роль "технического директора" или "управляющего опытно-конструкторскими разработками".

Если вы хотите понять культуру, которая способствует развитию предприимчивости в "3М", то можете начать хотя бы со знакомства с ее системой ценностей, особенно с ее "одиннадцатой заповедью". Эта заповедь гласит: "Не убий идею нового вида продукции". Компания может не торопиться. Она может воздержаться от создания поисковой группы. Но она не допускает нападок на инициаторов. Как замечает один наблюдатель, "одиннадцатая заповедь" вступает в противоречие с основным образом действий крупных компаний. Более того, добавляет он, "если вы хотите остановить проект, нацеленный на создание нового изделия, то бремя обоснования правильности своей позиции ляжет на вас, а не на того, кто выступает сторонником проекта. Когда вместо обязанности доказывать, что идея хорошая, вы утверждаете обязанность доказывать, что идея несостоятельна, вы тем самым колоссально меняете весь климат компании, все условия содействия предприимчивым людям"²⁸.

Укреплению сложившейся системы ценностей, поддержанию духа самостоятельности, новаторства, личной инициативы и предприимчивости служит авторитет руководства компании - нынешнего и прошлого. В ходе нашего исследования один из нас имел случай поговорить с высокопоставленным служащим "3М" о нескольких прежних председателях правления и ведущих директорах фирмы. По существу, за каждым из них была хорошо разрекламированная история успеха в роли борца. Так, все члены высшего руководства и многие из их предшественников служат в организации примерами для молодежи. Потенциальный борец черпает вдохновение в многочисленных сказаниях о героях: не убивай идеи, рыскай в поисках, провал - не беда, можно ждать годы и годы, прежде чем зародившаяся идея пробьет себе путь на рынок, и т.д. Поучительно звучит, например, для молодежи повествование о легендарном Ричарде Дрю и его сподвижнике Джоне Бордене. Председатель правления Льюис Леер так рассказывает об этом: "Агенты по сбыту при посещении автомобильных заводов заметили, что, окрашивая машины в два цвета, рабочие сталкивались с трудностью: краски набегали друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой лабораторный техник из "3М", предложил решение - защитную ленту, первую ленту в ассортименте производимой фирмой продукции. В 1930 г., шесть лет спустя после того как Дюпон выпустил на рынок целлофан, Дрю придумал, как покрыть его липучим составом, и родилась клейкая лента, первоначально предназначавшаяся для промышленных упаковок. По-настоящему же дело начало раскручиваться тогда, когда другой наделенный воображением герой фирмы, Джон Борден, управляющий сбытом, создал для ленты держатель-отрыватель с встроенным лезвием"²⁹.

Эта занятная история типична и исключительно важна с нескольких точек зрения. Во-первых, она подтверждает тесное взаимодействие компании с потребителем. Во-вторых, она показывает, что развитие техники не обязательно происходит благодаря ее изобретателю. В-третьих, она придает наглядность тому, как "3М", отбирая проекты для исполнения, не ограничивает себя оценками возможного размера рынка и действует так именно потому, что первое использование данного продукта (скажем, клейкой ленты в ее первой ипостаси, предназначенной для узкого употребления в промышленных условиях как средства быстрой упаковки) столь часто не имеет отношения к его потенциальным перспективам. Серьезные исследователи процесса обновления производства постоянно отмечают этот феномен, повторяющийся, по существу, в связи с каждым новым видом продукции.

Когда энтузиасты фирмы "3М" добиваются успеха, в их честь устраиваются пышные празднества. Леер говорит: "Пятнадцать, двадцать, а то и больше раз в году какие-нибудь новые и многообещающие проекты реализуются настолько, что обеспечивают прибыльные продажи на миллион долларов. Вы думаете, что это проходит малоза-меченным, но ошибаетесь. Огни вспыхивают, колокола звонят, и вот уже тут как тут видеокамеры, свидетельствующие о признательности предприимчивой команде, которая добилась успеха"³⁰. Таким способом компания подталкивает двадцативосьмилетнего инженера с яркими идеями на то, чтобы он брался за дело и шел на риск.

Особенность системы ценностей, принятой в "3М", состоит и в том, что она признает позитивное значение, в сущности, любой идеи. По замечанию одного наблюдателя, "ввиду многообразия деятельности "3М" здесь легко распространяется убеждение, что кто-нибудь в компании сможет найти применение чему угодно"³¹. Уважительно воспринимается подтверждающая это история о тесьме, которая привела к неудаче, когда ее пытались использовать для изготовления пластичных "чашек" бюстгальтеров, но которая "нашла себя" в создании стандартной защитной маски американского рабочего после учреждения Управления по охране безопасности и здоровья на производстве. И хотя компания крепко держится за свою базовую технологию, связанную с производством покрытий и соединяющих материалов, она не устанавливает никаких ограничений, которые не позволяли бы ей принимать к выпуску другие виды продукции. Роберте замечает: "Если идея производства данного продукта может соответствовать финансовым требованиям роста, рентабельности и т. п., "3М" рада воспользоваться ею, не считаясь с тем, укладывается она в основную сферу деятельности фирмы или нет"³². Подобную же точку зрения несколько по-иному выразил другой управляющий "3М": "Нам не нравится понятие дойной коровы, дающей деньги, как молоко. Люди, имеющие традицию успеха и работающие в преуспевающих отделениях, - вот кто лучше всего способен развернуть потенциал постоянного обновления". "3М" понимает эту простую человеческую истину: успех порождает успех.

Человека поддерживают и в неудаче. Легенда еще раз возвращается к этой теме. Вот с какой проповедью выступает председатель правления Леер:

Мы занялись производством кровельных асфальтовых плиток, потому что один работник настойчиво пытался найти способ использовать минеральные отходы, возникающие при изготовлении наждачной бумаги. В общем-то, его уволили (видимо, иногда энтузиастов прижимают к ногтю даже в "3М") за то, что он потратил на это слишком много сил и времени. Но он все равно продолжал ходить на работу. Сегодня наше отделение кровельных плиток получает существенный доход. Человек, чьими стараниями это было достигнуто, недавно ушел в отставку с должности вице-президента отделения... Вскоре после второй мировой войны мы занялись созданием материала под названием "хирургическая ткань", который защитил бы кожу от воздействия бактерий и мог быть использован хирургами во время операций. Высшее руководство дважды отменяло эту программу. Но проявленное упорство в конце концов привело к успеху, ткань была создана, и это открыло дорогу нашему нынешнему производству медицинских материалов на 400 млн. долл. в год... Мы постоянно рассказываем и повторяем эти истории, так чтобы каждый служащий, наделенный духом предприимчивости, не терял веры в себя, не предавался отчаянию, не страдал от кажущейся собственной неэффективности, как это бывает в больших организациях, а знал бы, что он не первый, кому приходится сталкиваться с трудностями... Но свобода проявлять упорство предполагает и свободу ошибаться и терпеть неудачу ".

Те, кто умел быть упорным, отмечены печатью славы. Другой представитель руководства замечает: "Мы не убиваем идеи, но мы задаем новые направления их развитию. - И добавляет: - Вам неизбежно приходится загубить программу хотя бы разок, прежде чем она принесет успех. Таким вот способом вы ведете дела с фанатиками, с теми, кто по-настоящему, всей душой отдается поиску путей - любых путей, - обеспечивающих идее успех".

Что все это означает? Кроме прочего, это означает, что надо жить (справляться) с парадоксом: постоянно поддерживать потенциально хорошую идею, но не допускать глупого перерасходования средств, потому что "3М" - это прежде всего очень прагматическая компания. Обычно она действует следующим образом: борец, по мере того как его идея из исходной концептуальной стадии переходит в стадию создания опытного образца, начинает собирать вокруг себя команду. В ней объединяются, скажем, пять или шесть человек. Затем, предположим (статистически это вероятный случай), программа наталкивается на препятствие. Не исключено, что "3М" быстро ее урежет, выведет из команды нескольких человек. Но как следует полагать исходя из мифологии, борца, если он предан делу, будут подталкивать к продолжению работы, самостоятельно или, может быть, вместе с еще одним сотрудником и на уровне, который равен, скажем, 30 % необходимых усилий. И так борец выживает, выдерживая все взлеты и падения. В конце концов, как нередко происходит, рынок созревает. Его команда восстанавливается.

"Мы убеждены, что обладаем способностью решать практические проблемы", - говорит один директор "3М", и это составляет самую суть фирмы - компании людей, которые, будь они торговые агенты или технические энтузиасты, умеют решать практические проблемы.

Вот как это начиналось. Один наблюдатель отмечает: "Одержимость изобретательством восходит к первым дням существования компании. Несколько местных вкладчиков капитала объединились и купили рудник, позволяющий, по их расчетам, наладить добычу корунда, ценного, очень твердого минерала, используемого в производстве высококачественных абразивов. Выяснилось, что сырье здесь низкого качества. Владельцы сделали вывод, что единственный способ выжить - это придумать такие виды продукции, которые имели бы особую ценность для потребителя". Леер говорит: "Сбытовые агенты отправились в путешествие от одной трубы к другой и стучали в каждую дверь. Но они не задерживались в кабинетах снабженцев. Они устремлялись прямо в цеха, чтобы потолковать с ребятами и выяснить, нет ли там нужды в чем-нибудь таком, чего никто не производит"³⁴. Агенты по сбыту стали агентами по решению проблем; торговый агент, сопровождаемый своим приятелем - техническим специалистом, по сей день остается центральным действующим лицом в осуществлении стратегии "3М".

"3М" готова первой признать, что новаторство - это игра на вероятностях. Роберт М. Адамс, вице-президент, отвечающий за опытно-конструкторские разработки, говорит: "Мы действуем по правилу - сделать немного, продать немного, потом сделать больше". Один из его коллег говорит о "больших результатах маленьких начинаний... О как раз таких затратах денег, которые необходимы, чтобы сделать следующий шаг в ликвидации невежества... О массе небольших опытов, проводимых в короткий отрезок времени... О развитии как серии маленьких экскурсий... Шансы, что любая отдельно взятая идея созреет до уровня коммерческой пригодности, близки к нулю... Количество сырых идей безгранично". Так что энтузиасты присутствуют здесь повсюду, ставят опыты, делают небольшие расходы. В большинстве случаев они терпят неудачу. Но некоторые двигаются от препятствия к препятствию, а кое-кто проходит весь путь.

"3М" обеспечивает средства людям, которые хотят сколотить группу для каких-либо занятий - от плетения корзин (буквально) до работ в области физики твердого тела или микроэлектроники. Более того, "лагерь-городок" в Сент-Поле предоставляет широкие возможности для создания экспериментальных образцов. Проявляемая таким образом способность фирмы обеспечить быстрое превращение идеи в металл, в изделие-прототип замечательна. Потребители также глубоко вовлечены в процесс создания новых видов продукции на всем пути - от замысла до конечного результата.

В первых интервью, взятых нами в компании "3М", утверждалось, что текст с изложением плана создания нового изделия занимает в среднем пять страниц, и мы были поражены такой краткостью. Один из нас отметил этот факт в публичном выступлении. В числе ораторов там был также вице-президент "3М". Взяв слово и в целом поддержав наши суждения насчет "3М", он сказал: "А вот по этому пункту вы попали пальцем в небо". Мы ждали, когда он снимет второй ботинок: неужели и "3М", как большинство компаний, с которыми мы имели дело, принимает 200-страничные доклады с предложениями о новой продукции? Он продолжал свою речь: "Мы считаем, что одной содержательной фразы достаточно в качестве приемлемой заявки-плана на создание нового изделия".

Энтузиасты, поисковые команды, неформальное общение, добровольное участие в группах, терпимость к неудачам и т. п. - все это приносит плоды потому, что постоянный упор делается на то, чтобы сковать бюрократию. Тот же вице-президент говорил: "Мы не связываем себе руки планами на начальной стадии, когда уровень нашей неосведомленности наиболее высок. Конечно, мы планируем. Мы разрабатываем подробнейшие планы сбыта. Но это потом, когда мы уже кое-что знаем. А зачем же в самом начале тратить время на составление плана в 250 страниц и пытаться преодолеть наше незнание предмета, до того как проведены простые опыты на территории потребителя пли в каких-либо других условиях, приспособленных для проверки образцов?"

Действуя в том же духе, "3М" избегает устанавливать "минимальный объем продаж" для планируемого изделия. Один управляющий фирмы говорит: "Опыт учит нас, что до появления нового вида продукции на рынке мы не можем знать, как правильно определить рост его продаж. Соответственно мы склонны делать рыночные прогнозы после, а не до того, как мы вышли на рынок". А глава отдела новых деловых инициатив (ОНДИ) заявил: "Аналитические расчеты никогда не принимаются ОНДИ в защиту изделия; оправданием ему должна быть вера в него".

С определенной точки зрения организационная структура "3М" не имеет существенного значения. Роберте замечает: "Структура "3М", если вы знакомитесь с нею на бумаге, не кажется чем-то потрясающе особенным". И, как еще более резко выразился один управляющий "3М", "структурные формы нас не занимают".

Но есть несколько более или менее связанных со структурой моментов, которые играют свою роль. Во-первых, несмотря на то что здесь имеется обычный набор технических служб, который в других компаниях мог бы привести к созданию организации функционального или матричного типа, "3М" остается радикально децентрализованным предприятием. Она имеет примерно 40 отделений. Более того, игра, в которую она играет, - это образование новых отделений; 40 - это итог восхождения от 25 десятилетие назад. Раскручивать дело во все стороны, вместо того чтобы пытаться увеличить объем продаж по каждому отделению, - вот выдержавший проверку временем (хотя и нетрадиционный) путь к успеху.

Такого рода гибкость простирается еще дальше, особенно когда речь идет о начале работ. Предположим, в одном из отделений "3М" какой-нибудь участник поисковой группы выдумывает нечто новое. Сперва он делает обычную вещь - идет к своему боссу за финансовой поддержкой. Допустим, босс гонит его прочь. Тогда начинает действовать магия "3М". Оп обращается в другое отделение, представленное в рамках его группы. Если его опять не слушают, он вступает в контакт со следующим отделением. Он может числиться в группе по клеям, но не будет ничего необычного, если он доберется до тех, кто занимается канцелярским оборудованием. Ну а если в этой или какой-нибудь еще группе для него все-таки не найдется внимания, то он отправится в суд высшей инстанции - ОНДИ. Вот где находят себе пристанище воистину заоблачные мечты.

Как "3М" добивается плодотворности такого подхода к делу? Просто: управляющих всячески поощряют за такой образ действий. Предводитель той или иной группы часть своего вознаграждения получает в прямой зависимости от оцененного в долларах объема поисковых работ, на проведение которых он предоставил средства другой группе. То же самое правило действует и между руководителями отделений. Здесь существуют стимулы, непосредственно толкающие вас искать, кому бы продать идею, а если вы покупатель, то стараться где-нибудь купить ее. Одновременно организация проявляет гибкость в том, что касается перемещения людей. Если человек из группы А продает идею управляющему отделением в группе Б, например, то следом он и сам меняет место работы.

Есть несколько связанных с этим правил. Например, каждое отделение должно выполнять непременное требование о том, чтобы по меньшей мере 25 % его продаж приходились на долю продукции, не существовавшей пять лет назад. С точки зрения общепринятых представлений поистине исключительным является тот факт, что подобное предписание дается каждому отделению (независимо от того, представляет ли оно быстро или медленно растущее производство)*. В других компаниях более типично устанавливать такие цели на уровне самой корпорации или группы; в таких случаях преданность делу подрывается на уровне отделения - там, где она более всего нужна и где что-то можно сделать по существу. В "3М", где всегда требуют, чтобы цель ставилась на уровне отделения, не пять и не десять, а сорок генеральных управляющих мечутся в поисках новых видов продукции.

Но, как мы говорили и повторяем вновь, самое главное представление состоит в том, что не существует одного-двух факторов, достаточных, чтобы весь механизм работал. Разумеется, борец, управляющий-энтузиаст и группа поисковых разработок играют ключевую роль. Но когда они добиваются успеха, это происходит только потому, что: имеется множество борцов; принятая система ценностей толкает на поиск нового; не страшно потерпеть неудачу; существует ориентация на заполнение рыночных пор и на тесный контакт с потребителем; хорошо освоен способ продвижения небольшими, контролируемыми шагами; нормой является интенсивное неформальное общение; имеющиеся помещения и оборудование обеспечивают широкие возможности для экспериментирования; организационная структура не только допускает, но и активно поддерживает новаторство в стиле "3М"; отсутствует увлечение чрезмерным планированием и бумаготворчеством, и это так же бросается в глаза, как наличие внутрифирменной конкуренции. Это приблизительно дюжина факторов. И именно их согласованное взаимодействие, причем на протяжении десятилетий, делает систему разработки и внедрения новшеств в "3М" эффективной.

"У нас на флоте, - говорил морской офицер Элмо (Бад) Зумуолт, - предполагается, что всякий, кто чином ниже капитана, есть человек незрелый". Один приятель, управляющий несколькими заводами "Дженерал моторз", передал нам стихи, которые ходят среди рабочих-автомобилестроителей. Они ярко выражают ту же мысль:

Кто эти мужчины и женщины?

Труженики мира?

Или переростки детского сада,

Толкающие друг друга, хлопающие в ладоши,

Хихикающие мальчишки, сопливые девчонки?

Что это происходит у входа,

У заводских ворот? Что действует -

Вахтеры, предъявление пропуска или запах завода?

Может, невидимый глаз

Насквозь пронзает тебя

И меняет все твое существо? Какое-то

Свечение или эфир, обволакивающие твой мозг и дух

И повелевающие: "На восемь часов

Ты становишься другим".

Что это в один миг превращает,

Мужчину в ребенка?

Только что он был отцом, мужем,

Хозяином,

Избирателем, любовником - взрослым.

Он говорил - и хоть кто-нибудь слушал.

Коммивояжеры заискивали перед ним.

Страховые агенты взывали к его чувству

ответственности за семью,

А порой и церковь просила его помощи...

Но это было прежде, чем он миновал вахтера,

Поднялся по лестнице,

Повесил пальто

И занял свое место на конвейере².

Человек, вручивший нам этот текст, сказал, что в работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху: доверие. Некоторые доверия не оправдают. "От трех до восьми процентов", - говорит он с улыбкой, как бы извиняясь за точность своей оценки. Скептики укажут вам "бесконечное множество причин, не позволяющих доверять рабочим. Большинство организаций следует правилам, в основе которых лежит предположение, что средний рабочий - это халтурщик, который не знает своего дела и только и норовит сачкануть". Он приводит показательный пример: "Ходите вы когда-нибудь в парки? Многие из них усеяны предписаниями: "По траве не ходить", "Машины не ставить", "Этого нельзя", "Того нельзя". Лишь некоторые призывают: "Добро пожаловать с палатками" или "Удобные столы для вашего пикника". В одном случае вам запрещают. В другом - разрешают, призывают присоединиться, воспользоваться имеющимися удобствами". "Подобная разница в исходных посылках, - утверждает он, - оказывает на людей огромное воздействие".

Зумуолт вспоминает: "Опыт научил меня, как важно видеть в моряках взрослых людей и обращаться с ними соответственно"³. В течение короткого 18-месячного срока его методы позволили вознести корабль, которым он командовал, с последнего места в эскадре на первое по уровню эффективности. Председатель правления фирмы "Тандем" исполняет ту же мелодию: "Мы исходим из того, что наши люди - взрослые". Наш коллега из Токио Кеничи Омае утверждает: "Руководство японских компаний постоянно говорит рабочим, что находящиеся на передовой [производства] знают дело лучше всех и что нововведения и усовершенствования должны поступать из генба (того места, где производится работа) "⁴. Питер Смит, магистр деловой администрации, который получил свою степень в Уортонской школе бизнеса и, отвергнув карьеру исследователя, стал управляющим завода, производящего средства связи, соглашается: "Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях" ⁵.

Один студент, готовящийся стать магистром деловой администрации, подтверждает эти соображения рассказом о своем практическом опыте (с типично несчастливым концом):

Я был управляющим сан-францисского отделения крупной компании грузовых перевозок. В масштабах района наша станция не выделялась ничем, кроме своей нерентабельности. Я выразил свое беспокойство некоторым водителям грузовиков. Они сказали, что им правится работа и в роли шоферов они чувствуют себя на месте, но никто из управляющих никогда еще не обращался к ним за помощью в решении диспетчерских проблем станции и не давал им повода считать себя полезными в этом деле. Первый шаг в развитии моих отношений с водителями состоялся в том, чтобы обеспечить следующее положение: когда утром они приходят на работу, их тягачи заправлены, вымыты, моторы разогреты - к дороге готовы. Я рассчитывал, что это позволит им почувствовать важность их работы. Далее, я снабдил их кое-какими плакатами и брошюрами компании, чтобы они могли по собственному усмотрению распространять эти рекламные материалы среди клиентов. (Это было строго запрещено; заниматься этим могли только торговые агенты. Плакаты я однажды утром стащил из машины торгового агента.)

Главное было в том, что диспетчеры, по традиции, определяли маршруты всех местных грузов (как правило, неудачно); я велел им не указывать маршрут в каждой третьей и четвертой заявке на отправку груза и научил, чтобы в случае недоумения со стороны водителя, отвечающего за перевозку, они спрашивали его совета на этот счет. Все эти замыслы я держал в секрете от своего начальства и от профсоюзных деятелей. К моему удивлению, затея принесла прибыли. Я вывесил данные о финансовых результатах на профсоюзной доске объявлений (опять-таки против всяких правил), и никто меня не упрекнул. Дошло даже до того, что сбытовые агенты, заметив, что водители находят новых клиентов больше, чем они, решили попутешествовать в грузовиках, чтобы выведать у шоферов их "секреты".

Рентабельность поддерживалась в течение нескольких отчетных сроков, пока мой босс не обнаружил, что происходит, и не стал нервничать по поводу уступок, сделанных водителям грузовиков. Примерно в это же время компания ввела систему контроля, требовавшую от каждого шофера отчитываться за каждые 15 минут его рабочего времени. Рентабельность исчезла, а жалобы клиентов возросли. Тогда я ушел учиться.

Обращайтесь с людьми, как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте к ним внимательны. Смотрите на них - а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник роста производительности. Вот фундаментального значения уроки, вытекающие из обследования образцовых компаний. Иными словами, если вы добиваетесь производительности и сопровождающих ее финансовых результатов, вы должны видеть в своих работниках свое самое главное достояние. В книге "Предприятие и его вера" Томас Дж. Уотсон-младший хорошо пишет об этом: "Философия "ИБМ" в основном содержится в трех простых убеждениях. Я начну с того, которое считаю наиболее важным: наше уважение к работнику. Это простое понятие, но управляющие "ИБМ" отдают ему большую часть своего времени. Мы направляем сюда больше усилий, чем куда-либо еще. Это убеждение было в крови у моего отца".

В образцовых компаниях едва ли о чем-нибудь говорят больше, чем об уважении к работнику. Это основополагающее убеждение, эта исходная точка всех рассуждений присутствует постоянно. Но, как и во многих других случаях, которые были предметом нашего разговора, для воплощения этой идеи в жизнь какого-либо одного фактора оказывается недостаточно - ни исходной посылки, ни убеждения, ни заявления, ни поставленной цели, ни принятой ценности, ни системы, ни программы. Образцовая компания делает эту идею жизненной реальностью посредством великого множества структурных приспособлений, систем, стилей, ценностей, притом что все они усиливают друг друга, и соответственно фирмы, о которых идет речь, обретают поистине необычайную способность достигать выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей. Представленная здесь мысль возвращает нас назад, к главе, посвященной человеку и мотивам его деятельности. Образцовые компании дают людям возможность влиять на свои судьбы; фирмы наполняют их жизнь смыслом. Типичного Джо и типичную Джейн они делают победителями. Они допускают, даже настаивают, чтобы люди выбивались из рядов. Они подчеркивают значение реальных достижений.

Давайте внесем ясность в еще одно, последнее из предварительных соображений. Речь вовсе не идет о том, чтобы нянчиться с людьми. Речь идет о взыскательном уважении к человеку и готовности обучить его, поставить перед ним разумные и четкие задачи, обеспечить ему на деле самостоятельность, нужную, чтобы он мог проявить себя и непосредственно внести свой вклад в порученное дело.

Подлинная ориентация на людей находится в резком контрасте с двумя альтернативными образами поведения, столь часто встречающимися в других компаниях: бедствием словесных заверений и бедствием уловок.

Можно доказать, что худшее из этих двух зол - словесные заверения. Почти все руководители компаний, которые мы посещали, говорили, что люди - важный, даже жизненно важный фактор. Но, сказав это, они не обращают внимания на своих работников. Более того, они, вероятно, даже не сознают своих упущений. Обычно можно слышать фразу: "Проблемы персонала занимают все мое время". При этом часто имеется в виду: "Справиться с работой этого предприятия было бы так легко, если бы не надо было иметь дело с людьми".

Лишь познакомившись с образцовыми компаниями, мы видим, в чем различие. Ориентация на человека в этих компаниях началась десятилетия назад; она включала в себя политику полной занятости в период спада, огромный размах профессиональной учебы, когда повышение квалификации отнюдь не было нормой жизни, общение всех со всеми по именам во времена куда более чопорные, чем нынешние, и т.д. Заботливое отношение к людям в крови у управляющих этих организаций. Ради людей эти управляющие здесь находятся, и они это знают, этим живут*.

Ориентация на человека проникает до мозга костей, находит свое выражение даже в принятом здесь языке. В компании "Делта" говорят о "чувстве семьи". Жаргон "Хьюлетт - Паккард" включает в себя "Подход ХП" и "Управление методом хождения повсюду". В компании "Дана" это просто постоянное употребление слова "люди" - в годовых отчетах, в речах высших руководителей, в заявлениях о целях фирмы. (Рене Макферсон, бывший председатель правления, с большой страстью высказывается на этот счет. В случайной беседе он извлекает новый рекламный плакат "Форда". "Черт побери, -говорит он. - Они толкуют о "рабочих". Почему не о "людях"?") В компании "Макдональдс" служащих считают "членами команды", а не персоналом, фирма "Дисней продакшнз" чтит своих "гостей", "Дж. С. Пенней" признает лишь "сотрудников".

Хотя это может отдавать пошлостью, люди откликаются на безудержно шумные затеи. Когда мы впервые столкнулись с этим явлением, нам показалось, что порядочные дозы шумихи и чествований, возможно, принимаются лишь в компаниях, подобных "Таппервэр", где сам президент и его коллеги в высшем руководстве проводят, как говорят, по 30 дней в году, принимая участие в торжествах по случаю успехов самых выдающихся из 15 тыс. сбытовых агентов и управляющих. Но мы обнаружили, что праздничная шумиха присутствует и в компаниях, занятых в сфере высшей технологии (например, "ХП" создала песню "Поймали гризли" в честь выпуска своего компьютера серии "3000"). А в компании "Кэтерпиллер" нам сообщили о мероприятии, которое было проведено по случаю начала производства нового вида оборудования и во время которого огромные агрегаты землеройных машин щеголяли в костюмах.

Может быть, это вызовет удивление, но ориентация на человека имеет и свою суровую сторону. Образцовые компании помешаны на контрольных проверках и эффективности, но суровый подход к делу, о котором идет речь, представлен не стучащим по столу кулаком управляющего и не сложными системами контроля, а отношениями высокой взаимной требовательности и общим надзором со стороны коллег - себе равных. Строгости здесь, пожалуй, даже побольше, чем в менее эффективно действующих компаниях с их, как правило, более четко установленными формами контроля, ибо ничто так не обязывает человека, как ощущение собственной нужности, откуда и отдача в работе на уровне возлагаемых на него самых высоких надежд. Более того, если такие надежды возлагают на вас те, кто работает рядом, то вас это еще сильнее подталкивает на хорошую работу. Люди, как мы отмечали в гл. 3, любят сравнивать себя с другими, с теми, кто работает рядом, и они любят выполнять работу в соответствия с высокими стандартами, особенно если эти стандарты достижимы и если в их установлении участвовали сами работники.

Суть дела, следовательно, в полноте принятой образцовыми компаниями ориентации на человека. В организациях, где она существует лишь на словах, независимо от того, какие там произносятся речи, всё только что описанное нами отсутствует. Конечно, увольнения производятся не с легкой душой, но редко приходится здесь слышать о чем-либо похожем на те поистине необычайные усилия, которые принимают "ИБМ", "Делта", "Леви" или "ХП", чтобы избежать взлетов и падений уровня занятости. И язык у них другой. В менее результативно действующих фирмах забота о служащих, об их интересах, об их питании оказывается темой любимых рассказов несравненно реже, чем, скажем, в компаниях "Дана", или "Диджитал", или "ИБМ". В организациях, где уважение к человеку существует только на словах, под понятие "управляющий" частенько попадает не тот, кто закатывает рукава, чтобы как следует сделать работу вместе с рабочими, а тот, кто нанимает помощников для этого дела. В этих фирмах никогда не упоминают о надзоре со стороны себе равных. Они любят таинственность и намеренно утаивают информацию от служащих. Суть ясна: служащих не считают достаточно зрелыми, чтобы они могли справиться с истиной. А шумиха, развеселые тары-бары и постоянно меняющийся набор призов, наград и прочих поощрений? Нет и этого. Иногда, правда, если им ударяет в голову, они вводят новую программу управления по целям или учреждают кружки качества. Но скоро все это отбрасывается или становится жертвой бюрократизма. Неудачу часто приписывают "профсоюзам" или "нежеланию служащих сотрудничать". Редко причину видят в отсутствии настойчивости или действительной заинтересованности у руководства фирмы.

Это прямо подводит нас к еще одной проблеме: западня, в которую ведут уловки. Уловка, к которой прибегают сейчас, - это кружки качества. В самой идее, как столь убедительно напомнили нам японцы, нет ничего порочного. Но кружки качества - это лишь последнее в длинном ряду средств, которые могут либо быть очень полезными, либо только прикрывать постоянное бездействие руководства, не выполняющего своей задачи вовлекать людей в производственные дела. Десять лет назад то же самое происходило с обогащением содержания труда. До того было казавшееся всеохватывающим движение "развития организации", включавшее в себя образование бригад, Т-групп, системы улаживания конфликтов, замкнутых сетей управления. Мертвые кости этих программ рассеяны в американской пустыне низкой производительности. Изменилось очень немногое. Консультанты и другие мастера давать рекомендации продали свои программы управляющим низших звеньев, например ответственным за подготовку персонала, а высшее руководство разрешило им действовать, чтобы самому и в этом, по обычаю, не марать руки. Но подобные средства, казавшиеся панацеей, не могли успешно применяться единственно по линии снизу вверх, т.е. без усиленно выраженной заинтересованности высшего руководства. Это попросту неработоспособная схема. Перемены в отношении к работе требуют не менее чем сотрясения основ. Нет иного способа сделать эти программы плодотворными, кроме как обеспечить им неукоснительную поддержку всего высшего руководства.

Подобно тому как невозможно допустить, что лишь немногие программы привьются и вызовут глубокие перемены, нет оснований рассчитывать и на то, что какой-нибудь особый прием сохранит свою действенность на срок, выходящий за пределы нескольких лет. Большинство образцовых компаний действительно имеет системы управления по целям, и у них есть кружки качества, и они, возможно, приложили силы к созданию бригад, и не исключено, что все это они сохраняют поныне. Но у них имеется и много большее. По ходу нашего исследования нам приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с какой они пересматриваются и обновляются. Причем эти программы не имеют ничего общего ни со словесными декларациями, ни с уловками. Мы встретились с обоснованными системами денежного стимулирования; но это соответствовало нашим предположениям. Мы обнаружили также невероятно широкий набор средств нематериального поощрения и поразительное многообразие экспериментальных или только что вводимых в действие программ. Ни от одного способа действий - даже в лучших организациях - не надут, что он будет эффективным вечно. Суть дела в том, чтобы подходить к этой проблеме так же, как подходят к вызову, связанному с созданием нового вида продукции. Надо всегда пускать в ход очередную партию подготовленных программ, большинство которых окажется бесплодными, как это случается с идеями насчет новой продукции. Если на заводе в Милуоки не оправдывает себя программа обогащения содержания труда, пробуйте семь других программ, оказавшихся эффективными на других заводах или в других компаниях.

Истории успеха

Хотя о внимательном отношении к своему персоналу говорит высшее руководство большинства фирм, именно образцовые компании отличаются интенсивностью и всеохватностью заботы о людях. Описать это должным образом можно только с помощью примеров.

"РМИ"

Удобно взять для начала "РМИ". Дочернее предприятие "Ю. С. стил энд нэшнл дистиллере", эта фирма имеет полный цикл производства изделий из титана. Годами уровень ее эффективности был низким. Малая производительность, малые прибыли. Но в последние пять лет "РМИ" добилась замечательного успеха, которым она почти целиком обязана тому, что приняла интенсивно ориентированную на людей программу производительности.

Начало осуществлению программы было положено тем, что на должность ее главного директора-распорядителя был назначен Большой Джим Дэниелл, в прошлом профессиональный футболист, бывший капитан команды "Кливленд Брауне". Учрежденную им программу Уолл-стрит джорнэл описывал как "чистый балаган - смесь душещипательных возгласов, обмена любезностями и улыбок на каждом шагу". Производственные помещения увешаны плакатами, которые гласят: "Если увидишь лицо без улыбки, улыбнись сам" или "Успех редко приходит к тому, кто делает свое дело без удовольствия". И все подписаны - Большой Джим.

Ничего более сложного в этой истории, в общем-то, нет. Ключевой образ компании - это улыбающаяся физиономия, которую можно видеть на фирменных бланках, над заводскими воротами, на рекламных щитах предприятия, на защитных шлемах рабочих. Главная контора "РМИ" находится в г. Найлс, штат Огайо, - в месте, которое все теперь называют "Смайлс, штат Огайо". Большой Джим тратит значительную часть своего времени, разъезжая по заводу в тележке, используемой игроками в гольф, обмениваясь приветствиями и шутками с рабочими, выслушивая их и окликая всех по имени - каждого из двух тысяч*. Более того, много времени он отдает своему профсоюзу. Председатель местного профсоюза удостоил его такой похвалы: "Он приглашает нас на свои совещания и вводит в курс дела, чего сроду не бывает на других предприятиях".

Каков результат всего этого? Ну что ж, за последние три года, не истратив почти ни гроша на новые капиталовложения, он добился примерно 80 %-ного прироста производительности труда. И согласно последнему отчету, число неудовлетворенных претензий со стороны профсоюза составляет теперь в среднем около 20 против прежних 300. Как говорят его клиенты, повстречавшиеся нам в поездках (например, в Нортропе), Большой Джим просто источает заботу о своих потребителях и своем персонале.

"ХЬЮЛЕТТ - ПАККАРД"

В ходе одного обследования из 20 опрошенных должностных лиц "ХП" 18 не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека. У нее есть свое название: "Подход ХП". Вот как это описывает основатель компании Билл Хьюлетт: В общем виде мне это представляется как стратегия и действия, вытекающие из убеждения, что мужчины и женщины хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Это соответствует традиции внимательного и уважительного отношения к каждому индивиду, признания его личных достижений. Это выглядит почти избитой истиной, но Дэйв [другой основатель фирмы - Паккард] и я искренне верим в эту философию... Достоинство и ценность личности образуют, следовательно, очень важную составную часть подхода "ХП". Имея это в виду, мы много лет назад упразднили таймеры, а недавно ввели гибкий график рабочего дня. Это опять-таки служит выражением доверия к людям и вместе с тем дает им возможность приспособить расписание рабочих часов к потребностям личной жизни... Многие новые работники "ХП", а также посетители фирмы указывают в разговорах с нами на другую особенность подхода "ХП", а именно на царящую у нас непринужденность, на то, что все здесь по именам. Могу привести и другие примеры, но дело в том, что ни один из них сам по себе не раскрывает существа подхода "ХП". Вы не можете описать его с помощью цифр, статистики. В конечном счете это - дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, и эта команда - "ХП". Как я сказал вначале, это идея, в основе которой заложено представление о личности. Она существует, поскольку люди убедились в ее действенности, и они считают, что благодаря этой идее достигнут тот уровень, на котором находится "ХП".

"ХП" начала ориентироваться на человека давно. В 40-х годах Хьюлетт и Паккард решили, что их фирма не будет "компанией, которая нанимает и увольняет рабочую силу". Это было смелое решение для времени, когда электронная промышленность почти целиком зависела от государственных заказов. Позднее, в условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы, вместо того чтобы увольнять людей, Хьюлетт, Паккард и все прочие служащие организации согласились на 20 %-ное сокращение своей зарплаты. На 20 % было сокращено рабочее время каждого. И "ХП" успешно пережила спад, не принеся ему в жертву полной занятости.

Исповедуемая "ХП" философия человека не только давно принята фирмой, но и находится в процессе самообновления*. Концепция, раскрывающая цели корпорации, была только что заново написана и опубликована для сведения каждого служащего; сюда вошло и подтверждение философии фирмы. Самая первая фраза гласит: "Достижения нашей организации - это результат объединения усилий, прилагаемых каждым отдельным работником..." А чуть ниже "ХП" подтверждает, что она считает себя обязанной поддерживать творческих людей, проводить в жизнь философию, бывшую движущей силой ее успеха. "ВО-ПЕРВЫХ, во всех частях организации должны быть очень способные, изобретательные люди... ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны быть такими, чтобы пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало, чтобы те, кто занимает важные посты в управлении, были энтузиастами - подбирать их следует в зависимости от того, способны ли они зажечь энтузиазмом своих сотрудников". Введение к пересмотренному тексту заявления о целях компании кончается словами: "Хьюлетт - Паккард" [не должна] иметь жесткой, военного типа организации, а скорее... предоставлять людям свободу работать во имя [общих целей] так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным".

Отличающая "ХП" вера в своих людей наглядно подтверждается ее политикой "открытых лабораторных запасов" - явлением, с которым несколько наших студентов столкнулись в отделении фирмы в Санта-Розе. Участок лабораторных запасов - это место, где хранятся электротехнические и механические компоненты изделий. Политика "открытых лабораторных запасов" состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ к этим материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного употребления! Идея в том, что инженеры, как бы они ни использовали эти материалы, непосредственно в связи с выполняемой ими для фирмы работой или безотносительно к ней, все равно, возясь с этими вещами на работе или дома, наберутся кой-каких знаний и тем самым укрепят новаторское начало в деятельности компании. Ходит легенда, что Билл (Хьюлетт) пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что участок лабораторных запасов закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, схватил ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, найденную в понедельник утром: "Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл".

В том же духе шла у нас беседа с 24-летним инженером, появившимся здесь немногим более года назад. Говоря о некоторых недостатках в процедуре найма новых людей, он сказал: "Не уверен, чтобы Билл и Дэйв могли поступить таким же образом". Молодой человек рассказывал далее о неуклонном стремлении "ХП" добиваться, чтобы "дело делалось", о необходимости для продвижения по службе лично участвовать в успешном освоении новых видов продукции, о путях к успеху, которые пролегают через реальные свершения, а не через искусное проталкивание бумажек, о возможности общаться с кем угодно и где угодно. Он поминает "управление методом хождения повсюду". Беседа перескакивает на такой рекламируемый прием общения, как "сплетни за кофе", где в непринужденной обстановке еженедельно решаются проблемы (при всеобщем участии). На практике оказывается, что упорные рекомендации специалистов - способствовать развитию контактов между людьми, - которые кажутся перехлестами, в целом оправданны.

"УОЛ-МЭРТ"

Со своими более чем 26 тыс. служащих "Уол-Мэрт" стоит сегодня на четвертом месте среди фирм, занимающихся в Соединенных Штатах розничной торговлей. В 70-е годы объем продаж компании поднялся с 45 млн. до 1,6 млрд. долл., а число ее магазинов увеличилось с 18 до 330. Сэм Уолтон, или мистер Сэм, как его называют в компании, - это движущая сила на пути успеха, а он просто-напросто внимательно относится к своим служащим. Дело обстоит даже так, что почти все управляющие носят по его настоянию жетоны с надписью: "Мы заботимся о наших людях".

Обращению с людьми Уолтон научился в компании "Дж. С. Пенней". Как и в фирме Пеннея, персонал здесь обозначается словом "сотрудники", а не "служащие". И он к ним прислушивается. "Гвоздь в том, чтобы выйти в торговый зал и послушать, что окажут сотрудники, - поясняет он. - Ужасно важно личное участие каждого. Наши лучшие идеи приходят от продавцов и складских рабочих".

Представление о том, что люди на низших должностных ступенях важны для дела, отражается во всех видах деятельности. Кабинеты управляющих, по существу, пустуют. Главная контора напоминает склад. "Всё потому, что управляющие Уолтона проводят большую часть своего времени на местах, в 11 штатах, где действует фирма". А чем они занимаются? "Они возглавляют местные отряды зазывал во вновь открываемые магазины фирмы, вынюхивают, как лучше вести борьбу с магазинами конкурирующей компании "К мэрт", и проводят душеспасительные беседы со служащими". Ежегодно Уолтон лично навещает каждый магазин (их, не забудьте, сейчас 330), и это продолжается с 1962 г.

В компании "Уол-Мэрт" каждый чувствует себя победителем. Регулярные совещания руководства начинаются в 7.30 утра в субботу. Покупатель месяца получает памятный значок. Каждую неделю тот или иной магазин отмечается "почетным дипломом". И каждую неделю... когда ему докладывают о хорошо выполненной работе, мистер Сэм стоит и орет: "Кто впереди всех?" И в ответ, конечно, слышит общий крик: "Уол-Мэрт!"

Итак, это шумное ура-ура и, само собой, пыль в глаза - это весело. Уолл-стрит джорнэл сообщает: "Мистер Уолтон развлекается, по-видимому, больше всех. Не так давно он прилетел на своем самолете на гору Плезэнт в Техасе и высадился, дав второму пилоту распоряжение ждать его в 100 милях ниже по дороге. После этого он остановил грузовик, принадлежащий фирме "Уол-Мэрт", и проехал в нем остаток пути, чтобы иметь возможность "поболтать с шофером, ведь это так интересно"".

Тема развлечений в работе деловых людей очень часто возникает в исследованиях, посвященных образцовым компаниям. Руководителям и управляющим нравится то, чем они занимаются, ж это наполняет их энтузиазмом. Как сказал в недавней речи Говард Хед: "Мне кажется, вы должны быть лично заинтересованы в том, что вы делаете. Я просто люблю конструкторскую деятельность. Если бы она мне не нравилась, я бы ею не занимался".

"ДАНА"

Одна из самых впечатляющих историй успеха, связанных с людьми и производительностью, - это история корпорации "Дана" во времена Рене Макферсона. "Дана" - корпорация с оборотом в 3 млрд. долл., выпускающая довольно обычную продукцию вроде латунных винтовых лопастей и коробок передач для маловдохновляющей, вторичной по значению сферы того рынка, который принадлежит автомобильной промышленности. Если бы вам пришлось рассматривать фирму "Дана" как возможный выбор при разработке деловой стратегии, вы, несомненно, отнесли бы ее к числу проигрышных вариантов. Однако в 70-е годы это старомодное предприятие Среднего Запада по доходам, которые оно дало вкладчикам капитала, заняло второе место в публикуемом Форчун списке 500 ведущих компаний. В начале 70-х годов объем продаж в расчете на одного работника "Даны" находился на среднем для этой отрасли промышленности уровне. К концу 70-х годов объем продаж в расчете на одного работника фирмы утроился, тогда как в среднем по отрасли он даже не удвоился (в той более узкой сфере производства, к которой принадлежит "Дана", рост производительности был едва заметным); для

большого предприятия, ничем другим не привлекающего к себе внимания, это феноменальный рекорд повышения производительности. Более того, большая часть работников "Даны" входит в профсоюз Объединенных рабочих-автомобилестроителей (ЮАВ), функционирующий на большинстве ее заводов. Но в течение того же десятилетия число жалоб со стороны профсоюза составило здесь ничтожную долю их среднего для ЮАВ количества.

Ключевой фактор прост и ясен: производительность - от людей. Как мы отмечали выше, одним из первых шагов Макферсона, когда он в 1973 г. взял бразды правления, было уничтожение служебных инструкций, целой груды их высотой в 2 1/2 дюйма, и замена их изложением философии фирмы, занявшим всего одну страницу. Вот главные ее пункты:

* Для вовлечения людей в дела фирмы, укрепления веры в нее, для развития энтузиазма ничто не может быть более эффективным, чем личное общение. Главное, чтобы все наши люди имели в распоряжении и обсуждали данные о деятельности всей организации.

* На нас лежит обязательство обеспечить профессиональную подготовку и возможности роста тем занятым в нашем производстве людям, которые хотят повысить свое мастерство, расширить свои возможности для продвижения по службе или просто пополнить свое общее образование.

* Важно гарантировать нашим людям сохранение работы.

* Должны осуществляться программы стимулирования за счет идей и предложений, а также упорной работы, позволяющих создать фонд поощрений.

Макферсон говорит: "Философия прежде всего. Почти каждый управляющий считает, что люди - самая важная статья наших активов. Но почти никто по-настоящему не следует этому положению".

Макферсон быстро сократил управленческий аппарат корпорации с 400 до 150 человек, а число ступеней подчинения в организации с 11 до 5. Все управляющие его заводами - их около 90 - получили хозяйственную самостоятельность. Согласно священной формуле, которой придерживаются и в компаниях "Делта" и "Дисней", на них возложена обязанность овладеть знанием всех работ, выполняемых на заводах. Им предоставлена также самостоятельность в действиях, обеспечивающих выполнение работы предприятия в целом. Их успех позволил Макферсону выступить с заявлением, которое кого-нибудь иного могло бы лишить допуска в кабинеты, где собираются члены правления большинства американских компаний; он сказал: "Я возражаю против представления, будто для подъема производительности нам более всего необходимо сократить вмешательство со стороны правительства, снизить уровень регулирования, принять меры, поощряющие рост капиталовложений, и активизировать исследовательскую работу в целях развития. Мое предложение: давайте предоставим нашим людям самим решать задачу производительности".

В компании "Дана" философия действительно стоит на первом месте, но это в значительной мере вопрос добровольного распространения идей. На каждом лежит обязанность добиваться, чтобы производительность росла. Макферсон подсказывает, с чего подобает начинать: "Личная производительность высших управляющих - это жизненно важный символ". Но никому не говорят, как это делать. Если и есть какая-нибудь рекомендация относительно образа действий, то она выражена в словах Макферсона: До тех пор пока мы не будем считать, что специалистом в том или ином деле является чаще всего как раз тот человек, который это дело делает, мы будем постоянно ограничивать возможности этого человека и в том, что касается его вклада в работу организации, и в собственном развитии. Взгляните на конкретную производственную обстановку: здесь на 25 кв. футах собраны станочники, подсобные и ремонтные рабочие, и никто лучше их не знает, как управляться с машиной, как добиваться, чтобы она давала максимальный выход продукции, как повышать качество этой продукции, как наилучшим образом использовать материалы и поддерживать эффективность производства. Никто ^б.

И далее:

Мы не тратили времени на глупости. Мы обошлись без процедур, обошлись без огромного управленческого персонала. Мы предоставили каждому выполнять свою работу, руководствуясь тем, что ему нужно, что, по его словам, он будет делать и каких он добивается результатов. И на все это мы предоставили им достаточно времени... Нам следует начинать с признания, что наиболее важная роль в организации принадлежит людям, которые реально производят услуги или изделия либо повышают ценность продукции, а не тем, кто управляет этой деятельностью... Иными словами, если я нахожусь на вашем пространстве площадью в 25 кв. футов, то мне следует слушать, что вы скажете!

Как и "ХП", "Дана" покончила с таймерами. "Жаловались все", - отмечает Макферсон. "Зачем нам нужны контрольные часы? - спросил я. - Как вы управляетесь с каким-нибудь десятком людей? Если замечаете, что они регулярно опаздывают, вы беседуете с ними. Нужны ли вам контрольные часы, чтобы знать, не опаздывают ли работающие у вас люди?" Он приводит дополнительные соображения, настаивая на том, что исходить надо из позитивных предположений относительно поведения людей, и подкрепляет эту мысль, продолжая свой рассказ: "Мои управленцы говорили, что, мол, нельзя избавиться от контрольных часов. Правительство-де требует регистрации присутствия каждого на рабочем месте и отработанного времени. Хорошо, сказал я. Отныне каждый приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. Так оно будет по нашим отчетам. А в случае, когда отдельные люди будут сильно отклоняться от этой нормы, мы будем каждый раз индивидуально разбираться с ними".

Макферсон дотошно требует личного общения и обсуждения всех результатов работы со всеми людьми. Он потребовал, чтобы ежемесячно проводились личные встречи руководства отделения с каждым работником отделения, т.е. чтобы непосредственно и конкретно обсуждались в подробностях все результаты деятельности компании. (Мы вновь и вновь сталкиваемся с этим в образцовых компаниях. Они одержимы идеей широкого распространения информации и борьбы с коммерческой тайной. Они охотно идут на незначительную утечку важных с точки зрения конкуренции сведений, если это полезно для работы с персоналом.) Значение личных контактов Макферсон подчеркнул даже в плакатах, которые появились на фирме. Он пустил в ход объявления, которые, как он говорит, "поначалу заставили сильно нервничать моих управляющих среднего звена". Одно гласило: "Возражай боссу", другое: "Задавай немые вопросы". Макферсон жалуется, что управляющие не хотели слушать людей: "Для выступления со слайдами мне нужна была картинка, изображающая беседу рабочего и мастера. В наших архивах было 14 тыс. фотографий, но ни одной, изображающей, как руководитель работ слушает рабочего".

Макферсон затрачивал 40-50 % своего времени на поиски способов, как непосредственно представить идею персоналу компании. Он агитирует за то, что сам называет "городским вече", на котором присутствуют все. Он вспоминает случай в Ридинге, Пенсильвания: "Я хотел поговорить со всеми людьми сразу. Мне сказали, что для этого нет подходящего места. Так оно продолжалось три 2 года. Наконец я сказал: очистите цех отгрузки продукции. ~ Пришли 1600 человек. За время всех моих многолетних ~ путешествий я не слышал от служащих ни одного вопроса в духе дешевой подковырки. Но управляющий заводом и управляющий отделением, которых я приглашал с собой, никогда не хотели меня сопровождать... Посмотрите на эти фотографии, - продолжает он, подвигая к нам кипу карточек, - это снимки с собраний. Вопросы задают всегда рабочие и никогда - работники аппарата управления. Вы знаете, почему? Управленцы не станут задавать вопросов. Они боятся".

Другая навязчивая идея Макферсона - повышение квалификации, постоянное самосовершенствование. В прошлом году через Университет "Дана" прошли несколько тысяч служащих фирмы. Занятия посвящены практическим вопросам, но вместе с тем они подкрепляют философию, ориентированную на человека. Во многих случаях преподавателями выступают старшие служащие компании - вице-президенты (с тем же явлением мы столкнулись в университетах фирм "Дисней" и "Макдональдс"). По словам Макферсона, для руководителя не может быть более престижного поста, чем должность члена правления Университета "Дана". Правление образуют обычно девять генеральных управляющих отделениями.

Ничто не навязывается в фирме "Дана". Хороший пример тому - распределение прибылей по плану Скэнлона, которому "Дана" столь обязана своей известностью. К большому нашему удивлению, оказалось, что план Скэнлона применяется лишь в семи из 40 отделений компании. Макферсоп говорит: "Где действует, там применяется. Вот и все. Ни на одного управляющего отделением не давят, чтобы он это принял".

Главное давление в рамках "Даны" - и оно очень реально, как и в большинстве наших образцовых компаний, - это давление себе равных. Свои усилия, направленные в эту сторону, "Дана" венчает организацией "Очистительной Недели". Дважды в году около сотни управляющих собираются на пять дней вместе, чтобы обменяться сведениями о достигнутых результатах и повышении производительности. Макферсон содействовал этому делу, поскольку, по его убеждению, давление себе равных и есть то самое, что приводит все это в движение. Он говорит: "Вы всегда можете обмануть босса. Я лично обманывал. Но вы не можете дурачить себе равных. Они знают, что к чему на самом деле". И конечно же, во время "Очистительной Недели" имеет место свободное и открытое общение, близкое к полной свободе. И такой подход к делу получил поддержку в развернутых Макферсоном плакатах: "Мы устроим им чистилище".

Философия Макферсона насчет гарантированных рабочих мест подверглась суровому испытанию в тяжелые времена, пережитые недавно автомобильной промышленностью Америки. Как бы ни хотела компания избежать этого, ей пришлось увольнять людей. С другой стороны, даже эти действия сопровождались непрерывным и интенсивным распространением информации. По мере развертывания событий каждому сообщалось, что происходит.

Философия Макферсона в конечном счете указывает на ценность вносимых каждым идей, а не просто на то, что важно поддерживать ритм движения производственных линий. "Способ сохранить свежие силы, - подчеркивает Макферсон, - это постоянно посещать предприятия, постоянно прислушиваться. Никогда не переставайте спрашивать людей, что они думают". Сравните это со следующим замечанием рабочего "Дженерал моторз", недавно уволенного после 16 лет работы на предприятии "Понтиак": "Я полагаю, меня уволили за то, что я делал низкокачественные автомобили. Но за 16 лет меня ни разу не спросили, что бы я предложил для лучшего выполнения моей работы. Ни разу".

"ДЕЛТА ЭЙРЛАЙНЗ"

"Делта эйрлайнз" - одна из горстки компаний, которые пережили отмену регулирования авиационных перевозок с небольшим ущербом для своей незапятнанной репутации эффективной в финансовом отношении фирмы. Последняя забастовка в компании "Делта" была в 1942 г. Последнее голосование в профсоюзе - в 1955 г. Фрэнсис О Коннелл из профсоюза транспортных рабочих Америки говорит о "Делте": "[У фирмы] такие отношения со своими служащими, в которые очень трудно вклиниться".

"Делта" пропагандирует "чувство семьи "Делты"" и следует этой философии. Компания выдвигает руководителей из числа своих служащих, платит своим работникам больше, чем большинство других компаний, и готова идти на все, лишь бы избежать увольнений, хотя она и действует в сфере, где деловая активность традиционно подвержена циклическим колебаниям.

Подобно многим образцовым компаниям, добивающимся, чтобы их служащие соответствовали требованиям дела, всех желающих получить у нее работу "Делта" прежде всего подвергает процедуре длительного и тщательного обследования. Уолл-стрит джорнэл отмечает, что стюардессы, например, отбираются из тысяч претенденток, которые дважды проходят собеседование, а затем направляются к доктору Сидню Янусу, психологу "Делты". "Я стараюсь определить их способности к сотрудничеству, к работе в составе команды. Поступая в "Делту", вы не только присоединяетесь к компании, вы присоединяетесь к цели"⁷.

Успех "Делты" коренится в огромном наборе мелочей. Тон задает политика "открытых дверей". Бывший президент Уильям Биб поясняет: "Ковер в моей комнате надо было чистить ежемесячно. Механики, пилоты, члены экипажей - все приходили ко мне. Если они действительно хотят что-то сообщить нам, мы даем им эту возможность. Ни председатель правления, ни президент, ни вице-президент - никто из нас не имел ни единого "административного помощника", чтобы отсеивать людей, никаких посредников". Конечно, чтобы эта система работала, нечто должно происходить, когда используется политика "открытой двери". "Делта" тратит уйму времени и денег (совершенно непостижимая вещь для тех, кто не следует этой практике), чтобы уяснить точку зрения служащего. Часто результатом становится существенное изменение в образе действий - в том, скажем, что касается зарплаты или бухгалтерских расчетов. "Все это, - говорит один наблюдатель, - создается проверенной временем готовностью служащих использовать открытую дверь и проверенной временем готовностью высшего руководства держать эту дверь открытой".

Вот один представленный в Уолл-стрит джорнэл очень типичный пример, показывающий эту политику в действии:

В феврале 1979 г. Джеймс Барнетт обнаружил, что сумма, указанная в чеке на получение зарплаты, оказалась на 38 долл. меньше ожидаемой. "Делта эйрлайнз" назначила ему недостаточное вознаграждение за сверхурочную работу в тот день, когда он явился в два часа ночи для ремонта двигателя "L011". Поскольку его бригадир не смог помочь, механик (ему 41 год) обратился с письмом к президенту "Делты" Дэвиду К. Гэрретту-младшему. Он жаловался, что "проблема оплаты вызывает у нас недобрые чувства и по этой причине многие хорошие люди недовольны компанией". Три дня спустя мистер Барнетт получил свои деньги вместе с извинениями высшего руководства. "Делта" даже изменила свои методы начисления платежей, увеличив плату за сверхурочную работу в тех случаях, когда механиков вызывают не в обычные рабочие часы ⁸.

Одно из более интересных представлений, принятых в "Делте", касается взаимозаменяемости управляющих на разных ролях. Председатель правления настаивает, например, на том, чтобы все старшие вице-президенты были подготовлены для выполнения любой работы в компании (исключение, по-видимому, составляет работа летчика). Предполагается даже, что старшие вице-президенты должны достаточно знать работу друг друга, чтобы подменить коллегу в случае необходимости. И кстати, для высшего руководства стало традицией в рождественские дни присоединяться к рабочим багажных отделений и помогать им.

Как и в фирме "Дана", управляющие "Делты" тратят чрезвычайно много времени просто на разговоры с людьми. Высшее руководство по крайней мере раз в году проводит встречу со всеми служащими на "открытом форуме", где между собой непосредственно общаются представители высшего и низшего эшелонов организации. Для всех этих видов общения нужна масса времени, и трудно опять-таки представить себе, что его будут подобным образом расходовать управляющие, которые работают в иной обстановке. Например, самые высокопоставленные представители руководства ежегодно резервируют четыре полных дня только для разговоров с членами экипажей, расквартированных в Атланте. Старшие вице-президенты обычно проводят в пути более ста дней ежегодно; и это нелегкие дни, тут приходится являться к началу полета и в час, и в два часа ночи, чтобы проверить ночную смену. Интенсивное общение начинается на самом верху. Заведен порядок, по которому каждый понедельник утром управленческий состав компании собирается для всестороннего обсуждения программ, проблем и финансовых дел фирмы. После этого старшие президенты приглашают руководителей подотчетных им отделений на поздний обед, за которым их вооружают новейшими данными. И таким путем новости быстро распространяются по всей компании.

Здесь серьезно прислушиваются к мнению служащих. Например, комитет, составленный из членов экипажей, решает, какой должна быть рабочая форма 6 тыс. стюардов и стюардесс "Делты". "Это важно, ведь нам жить в этой одежде", - сказал представитель одного экипажа⁹. Механики даже сами выбирают своего непосредственного руководителя.

"МАКДОНАЛЬД"

Представляется естественным, что Фред Тэрнер, нынешний председатель правления фирмы "Макдональдс", начинал в качестве торговца обувью. Такими путями лидеры многих компаний усваивали правильные представления об основах - учились общаться с потребителями, оказывать реальные услуги, нести ответственность за свою обычную работу и гордиться ею. "Макдональдс" прежде всего демонстрирует лучшее соответствие этим основным требованиям.

Тэрнер говорит: "История показывает, что руководителей конкурирующих фирм ненадолго хватает, чтобы лично участвовать в делах. У них отсутствует глубокое внимание к деталям"¹⁰.

Фирма убеждена, что ее старшие управляющие должны находиться на местах, отдавая свои силы и внимание служащим, их подготовке, выполнению работ. Рэй Крок, основатель компании, говорит: "Если иметь в виду руководство корпорации, то я считаю, что меньше значит больше; учитывая ее размеры, "Макдональдс" - это сегодня самая бесструктурная из всех корпораций, какие я знаю, и не думаю, что вы можете где-нибудь еще найти более удовлетворенную, более уверенную в своем положении, более напряженно работающую группу управляющих"¹¹.

"Макдональдс" без конца ведет речи о личном вкладе работника. Крок выдвигает такие соображения: "Хорошо работающая столовая подобна команде - победительнице в бейсболе; здесь максимально используются таланты каждого члена команды и каждая хоть на миг возникающая возможность ускорить обслуживание"¹². Крок нажимает на значение мелочей: "Я подчеркиваю важность деталей. Вы должны совершенствовать каждую составную часть вашего предприятия, если хотите, чтобы оно хорошо работало"¹³. Наведение требуемого компанией порядка в мелочах предполагает большие знания и сосредоточенность. Бывший служащий рассказывает: "Когда я впервые пришел на работу, они надели на меня маленький белый колпак, означавший "ученик". Они запустили меня на самое простое дело - жарить картошку на французский манер. Позже поставили обжаривать мясо и месить тесто. И так оно продолжалось, пока не дошло до приготовления булочек и котлет. У нас была только одна небольшая комната для перерывов на отдых. Там стояли телевизор и кассетник с учебными программами, никогда не умолкавшие и все время вдалбливавшие нам разные истины насчет того, как "Макдональдс" ведет свои дела. Как лучше приготовить котлету, как сделать картошку хрустящей и все такое прочее".

Приемы и технические детали собраны в "библию" фирмы "Макдональдс". "Повара должны только переворачивать, но не перекидывать котлеты". Или: "Если не нашлось покупателя, зажаренные котлеты должны быть выброшены через десять минут после приготовления, картошка - через семь. Люди за стойкой должны глазами и улыбкой искать контакт с каждым покупателем"¹⁴. Так оно и идет.

Несмотря на строгость многих подобных предписаний, управляющие столовыми поощряются к тому, чтобы использовать предоставленную им самостоятельность и оживлять обстановку. Форчун сообщает, что "Дебби Томпсон, начавшая работать в фирме "Макдональдс" восемь лет назад продавцом-кассиром, ныне, в сноп 24 года, - управляющая заведением компании в Элк-Гроув-Вуллидж, подстегивает порой горячку обеденного времени, предлагая премии в 5 долл. тем, кто обслужит наибольшее число покупателей и получит от них наибольшие суммы денег. Члену команды, добившемуся лучших итогов месяца, она вручает почетный жетон". Другой служащий добавляет: "Нам всегда выплачивали доллар за рекордный в течение часа объем продаж. В лучшие дин доставалось два доллара. Мы все гонялись за этими монетами. Это кое-что значило"¹⁵.

Жизненно важную часть организации составляет Котлетный университет. Нью-Йорк тайме сообщает:

Флаг США и флаг фирмы "Макдональдс" развеваются высоко над автострадой, проходящей позади здания Котлетного университета в пригороде Чикаго. В нем держатели лицензий и управляющие компании "Макдональдс" набираются навыков для развития тех качеств, символами которых стали С14 тыс. подобных же кирпичных зданий, расположенных главным образом в пригородных и сельских районах, а именно для того, что должно оправдывать ожидания насчет атмосферы и вкуса, или, говоря словами основателя фирмы Роя Крона, для того, что предписывает "исповедание Качества, Обслуживания, Чистоты и Ценности". Недоучившийся студент высшей школы, мистер Крок даровал миллионы на благотворительные доли и настаивает, чтобы его служащие активно участвовали в деятельности благотворительных обществ, увеличивая тем самым привлекательность образа фирмы "Макдональдс", но он отказывается давать деньги в пользу распространения высшего образования. В своей книге ["В поте лица"] он пишет: "Одна вещь, от которой я наотрез отказывался, - это давать средства на поддержку какого-нибудь колледжа. Меня обхаживали некоторые лучшие учебные заведения страны, но я им всегда говорю, что ни цента они не получат, если не введут у себя курс профессионального обучения..." Две тысячи студентов "окончили" в прошлом году школу [Котлетный университет]... Каждый раз за наибольший вклад в классные занятия один счастливчик получает золотой колпак шеф-повара... Другой уносит с собой абстрактную фигуру котлеты из керамики - за высшие академические успехи... Фирма "Макдональдс" указывает на тот факт, что Американский совет но образованию рекомендует, чтобы студентам колледжей с двух- и четырехлетним сроком обучения зачитывалась часть курса, пройденного в Котлетном университете, вплоть до шести семестров... [А здесь преподается] 18 курсов, организованных как одно- или двухдневные семинары либо недельные занятия по таким темам, как "Оценка рыночных возможностей", "Искусство управления" и "Руководство операциями фирмы в конкретной местности"... Успех компании "Макдональдс" основан на быстром приготовлении пищи и дружелюбном обслуживании за низкую цену. Учебные курсы излагают стиль фирмы и подчеркивают значение мотивов, которыми определяется поведение людей...¹⁰

"Макдональдс" обращается также к методам шумихи и ура-ура. Одни служащий вспоминает:

В нашем заведении был парень, имевший титул Всеамериканский Котлстмастер. В раскинувшихся по всей стране заведениях фирмы "Макдональдс" никто лучше его не умел делать котлеты. Это значит, что он делал их быстрее всех, но также и на уровне, близком к совершенству, высшему качеству, точно таи, как их следовало делать. Для правильного их приготовления нужно иметь маленький термометр, который вы устанавливаете сверху на решетке. Решетка и жаровня должны сверкать, на них не должно быть ни пятнышка. Потом вы укладываете котлеты как полагается, шесть штук в ряд, строго в одну линию. Вы их прихлопываете одну за другой лопаточкой, солите в нужный момент и в нужный же момент заправляете луком. Потом вы берете их должным образом и укладываете на булочку... Сначала у вас идет соревнование внутри заведения, чтобы выяснить, кто же здесь лучше всех делает котлеты. Парень, выигрывающий этот конкурс, отправляется затем на состязания в масштабе региона. В конечном счете они участвуют во всеамериканском конкурсе; проводился он, кажется, в Чикаго. Там можно было получить большой приз и вроде бы деньги, но я не знаю сколько. Важно здесь то, что вы получали право носить нашивку всеамериканского героя на рубашке.

"ИБМ"

От фирмы "Макдональдс" мы сворачиваем прямо к "ИБМ", вероятно самой крупной и старейшей среди американских компаний с интенсивной ориентацией на человека. Когда дело касается "ИБМ", единственная проблема сводится к тому, с чего начать рассказ. С проводимой в течение 70 лет политики открытых дверей? С учрежденного в

20-е годы основателем фирмы мистером Уотсоном-старшим загородного клуба для всех служащих, плативших здесь членский взнос в размере 1 долл. в год? С философии, исходное положение которой требует "уважения к личности"? С пожизненной гарантии работы? С настойчиво внедряемого порядка выдвижения людей на руководящие должности только из числа собственных служащих компаний? Со спортивных площадок "ИБМ"? С ежемесячных опросом персонала, проводимых отделом кадров? С того, что среди сбытовых агентов очень высока доля тех, кто добивается успеха? С интенсивно действующей службы повышения квалификации? Вся история "ИБМ" - это история усиленной ориентации на человека. И так же, как в фирме "Макдональдс", эта ориентация находит свое проявление в мельчайших деталях. Зайдите в финансовую контору "ИБМ" is Нью-Йорке. Первое, что вам здесь бросается в глаза, - это солидная, от иола до потолка, витрина с отливающими глянцем фотографиями всех служащих конторы и плакатом над ними, который гласит: НЬЮ-ЙОРКСКАЯ ФИНАНСОВАЯ... ВСЕ ДЕЛО В ЛЮДЯХ¹⁷.

Уотсон начал проводить политику открытых дверей в далекие времена, и она сохраняется поныне. Некоторые из его управляющих выражали недовольство, поскольку он слишком часто становился на сторону служащих. Но это, собственно, и придает действенность такой политике. В нее верят. Управляющие действительно берут на себя труд тщательной проверки дела, как это происходит в подобных ситуациях и в других компаниях, проводящих политику открытых дверей, - в фирмах "Леви", "ХП", "Тандем" и "Делта эмрлайнз". Такой политикой пользуются. Обращение к ней не остается без последствий.

Томас Уотсон-младший описывает, как начинал его отец, когда закладывал краеугольные камни нынешней политики "ИБМ": "Не то чтобы Т. Дж. Уотсон пришел и перетряхнул организацию. Нет, он взялся "обтесывать и полировать" людей, которых здесь застоя, взялся строить успех из наличного материала. Такое решение, принятое в 1914 г., подвело ИБМ" к политике гарантированного сохранения работы, что имело огромное значение для наших служащих"¹⁸. Уотсон отмечает, что отец следовал этой политике даже к разгар Великой депрессии. ",,ИБМ" производила части, необходимые для выпускаемых ею изделий, и складировала их. Отсюда явилась паша политика развития за счет собственных ресурсов. Мы идем на многое, чтобы помочь росту наших людей, чтобы обеспечить им переподготовку в соответствии с меняющимися требованиями профессионального мастерства, чтобы открывать перед ними новые возможности, когда замечаем, что они испытывают трудности на своих нынешних рабочих местах"¹⁹.

По словам Уотсона-старшего, "были перепробованы почти все виды фанфар, чтобы вызвать энтузиазм... Наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что, если мы будем уважать наших людей и поможем им уважать самих себя, ото даст компании наибольшие прибыли"²⁰ ²¹.

Мелочь за мелочью подтверждают, сколь большое значение "ИБМ" придает человеку. В 1940 г. Форчун опубликовал статью об "ИБМ", в то время имевшей оборот в 35 млн. долл., и отметил ее совершенно безукоризненные заводы, загородный клуб для всех служащих с годовым членским взносом в 1 долл., сборник песен "ИБМ" ("Мы знаем вас и любим вас. Мы знаем: главное для вас - заботиться о нас". Само собой, что "вы" в этой песенке относится к Уотсону-старшему).

Об Уотсоне-старшем Форчун пишет, что он "родился проповедником, который рано начал составлять строгие правила альтруизма, руководившие впоследствии всей его жизнью и политикой. Половину времени он проводит в поездках, работает по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на мероприятиях и торжествах в своих бесчисленных клубах для служащих... Ему доставляет наслаждение беседовать со служащими, и не в роли любопытствующего руководителя, а в качестве старого друга"²².

Мало что можно добавить к рассказам об Уотсоне-старшем, кроме того замечательного факта, что "ИБМ" такой в общем и осталась, какой была при нем. Политика открытых дверей, клубы, простота, проповеди, шумиха чествований, повышение квалификации, - все это, с поправкой на нынешний стиль, представлено сегодня столь же выразительно, как и 50 или 60 лет назад. Суть дела указывает один управляющий "ИБМ": "Вы можете свалять дурака в чем угодно, и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, тут вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо поди прочь".

Наконец, чтобы завершить рассказ об отношении к людям в компании "ИБМ" - это относится и к другим компаниям, - надо отметить, что вся эта политика, вероятно, не была бы действенной, если бы люди на всех уровнях организации, вплоть до низших, не гордились ее деятельностью. Бак Роджерс, старший служащий в рекламном отделении "ИБМ", говорит: "Более всего мы добиваемся репутации фирмы, которая и мелочи умеет делать хорошо"²³.

Когда речь идет об установках "ИБМ", о качестве, которое обеспечивают "Хьюлетт - Паккард" и "Макдональдс", о принадлежащих фирме "Дана" идеях повышения производительности, в каждом случае немудреная гордость за дела своей компании служит краеугольным камнем всеохватывающей системы ориентации на человека.

Общее для всех

Отвлекаясь от анализа взаимосвязи между человеческим фактором и производительностью, мы находим ряд удивительно сходных черт, отличающих образцовые компании. Прежде всего язык. Язык ориентированных на человека компаний имеет одинаковую во всех случаях тональность. Во многих отношениях форма идет впереди содержания. Мы замечали это у некоторых наших клиентов. Едва они начинают теоретизировать, как и действия их, случается, приходят в соответствие со словами, даже если сперва эти слова не имели для них особого смысла. Мы, например, сомневаемся, чтобы выражение "подход ХП" очень много говорило кому бы то ни было в компании "Хьюлетт - Паккард", когда оно впервые было пущено в оборот. С течением времени, как мы полагаем, фраза набрала более глубокое и богатое содержание, наполнилась смыслом, какого никто не предполагал - ни даже сами Хьюлетт и Паккард.

Мы сомневаемся даже, что настоящая ориентация на человека может существовать без особого, соответствующего ей языка. "Чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "юбилей", "управление методом обхода рабочих мест", "на сцене" и т.д. -все эти слова и выражения доводят до сознания людей, что ориентация на человека глубоко укоренилась в компаниях, где они работают. В отличие от англичан или американцев эскимосы, например, имеют множество слов для описания различных видов снега: точное описание состояния снега имеет жизненно важное значение для их повседневной жизни, выживания и культуры. Если организация действительно ориентируется на человека, ей нужен большой запас слов, чтобы пояснять, как люди должны относиться друг к другу.

Из всех языковых оборотов, какими пользуются образцовые компании, наиболее впечатляют выражения, призванные поднимать значение статуса отдельного служащего. Мы знаем опять-таки, что это звучит пошловато, но такие слова, как "сотрудник" ("Уол-Мэрт"), "член команды" ("Макдональдс") и "член труппы" ("Дисней"), подчеркнуто указывают на большую роль личности в образцовых компаниях.

Многие из лучших компаний действительно рассматривают себя как расширенные семьи. Конкретные термины "семья", "расширенная семья" или "чувство семьи" усиленно употребляются, как мы обнаружили, фирмами "Тандем", "ХП", "Дисней", "Дана", "Таппервэр", "Макдональдс", "Делта", "ИБМ", "Тексас инструментс", "Леви Страусе", "Блу - Белл", "Кодак" и "Проктер энд Гэмбл". Наилучшим образом излагает суть дела председатель правления "3М" Лью Леер:

Если говорить о предпринимательстве в американской промышленности, оно замечательно. С другой стороны, если говорить о патернализме и дисциплине в японских компаниях, то они тоже замечательны. Но есть ряд компаний, которые добились соединения того и другого, и "3М" - одна из них... Компании, подобные "3М", стали своего рода центрами общения служащих, а не просто местом работы. У пас есть клубы для служащих, закрытые спортзалы, туристические группы, хор. Это произошло потому, что там, где люди живут, обстановка стала настолько

подвижной, что в пей человек уже не находит для себя отдушин. Школы не служат больше местом общественной активности семьи. Церкви потеряли притягательную силу в качестве центров социально-семейного общения. С крушением этих традиционных структур некоторые компании заполнили образовавшуюся пустоту. Они стали похожими на отчий дом, но в то же время сохранили свой дух предпринимательства²⁴.

И, по мнению Леера, "семья" означает нечто большее, чем просто сложение всех служащих "3М". Сюда в полном составе включаются и семьи служащих. Один из наших коллег на трехмесячный летний период нанялся в "Проктер энд Гэмбл", чтобы поучаствовать в ее программе для управляющих товарными марками. Он вспоминает, что его семья и спустя пять лет после этого получала от фирмы индейку ко дню благодарения.

Другая из особенно поражающих особенностей образцовых компаний состоит в тон, что здесь, по видимости, отсутствует строго выдерживаемый порядок передачи команд. Конечно, существует цепь, по которой передаются крупные решения, но ею мало пользуются в повседневной практике. Для обмена информацией нормой является непринужденность. Люди действительно ходят повсюду, высшее руководство находится в постоянном контакте со служащими самых низких рангов (и с клиентами), все между собой обычно на "ты". Крайней точки в этом направлении достигла добившаяся бешеного успеха фирма "Активижн", которая выпускает видеоигры на 50 млн. долл. и ежегодно удваивает объем продаж; в телефонном справочнике фирмы по алфавиту расположены не фамилии, а имена служащих!

В попытке объяснить это явление один управляющий "Дженерал моторз" выделил некое ключевое различие в деятельности двух предприятий-гигантов: "Я знаю, что это смахивает на карикатуру, но вот что происходит в жизни. На плохо работавшем заводе его управляющий появлялся в цеху, может быть, раз в неделю, всегда в костюме. Он делал самые общие и поверхностные замечания. В Саутгейте на лучше работавшем заводе управляющий находился в цеху все время. На нем были бейсбольная шапочка и обычная куртка члена профсоюза ЮАВ. Кстати, догадайтесь, какой завод сверкал безупречной чистотой? А какой был похож на свалку?"

Хождение повсюду - это, как мы полагаем, не каждому дается легко. Многими управляющими такой образ действий не усваивается как нечто естественное; если в этой свободной роли они чувствуют себя неуютно, их шатание по цехам могут воспринять как способ заигрывания или проверки, а если они используют эти визиты в цех для принятия решений на месте, то они разрушают цепь передачи команд, вместо того чтобы превращать такую практику просто в средство обмена информацией. Стало быть, обход рабочих мест и непринужденность, вероятно, не всем годятся как методы работы. С другой стороны, мы сомневаемся, насколько жизнеспособной может быть организация, управляющие которой не усвоили стиль перипатетиков.

Мы замечаем много других важных признаков неформального общения. Например, в образцовых компаниях свои особенности имеет сама вещественная структура обстановки. Непринужденности обычно способствуют по-спартански убранные помещения, открытые двери, отсутствие лишних степ, сокращение числа кабинетов. Трудно себе представить свободный обмен информацией в роскошных, чопорных, полных дорогого убранства анфиладах комнат, которые мы видим в штаб-квартирах столь многих корпораций и даже в конторах их отделений.

ШУМИХА, ЧЕСТВОВАНИЯ И БЛЕСК

Прислушайтесь к такому разговору:

Служащий финансового отдела "Дженерал моторз": -Я был в литейке. Послушайте, там эти парни вкалывают в таких условиях, что они никак не могут распевать песни, подобно японцам или дамочкам из фирмы "Таппервэр".

Другой собеседник (со Среднего Запада): -"Кэтерпиллер" делает машины высшего класса. Это ребята из ЮАВ. Их на тра-ля-ля не возьмешь.

Третий (тоже со Среднего Запада): - Меня перевели в Пеорию. В "Кэт" я не работал. Но каждый год они устраивали "День машины". Все люди "Кэт" с семьями отправлялись на испытательный полигон, их там бесплатно угощали пивом и бутербродами. В прошлом году разыграли "Ковбоев и индейцев". Машины обрядили в соответствующие костюмы, дали им всем имена. Потом было состязание машин, они срывали холмы, грунт и т.д. Всем в радость получилось. Еще один из "Дженерал моторз": - Поглядели бы, как там у нас в Саутгейте. Директор любит по-настоящему поддать жару. Все вокруг увешано призывами "Побьем японцев!" и прочими в этом духе. Да что там, недавно на одном сборище они даже самых мрачных типов так раскачали, что те запели нечто патриотическое.

Ну так что же, клюют ли американцы на показную шумиху? Вам не хватает доказательств? Когда Бад Зумуолт был командиром миноносца, где он учился ориентироваться на человека, он затратил несоразмерно много времени на, казалось бы, пустячное дело - изменение позывных корабля "Исбел", который обозначали довольно обидным словом "Землеройка"²⁵. Шесть месяцев спустя, после множества препирательств, позывные были изменены, и это возымело далеко идущие последствия. По словам Зумуолта, позывные "Ведьма" оказались чрезвычайно популярными. Офицеры и матросы "Небела" с гордостью носили на рукавах и бейсбольных шапочках нашивки, изображавшие черную кошку с задранным хвостом, охваченную адским пламенем и раздирающую когтями подводную лодку. Это оказывало замечательное воздействие на состояние духа команды²⁶.

В Сан-Диего и по соседству на предприятиях фирмы "Киосера" работают 2 тыс. человек. Это дочерняя компания "Киото сирэмик", которую недавно назвали "самой передовой в Японии". Каждый день на шести американских предприятиях фирмы для всех 2 тыс. человек утро начинается с того, что они выслушивают сообщение руководства о состоянии дел компании. Затем следует короткая физзарядка. Руководство придерживается того мнения, что "ежедневное совместное участие хотя бы в одном деле укрепляет единство компании. Это также развлекает. Это разгоняет кровь". Представители высшего руководства выступают с сообщениями по очереди. Их речи часто звучат "очень лично и эмоционально, никто их заранее не поправляет и не утверждает".

Во время нашего второго визита к работникам фирмы "Хьюлетт - Паккард", пока мы ждали в фойе, в громкоговорителе раздался голос главного управляющего Янга, который сообщил для сведения всех служащих организации о результатах закончившегося квартала. Янг - человек, который говорит тихо и мягко, но если может существовать спокойная вдохновляющая речь, то именно ее мы и слышали.

Мы не располагаем систематическими данными, которые позволяли бы с определенностью заключить, что наши образцовые компании тратят намного больше обычного время на обучение персонала. С другой стороны, есть достаточно признаков интенсивности, с какой здесь поставлено обучение, так что, возможно, затраты времени именно. превышают обычные. Наиболее очевидным свидетельством служат центры профессиональной подготовки - например, в фирмах "Дисней", "Дана", "Макдональдс". Как мы отмечали выше, "ИБМ" вкладывает большие средства в обучение персонала. Подобным же образом "Кэтерпиллер" вовлекает своих людей в широкий процесс повышения квалификации; например, все инженеры, работающие в сбытовой сети, проводят месяцы на испытательных полигонах, изучая машины в работе. Значительные дозы инструктажа для вновь нанимаемых работников отличают практику "ХП", "Проктер энд Гэмбл" и "Шламбергер". Вероятно, самым необычным является один из элементов принятой фирмой "Бехтел" системы повышения квалификации на рабочем месте. Это компания, которая строит города стоимостью в 5 млрд. долл. в Аравийской пустыне, но при этом сознательно берется за осуществление небольших, экономически невыгодных проектов. "Единственная цель состоит в том, чтобы предоставить молодым энергичным управляющим скорейшую возможность попробовать зубы на выполнении целого проекта". (Это, между прочим, в точности соответствует традиционной практике Альфреда Слоуна в "Дженерал моторз". Он почти всегда направлял своих наиболее активных управляющих в мелкие отделения, чтобы они могли скорейшим образом развить в себе чувство ответственности за операцию, взятую в целом, а не потеряться в катакомбах "Шевроле".)

Другая привлекающая внимание сторона деятельности образцовых компаний связана с тем, как они обрабатывают своих новых управляющих. Первая стадия, конечно, приглашение. Отбор кандидатур ведется очень интенсивно. Многие компании, в которых мы брали интервью, известны тем, что по семь-восемь раз приглашают кандидатов на беседы. Они хотят быть уверенными в людях, которых нанимают, и говорят своим будущим новобранцам: "Познакомьтесь с нашей компанией. Решите сами, хорошо ли вы впишетесь в нашу среду".

Потом наступает момент первого назначения. Возможно, это самое главное. Эти компании любят определять своих новых управляющих на должности, где надо работать "пачкая руки" и выполнять задачи, лежащие в основном русле деятельности предприятия. В "ХП", по словам генерального директора Янга, "молодые магистры деловой администрации и магистры электротехнических наук должны приобрести опыт непосредственной работы по внедрению новых видов продукции. С этого они обычно начинают. Тем самым подчеркивается значение столь важной для нас концепции введения на рынок новой продукции". Бизнес уик отмечает: ""Кэтерпиллер" для начала всегда помещала своих будущих управляющих почти на самую низкую ступень служебной лестницы, как правило, непосредственно в цехах и на производственных участках. У этой организации нет звезд, появившихся за одну ночь"²⁸.

Понятие социализации управляющих путем первоначального назначения их на "грязные" работы разительно отличается от того, что мы видим во многих других крупных компаниях. Поскольку магистрам деловой администрации и другим кандидатам в управляющие платить надо много, их сразу назначают в штабные подразделения, и там они проводят годы, так и оставаясь в неведении насчет того, что в действительности представляет собой данное предприятие.

Важное следствие такой практики образцовых компаний - реализм. Те, кто начинает свою деятельность на основных производственных работах, на изготовлении или сбыте продукции, в дальнейшем, по мере своего продвижения по службе, едва ли будут сбиты с толку абстракциями планирования, рыночных прогнозов или систем управления. Более того, у них развивается инстинктивное восприятие процесса производства. Они учатся управлять, опираясь не только на числа, но и на ощущения, позволяющие вникнуть в самую суть дела, а это, вероятно, самое важное. Они всё пощупали своими руками. Инстинкты их не обманывают. Это хорошо выражено девизом, которому следует "Бехтел": "Тонкое чувство достижимого". Еще один момент в процессе социализации управляющих - это требование уметь учиться на примерах героев, на мифах. Внимая рассказам о боевом прошлом фирмы, новобранец узнает, как надо выполнять порученную ему работу. В "ИБМ" эти рассказы посвящаются обслуживанию потребителей. Их тема в "3М" - вечная упорная борьба за нововведения, в которой порой бывают и неудачи. В компании "Проктер энд Гэмбл" рассказывают легенды о качестве. "Хьюлетт - Паккард" идет прямым путем и свою пропагандистскую книгу "Подход ХП" заполняет поучительными историями о тех, кто начинал у подножия горы и добрался до самой ее вершины. Фирма ведет даже систематический сбор "рассказов о подходе ХП", которые поступают через ящик для предложений и позволяют пополнять и обновлять запас историй.

ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ И ПРАКТИКА СОПОСТАВЛЕНИЙ

Мы были поражены тем, какое большое значение имеет доступность информации, которая служит основой для взаимного сравнения работниками одного уровня итогов своей деятельности. Как ни удивительно, в образцовых компаниях это главный механизм контроля. Полная противоположность модели военной организации. Здесь нет того порядка передачи команды, при котором ничего не может произойти, пока вышестоящий начальник не скажет кому-нибудь: "Сделай то-то". Общие цели и стандарты заданы заранее, а нужная информация распространена столь широко, что люди быстро узнают, делается дело или не делается и кто при этом работает хорошо, а кто плохо.

В некоторых фирмах распространению информации придают действительно серьезное значение. Поразительный пример дает компания "Кромптон кордарой". По сообщению Форчун, на одном из ее старых заводов станочник, нажав несколько кнопок на доске приборов, может получить данные, позволяющие ему сравнить свои производственные результаты с тем, как идут дела у его коллег на других станках. Такими проверками они занимаются сами, без всякого принуждения, часто отрывая время от обеденного перерыва, чтобы познакомиться с данными на табло²⁹. Форчун сообщает также о недавнем решении "Дженерал моторз" заняться широким распространением информации:

Поступление сведений о финансовых делах в цех - это важная мера по наведению мостов через пропасть, разделяющую руководство и рабочих... В Гиере (на огромном старом заводе "Шевроле") управляющие сообщают рабочим, сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли (или понесены потери) и как все это соотносится с намеченными целями. В прошлом "Дженерал моторз" не допускала к этой информации даже мастеров. "Дженерал моторз" считает, что получаемые таким образом выгоды перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации³⁰.

Эд Карлсон, когда он был президентом "Юнайтед эйрлайнз", говорил: "Ничто не может быть хуже для состояния духа рядовых работников, чем отсутствие информации. Я это называю НННМНГ - "никто никогда ничего мне не говорит", - и я много работал над решением этой проблемы"³¹. Обозреватель Ричард Паскейл отмечает, что Карлсон "предоставлял исполнительскому персоналу те конфиденциальные статистические данные о ежедневных операциях, которые ранее считались слишком секретными, чтобы их можно было доверять рядовым исполнителям".

Подобным же образом "Блу-Белл" щедро делится сведениями о сравнительных итогах производительности в компании. Каждому доступны данные о результатах, достигнутых отдельными работниками, бригадами и подразделениями. (Мы уже отмечали обилие информации, которую можно получить в компаниях, подобных "Дана".)

Возможно, первостепенное значение - и это подтверждается основательными психологическими исследованиями - в процессе распределения информации имеет его неоценочный характер. Мы согласны, что провести разграничительную линию здесь трудно. Однако мы имеем в виду неоценочный характер в одном определенном смысле, а именно: управляющие не давят на людей с помощью цифр. "Высшие" не говорят, таким образом, "низшим", что те должны делать. С другой стороны, информация оценочна в том смысле, что приводит в действие самую мощную силу - взаимное давление равных по должности работников. Мы видели, например, что "Дана" никоим образом не пытается насильно запихнуть что-либо в глотку управляющих отделениями; она просто созывает их на десять дней в году, на две пятидневные "Очистительные Недели", во время которых происходит взаимный обмен сведениями о результатах повышения производительности. "Интел" сообщил, что управляющие этой фирмы обмениваются информацией о результатах, получаемых в процессе управления по целям, - обмениваются между собой, и притом еженедельно.

Давным-давно специалист по теории организации Мэйсон Хэер сказал: "Что будет измерено, то будет сделано". Он утверждал, что простой акт измерения чего-нибудь обеспечивает положение, при котором это "что-то" будет сделано. Таким образом, внимание управляющих направляется в соответствующую сторону. Информацию просто делают доступной, и люди на это откликаются. Наша любимая история насчет простых систем, давления себе равных и легкоосуществимых контрольных измерений связана с проблемой постоянных и злостных прогулов на заводах "Вестерн электрик" компании "АТТ". Руководство испробовало все на свете - прогулы не сокращались. В конце концов они водрузили на видном месте огромную доску с поименным списком всего персонала и, по мере того как люди являлись на работу, отмечали соответствующее имя золотой звездочкой. Прогулы резко сократились - и почти сразу. Другая история, рассказанная нам приятелем, повествует о мастере, который стал после каждой смены выводить мелом на полу среди станков сведения о достигнутых производственных результатах. Возникло и быстро усилилось соревнование между сменами. Производительность подскочила вверх.

Есть подозрение, что все мы смахиваем на тех станочников из фирмы "Кромптон кордарой". Мы стараемся прошмыгнуть к доске с показателями эффективности, чтобы увидеть, как идут наши дела. Мы откликаемся - в большей степени, чем признаем или понимаем это, - на информацию, позволяющую сравнивать нашу работу с работой других. Для непосвященных удивительно то, что мы лучше и активнее откликаемся на информацию, если в ней не содержится прямолинейных оценок, если она не бьет пас по голове. Предоставление информации в спокойной форме, по-видимому, подстегивает нас на большие усилия. Печально, что политика образцовых компаний, стремящихся сделать информацию доступной, находится в резком контрасте с обычной практикой руководства других фирм, где столь многие боятся, что "они" воспользуются полученными сведениями не по назначению и что от этого выиграют только конкуренты. Это еще одна крупная статья издержек, которые приходится нести, если не обращаться с персоналом, как со взрослыми людьми и, вернее даже сказать, как с творцами победы.

"Солдат не расстанется со своей жизнью ради вас, но он отдаст ее вам за лоскут цветной ленты", - так рассуждает Уильям Мэнчестер, описывая свои впечатления пехотинца во второй мировой войне ³². Он развивает тему, восходящую по крайней мере ко временам Наполеона, который был мастером по части раздачи лент. Если вам еще нужны свидетельства на этот счет, пойдите и поройтесь у себя в шкафах и ящиках письменного стола, как недавно поступили мы. Как выяснилось, у нас все еще хранятся бойскаутские почетные значки, покрытые пылью заслуженные трофеи, пара медалей, выигранных несколько десятилетий назад на каких-то незначительных лыжных соревнованиях.

В ходе этого обследования мы столкнулись с поразительно богатым набором нематериальных стимулов, которые используются в образцовых компаниях. Ничто не действует так сильно, как осязаемо выраженная поддержка. Все пользуются этим. Но наиболее эффективно действующие фирмы, и почти только они, пользуются этим широко.

В "Макдональдс", "Таппервэр", "ИБМ" и многих других фирмах, лидирующих в области эффективности, потрясает многообразие ситуаций, которые считаются подходящими для раздачи работникам значков, брошек, жетонов и медалей. Они неустанно ищут и без конца используют предлоги для выдачи наград.

Фирма "Марс", добившаяся значительных успехов в производстве потребительских товаров, поддерживает порядок, согласно которому каждый служащий, включая президента компании, еженедельно получает 10 %-ную премию, если каждый день в эту неделю вовремя является на работу³³. Это чрезвычайно изящный пример того, как создаются условия, в которых, по существу, каждый постоянно оказывается в выигрыше. Как мы отмечали в предыдущих главах, люди любят считать себя преуспевающими. Хотя "ИБМ" имеет "золотой кружок", в который входят 10 % ее сбытовых агентов, можно, как нам представляется, отстаивать ту точку зрения, что для дела важнее многочисленные виды праздничной шумихи в ее "Клубе стопроцентников" (полностью выполняющих план сбыта. - Ред.), охватывающем более двух третей персонала сбытовой сети. Когда наград много, то это повышает вероятность ожидаемого выигрыша. И тогда средний работник поднатужится, чтобы получить его. Многие компании придают значение особым наградам, но используют их исключительно для поощрения тех немногих, кто добивается наивысших результатов (тех, кто руководствуется в своей деятельности и без того достаточными мотивами и в любом случае выполнит свою работу наилучшим образом). Более существенны ленточки, предоставляемые за хорошую работу обычному человеку. Как утверждает Макферсон, настоящий ключ к успеху дает помощь, оказанная середнякам - примерно 60 % персонала, - для того чтобы они поднялись на несколько ступеней.

В журнале Чиф экзекъютив наш коллега Кен Омае писал, как невелика степень структурной формализации в Японии: "В большинстве японских компаний нет даже подобия организационных схем. Директора-управляющие, которые оказывают большое влияние на ход работ, редко попадают в схему организации компании... Многие их заместители отвечают за определенные направления работ, но также отсутствуют в этих схемах. Взять, скажем,

"Хонду"....Не ясно, как эта фирма организована, если не считать, что она довольно часто создает бригады для выполнения отдельных проектов" ³⁴. Омае обращает внимание на то, что в Японии не принято говорить об "организации" в смысле структуры или чего-то отличного от самого учреждения в целом.

Мы установили, что в большинстве образцовых компаний менее очевидна структурность и, несомненно, меньше ступеней иерархии. Вспомните фирмы "Делта", "Дана" и "Дисней", где взаимозаменяемость людей и должностей- краеугольный принцип. Излишняя многоступенчатость составляет, возможно, самую большую проблему малоподвижной, жесткой бюрократии. Она, как иногда кажется, создается прежде всего с целью найти в организации место для большего количества управляющих. Но, как свидетельствует практика образцовых компаний, нужда во всех этих ступенях едва ли существует. Если такие ступени имеются, в силу вступает своего рода закон Паркинсона для управления: излишние уровни управления создают главным образом дополнительную работу для других, для тех, чье существование оправдывается таким образом. Каждый кажется занятым, но на самом деле это просто управленческая игра в бирюльки.

Помимо относительно меньших структуризованности и числа ступеней, в иерархии есть еще одна, более существенная отличительная черта, которая характеризует структуру образцовых компаний. В ходе изложения мы упоминали о ней раньше, но она, как мы считаем, имеет столь большое значение, когда речь идет о людях и производительности, что заслуживает здесь особого описания. Суть ее выражается так: малые размеры - это большая производительность.

МАЛЫЕ РАЗМЕРЫ

Десятилетие назад в Чикагском университете проводилась конференция специалистов на тему "творческая организация". В ходе заседаний состоялся следующий обмен мнениями:

Питер Питерсон [в то время президент компании "Белл энд Хауэлл"]: У пас есть тенденция создавать в промышленности эдакого чисто профессионального управляющего, который не испытывает никаких личных чувств к выпускаемой продукции, который ее "не любит". Он ничего не сотворяет, но он как бы управляет неким процессом на весьма искусственный манер.

Гэри Стейнер [из Чикагского университета, председатель конференции]: Представление, согласно которому величайший шеф-повар будет на кухне наиболее эффективным лидером, с творческой точки зрения вполне состоятельно, но не применимо ли оно только к предприятиям и организациям, специализированным на одном-единственпом четко очерченном производстве? А что вы скажете насчет "Дженерал моторз" или Чикагского университета, где нет этой узкой специализации, одномерного профессионализма?

Огилви [основатель фирмы "Огилви энд мазер"]: Это плохое учреждение, поскольку оно чрезмерно диверсифицировано.

Стейнер: Как вы можете сделать такое учреждение творчески-созидательным, если не следовать предложению "Давайте разделим его на части"?

Огилви: Разделить его на части.

Питерсон: Компании надо расчленять.

В банковском деле происходит революция, вызванная ослаблением государственного контроля. Появилась, среди прочего, необходимость наладить такие специализированные виды услуг, как управление денежной наличностью корпораций. Обычно связанные с этим операции выполнялись вперемежку с другими делами второстепенными службами, где оживают понятия малоквалифицированного труда, потогонной системы. Решение проблемы предложил в своем недавнем обращении к Американской банковской ассоциации председатель правления "Фёрст нэшнл бэнк оф Чикаго" Барри Салливэн: "По существу, я говорю о том, чтобы раздробить работу вспомогательных служб на отдельные операции". Том Взндерслайс, который недавно покинул "Дженерал электрик" и возглавил правление другой компании, так определяет основную цель своей новой фирмы: "Я горячий сторонник того, чтобы эта компания была в меру наших возможностей разбита на ряд поддающихся управлению предприятий" ³⁵. Не так давно один обозреватель следующим образом высказался насчет ключевых факторов, обеспечивающих непрерывный успех "3М": "Достигнув определенного размера, отделения как-то расщепляются, наподобие амебы, образуя меньшие, более управляемые единицы" ³⁶. А еще один представитель "3М" подхватывает эту тему: "Есть только одна вещь, заслуживающая внимания. Дробление. Иначе битва с конкурентами и эффективность катятся к чертям. Они приобретают значение лишь при малых размерах предприятия".

Смысл малых размеров в том, что они обеспечивают управляемость и - это важнее всего - преданность делу. Управляющий по-настоящему может понимать работу предприятия, если оно невелико и если в его деятельности превалирует какая-то одна область знаний. Еще важнее то, что даже в организациях, где заняты сотни тысяч человек, достаточно малые размеры отделений либо иные формы, обеспечивающие структурным единицам подобие самостоятельности, создают положение, при котором не теряется значение отдельного работника, и он может быть замеченным. Выше мы указывали, что возможность выдвинуться из рядов, почувствовать свою нужность как индивида - это чрезвычайно важный фактор. Мы просто не представляем себе, как люди могут утвердить свое личное значение, если структурные единицы - отделения, заводы, бригады - не будут иметь масштабы, где человек не теряется. Малые размеры работают. Малое - да, прекрасно. Экономисты-теоретики могут не соглашаться, но образцовые компании дают тому кристально ясные доказательства.

"Эмерсон электрик" и "Дана" - компании, которые ориентируются на снижение издержек производства, и их стратегия оправдывает себя. Но в то же время обе фирмы поддерживают размеры своих отделений на уровне предприятий с оборотами, намного меньшими 100 млн. долл. "ХП" и "3М", как мы уже отмечали, строго ограничивают размеры отделений, хотя это и ведет к дублированию работ. "Тексас инструментс" имеет 90 продуктовопотребительских центров, каждый с оборотом 40-50 млн. долл. в среднем.

"Джонсон энд Джонсон" пускает в ход ту же магию в производстве потребительских товаров, где, по общему мнению, крупные масштабы играют существенную роль. При общей сумме прибылей в 5 млрд. долл. эта фирма, как вы помните, имеет около 150 отделений, каждое из которых дает в среднем 30-40 млн. долл. "Диджитал" в значительной мере следует той же стратегии. "По существу, мы действуем как группа маленьких компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент фирмы, отвечающий за сбыт и обслуживание³⁷. В случае "Диджитал" это означает постоянную реорганизацию, нагромождение производственных линий и дублирование работ, активность сбытовых агентов, откапывающих "одну рыночную нишу за другой". Управляющие "Диджитал", как и многих других образцовых компаний, постоянно жалуются на малые серии выпускаемой продукции, на неразбериху в производственном аппарате и порой на повторные обращения к уже охваченным клиентам. Жалуются они, добавим от себя, всю дорогу... до дверей банка, ведущего их счета. Забота о поддержании малых размеров может проявляться уже на ранних стадиях деятельности фирмы. "РОЛМ" - это в высшей степени преуспевающая компания, которая выпускает телевизионное оборудование на 200 млн. долл. Она хорошо держится в конкуренции с такими гигантами, как "Вестерн электрик". Помогает ей прежде всего то, что она приспосабливает свою деятельность к решению проблем сравнительно небольших фирм, потребляющих ее продукцию. Как говорит один из основателей компании, "мы постоянно дробимся и новые здания для новых отделений строим небольшими; эти слова- ключ к "формуле победы" компании, которая по-прежнему растет и растет.

Осуществление этого принципа становится правилом. Мы обнаруживаем, что большинство компаний, действующих с наивысшей эффективностью, поддерживает такие размеры своих отделений, при которых те имеют оборот в 50-100 млн. долл. и максимальное число занятых около 1 тыс. человек. Более того, они наделяют свои отделения чрезвычайно широкой независимостью, для использования которой предписывают им соответствующие функции и предоставляют необходимые ресурсы. Для нас история с размерами предприятий явилась подлинной неожиданностью. Вновь и вновь мы устанавливали, что лучшие компании пришли к выводу, что именно их небольшие; а не крупные предприятия дают высшую эффективность. Лучший пример - "Эмерсон". Когда журнал Дане ревью включил эту фирму в список "наиболее хорошо управляемых компаний", особо была отмечена простая причина ее успеха: ""Эмерсон" старается обходиться без гигантских заводов, которые предпочитают

иметь такие ее конкуренты, как "Дженерал электрик". На немногих заводах "Эмерсон" занято более 600 человек, т.е. их размеры не превышают того, что, по мнению [председателя правления Чарлза] Найта, позволяет управляющим поддерживать личный контакт с отдельными служащими. "Нам не нужен завод с 5 тыс. рабочих, чтобы снижать издержки производства, - говорит он, - и это обеспечивает вам большую гибкость"³⁸. "Эмерсон" делает сильный упор на эти личные контакты со служащими".

В производстве одежды "Блу-Белл" идет на втором месте следом за "Леви Страусе". Этот гигант с полутора-миллиардными активами сумел сохранить конкурентоспособность и рентабельность главным образом благодаря выдающемуся профессиональному мастерству персонала и низким издержкам производства. В миропонимании "Блу-Белл" малые размеры играют доминирующую роль. Председатель правления Кимси Манн поддерживает численность персонала своих производственных отделений на уровне 300 человек. Вот что, по его словам, он получает взамен: "Руководство, быстро откликающееся на проблемы... управленческий аппарат, который обслуживает производственных рабочих". Он добавляет: "У нас более широкие личные контакты. Наши управляющие должны быть знакомы с семьями, знать заботы каждого из своих людей". Он считает, что малые размеры открывают путь к творчеству и разнообразию. "Кто знает работу лучше, чем люди, близко с нею связанные? - спрашивает он и продолжает: В больших подразделениях к тому времени, когда некая идея будет одобрена, выдвинувший ее человек либо вовсе о ней забудет, либо не сможет узнать в ней свое предложение". И, обобщая, Манн говорит: "Нам нужен ряд заводов, где человек думает, "хорошо бы моей жене и дочери работать здесь". Мы хотим, чтобы каждый отвечал за поддержание доброго имени компании". Манн считает, что такое возможно только при сохранении малых размеров предприятия.

Та же история в фирме "Моторола". Ее президент Джон Митчелл сказал просто: "Когда завод разрастается до того, что на нем уже работают полторы тысячи человек, каким-то таинственным образом начинают появляться неполадки". "Дана" с ее достижениями в производительности решительно стремится удерживать свои заводы в таких размерах, чтобы на них работало не более 500 человек. "Вестингауз" разворачивает сейчас движение за повышение производительности, которому эта фирма уделяет первостепенное внимание; главный упор в программе делается на 30-40 небольших предприятий. Часть новых усилий, предпринимаемых "Дженерал моторз" для повышения производительности, также направляется на то, чтобы масштабы вновь создаваемых производств позволяли обходиться числом занятых не свыше тысячи.

Возражения тоже кажутся убедительными. Бывший президент компании "Консолидейтед Эдисон" говорил: "В последнее десятилетие нашу отрасль [электростанции] прижали и заставили покупать настолько большие генераторы, что при нынешней технологии строительства и эксплуатации нельзя обеспечить их надежную работу" ^3&. Эхом, отозвавшимся на эти слова, прозвучало заявление, сделанное в ходе одной из наших бесед главным управляющим электростанции "Джорджиа пауэр". "Большие предприятия прекрасны, - сказал он, - когда они работают)}. Все засмеялись. Продолжая, он отметил, что его большие предприятия слишком часто приходилось останавливать, так что в результате их теоретически существующая мощность использовалась далеко не полностью.

Уик Скиннер из Гарварда, лидер среди академических исследователей производственных процессов, рассказывает типичную историю, позволяющую заглянуть в суть дела и понять, что происходит, когда малые размеры оправдывают себя. Вот как это излагается в журнале Форчун:

Скпннер ссылается на эпизод, имевший место в компании "Ханиуэлл", где он работал в течение 10 лет до того, как присоединился к гарвардской профессуре. Один из заводов "Ханиуэлл" специализировался на производстве жироскопов для высокоточных научно-технических работ и приборов для измерения запасов топлива в самолетах. Обе производственные линии проходили по одним и тем же цехам, и в конце концов начались неприятности. Скипнор вспоминает: "Сделать жироскоп было в десять раз труднее, но с неприятностями в конкурентной борьбе люди "Ханиуэлл" столкнулись из-за топливоизмерительных приборов. Они всеми способами пытались установить, почему не удается снизить издержки производства. Они анализировали учет, приглашали на завод магистров деловой администрации. Ничто не помогало, поэтому они решили свернуть производство. Потом один из управляющих шепнул кое-что директору завода, и тот запросил у высшего руководства 20 тыс. долл....Накупили фанеры и разгородили помещения... разделив рабочих. В течение шеста месяцев с проблемой было покончено"⁴⁰.

Теоретическую сторону дела сжато освещает английский исследователь Джон Чайлд, который изучил сотни отчетов, посвященных выяснению взаимосвязи между экономическими результатами деятельности предприятий и их размерами: "Экономические выгоды, которые дает крупномасштабное производство, в целом значительно преувеличивались, особенно во время захватившей Европу в 60-е годы лихорадки слияний и рационализации. Общий вывод, который можно извлечь из анализа масштабов промышленного производства, состоит в следующем: хотя существуют важные экономические факторы, заставляющие небольшие предприятия добиваться своего превращения в предприятия средних размеров, нет особых подтверждений тому, что такие же факторы воздействуют на крупные организации". Затем он приводит некоторые объяснения: "Существует тесная корреляция между размерами предприятия, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и другими дорогостоящими проявлениями недовольства - с другой" ⁴¹.

Делая вывод из всего этого, можно приблизительно наметить ориентиры. Представляется, что независимо от того, о какой отрасли идет речь, сосредоточение под одной крышей более 500 человек порождает существенные и неожиданные проблемы. Еще важнее, что даже в случае с компаниями, ориентирующимися на низкие издержки производства, малые размеры способствуют не только внедрению новшеств, но и росту производительности.

Наиболее существенным подтверждением справедливости формулы "малое - прекрасно" служат результаты, получаемые на еще более низком уровне - бригады, секции или кружка качества. В большинстве компаний, которые не входят в наш список, часть предприятия, имеющая для него стратегическое значение, или какое-либо иное крупное объединение людей рассматривается в качестве основного структурного блока организации. А среди лучших образцовых компаний самым важным звеном считается бригада, причем независимо от того, о чем идет речь - об обслуживании, обновлении продукции или производительности. Характерное объяснение дает этому один управляющий "Бэнк оф Америка" (он возглавляет крупный сектор операционного отдела):

Все время крутимся вокруг одного и того же. Все время пытаемся быть очень правильными, хотим добиваться оптимальных результатов, ищем совершенную гигантскую систему. Помню, попав в Лондон, я оказался наконец очень далеко от центральной конторы, так что получил возможность поэкспериментировать, ограничившись одним небольшим регионом. Застарелая проблема, [заложенная в природе этой отрасли], состоит в том, чтобы свести вместе людей, ведающих операциями, системами обслуживания и кредитом. Мне показалось, что предоставляется великолепная возможность попытать счастья с миникомпьютером, посадив небольшую группу решать отдельную проблему. Так и поступили, а результаты оказались фантастическими. Просто невозможно перечесть все способы, с помощью которых устранялись препятствия. Едва эта группа из десяти - двенадцати человек взялась за совместную работу, как они сразу же оказались в состоянии понимать вклад друг друга. Парень, ведавший операциями, был застенчивым и смахивал на бюрократа. Но вскоре его коллеги, занимавшиеся системами и кредитом, воочию убедились, что он действительно, черт возьми, знает дело, которое делает. Он стал фактическим лидером группы, несмотря даже на то, что рангом был существенно ниже многих своих коллег. В течение всего трех или четырех месяцев они наладили замечательно эффективную систему обслуживания отдельной категории клиентов. Эта система приносила прибыль. Дух команды поднялся до небес. В конце концов мы с большим успехом применили этот метод повсюду, где действовала наша лондонская контора. Просто поразительно, что происходит, когда вы раскалываете дело на маленькие кусочки и тем вдохновляете людей. Стоит только захотеть.

Мы уже отмечали, что непропорционально большая доля успеха в обновлении производства обеспечивается, судя по всему, самодеятельными бригадами, крошечными группами, которые, в общем-то, перегоняют по результатам гораздо более крупные лаборатории со штатом в сотни человек. Мы набрали десятки примеров эффективно действующих самодеятельных бригад. Такие организации, как "Блумингдейл", "3М", "ХП", "Диджитал", в целом сконструированы наподобие объединений подобных бригад, по десятку работников в каждой. Бригада - основа основ усилий по повышению производительности как таковой. "Тексас инструментс" настаивает, чтобы каждый служащий фирмы хоть раз в году принял участие в работе по "Программе вовлечения людей", предусматривающей создание соответствующих бригад. Бригада, создаваемая в рамках этой программы (или бригада производительности), воплощает в себе образ жизни, можно сказать даже, единственно принимаемый образ жизни, фирмы "Тексас инструментс".

Что обычно характеризует такую бригаду? Как правило, в нее входят восемь-десять человек - рядовые рабочие из цехов плюс один-два инженера со стороны, которых обычно сама бригада приглашает на началах добровольности. Она берется за достижение некоторых заранее определенных целей; задача в том, чтобы создать нечто ощутимое, способное дать экономический выигрыш в обозримом будущем. Время работы ограничивается тремя-шестью месяцами. Более существенно, что цели всегда устанавливает сама бригада. Председатель правления "ТИ" Марк Шеферд говорит: "Бригады сами устанавливают себе цели, соответствующие достижению лучших результатов, и сами определяют, насколько они продвинулись к этим целям. Члены бригады снова и снова выдвигают перед собой цели, которые они считают увлекательными и вместе с тем реалистическими, а когда дело начинает двигаться, они обнаруживают, что не только выполняют, но и перекрывают намеченное. Это редко бывает в тех случаях, когда цели устанавливаются бригаде, а не ею самой. Когда мы говорим о том, чтобы "поднять отдачу от людей", мы имеем в виду, что надо предоставить людям как раз такого рода возможности использовать их собственные творческие ресурсы"⁴². Наконец, используется всякая возможность, чтобы празднично отметить достижения бригады; часто на всех уровнях проводится оценка работы, включая отчеты, с которыми группы выступают непосредственно перед советом директоров.

В "ТИ" каждая из 9 тыс. бригад устанавливает для себя цели. В "3М" каждая из команд, разрабатывающих новые виды продукции, комплектуется добровольцами из тех, кто переходит сюда на полное рабочее время, и возглавляется руководителем-энтузиастом. Точно так же обстоит дело с "управляющими-хозяевами" в фирме "Дана", с "управляющими авиастанциями" в "Юнайтед эйрлайнз". Малые размеры - это действительно главный генератор преданности делу. Аналитическая модель не учитывает столь "мягкой" аргументации, но эмпирические данные абсолютно прозрачны. Говоря словами Е. Шумахера, "люди могут быть самими собой только в составе небольших, поддающихся их пониманию групп" ⁴³.

ФИЛОСОФИЯ

Образцовые компании имеют глубоко укоренившуюся в них философию, которая, в сущности, утверждает: "уважай личность", "делай людей преуспевающими", "давай им возможность проявить себя", "обращайся с ними, как со взрослыми".

По замечанию Энтони Джея, этот урок (насчет обращения с людьми, как со взрослыми), вероятно, был преподнесен нам уже давно:

Одна из причин, по которым Римская империя достигла таких больших размеров и просуществовала так долго (выдающийся подвиг управления), состоит в том, что не было тогда ни железной дороги, ни автомобиля, ни самолета, ни радио, ни бумаги, ни телефона. И поэтому у вас никак не могло возникнуть иллюзии непосредственного контроля над проконсулом, или наместником провинции; у вас не могла таиться мысль о возможности позвонить ему или о том, что он позвонит вам, если его положение окажется невыносимым, как не могли вы тешиться и возможностью слетать на место и навести порядок, если дела там придут в расстройство. Вы его назначали, вы провожали взглядом его колесницу и обоз, пока они не скроются за холмом, и дело с концом... Поэтому вопрос о назначении человека, который был бы недостаточно подготовлен или не полностью соответствовал должности, даже не возникал; вы знали: от того, что этот человек будет лучшей кандидатурой еще до его вступления в должность, зависит всё. Следовательно, вы подбирали его с большой тщательностью; и, еще важнее, вы удостоверялись в том, что он знает всё о Риме, о римской системе управления и о римской армии, знает уже сейчас, до отъезда⁴⁴.

Следовать принципу Энтони Джея - это единственный способ, каким компания, подобная "Шламбергер", может надеяться вести свои дела. Единственный способ функционировать для этой компании - обратить в свою веру свои две тысячи хорошо обученных и полностью социализированных молодых инженеров, которые разлетаются во все концы Земли на многие месяцы, подобно римским проконсулам, и предоставляются там самим себе, руководимые лишь философией "Шламбергер" и полученным в компании широким кругозором. Проблему подытоживает определение Ди Хока: "Подмена правил, на которые опирается суждение, дает толчок его самоуничтожению, поскольку выработать суждение можно только с их помощью" ⁴⁵.

Глава 9. Связь с жизнью, ценностное руководство

Предположим, что к нам обратились с просьбой дать один совет по вопросам управления на все случаи жизни, одну истину, которую нам удалось извлечь из изучения образцовых компаний. Мы могли бы впасть в большое искушение ответить: "Определите вашу систему ценностей. Решите, за что стоит ваша компания. Что делает такого ваше предприятие, чем каждый может гордиться больше всего? Перенеситесь на 10 или 20 лет в будущее и, глядя оттуда назад, прикиньте, что из увиденного дало бы вам наибольшее удовлетворение? "

Мы называем пятый признак образцовых компаний "связь с жизнью, ценностное руководство". На нас произвело большое впечатление ярко выраженное внимание, которое они уделяют ценностям, а также то, каким образом их руководителям своим личным вниманием, упорством и прямым вмешательством удается создать возбуждающую среду - сверху донизу.

В работе "Моральное состояние" Джон Гарднер говорит: "Большинство современных авторов испытывает нежелание или неловкость открыто писать о ценностях". Наш опыт говорит, что большинство бизнесменов не склонно писать, говорить и даже принимать всерьез системы ценностей. В той мере, в какой этого вообще касаются, их считают лишь туманными абстракциями. Как отмечают наши коллеги Джульен Филлипс и Аллэи Кеннеди: "Прямолинейно мыслящие менеджеры и консультанты редко обращают внимание на систему ценностей организации. Ценности не столь "жестки", как организационные структуры, политика и процедуры, стратегии или бюджеты"². Филлипс и Кеннеди в целом правы, но, к счастью, ошибаются в отношении образцовых компаний. Томас Уотсон-младший написал целую книгу о ценностях. Обобщая свой опыт в "ИБМ" в книге "Бизнес и его верования", он пишет:

Можно долго размышлять о причине упадка и краха корпорации. Технология, меняющиеся вкусы, меняющаяся мода, - все вносит свою лепту... Никто не может оспаривать их роль. Но я задаю вопрос: действительно ли они имеют решающее значение сами по себе? Я считаю, что настоящая разница между успехом и неудачей в корпорации восходит к вопросу, хорошо ли организация раскрывает способности своих сотрудников и направляет их творческую энергию. Что она делает, чтобы помочь этим людям обрести общее для них дело? И как она может сохранять это общее дело и понимание своего курса через множество перемен, ведущих от поколения к поколению? Возьмем любую великую организацию - такую, которая существует многие годы, - я думаю, вы обнаружите, что своей жизнеспособностью она обязана не организационной форме или административному умению, а силе того, что мы называем убеждениями, и привлекательности этих убеждений для ее членов организации. Тогда мой тезис таков: я твердо верю в то, что любая организация, для того чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений, из которых она исходит во всей своей политике и деятельности. И глубокая преданность этим убеждениям является самым важным единичным фактором успеха корпорации. Я верю также, что, если организация намерена ответить на вызов меняющегося мира, она должна быть готова в ходе своей организационной жизни изменить в себе всё, кроме этих убеждений. Иными словами, философия основ, дух и энергия организации играют гораздо большую роль в ее относительных достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и координация во времени. И эти факторы очень важны для успеха, но, как я думаю, уступают по значению силе, с какой люди в организации верят в ее фундаментальные правила, и твердости, с какой они их выполняют³.

Каждой образцовой компании из тех, что мы изучали, совершенно ясно, за что она выступает, и она серьезно относится к процессу формирования ценностей. По сути дела, нас интересует, возможно ли стать образцовой компанией, не имея полной ясности в отношении ценностей и при отсутствии здоровых ценностей.

Три года тому назад под руководством нашего коллеги Аллэна Кеннеди мы провели анализ "целей высшего порядка". (Мы назвали это так потому, что в то время так называлась схема 7-С компании "Маккинси". В дальнейшем мы стали пользоваться термином "совместные ценности", но, хотя слова изменились, мы всегда вмели в виду одно и то же: основные фундаментальные убеждения, доминирующие ценности.) Это исследование предшествовало обследованию образцовых компаний, но его результаты не противоречили тому, что мы наблюдали впоследствии. Практически все хорошо работающие компании, бывшие предметом изучения в первом исследовании, обладали хорошо определенной системой руководящих убеждений. С другой стороны, хуже работающие отличались одной из двух характеристик: у одних не было системы непротиворечивых убеждений, другие имели четкие и широко обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение имели для них только те цели, которые могли быть выражены в количественной форме - финансовые цели, такие, как доход на одну акцию, и показатели роста. Самое смешное, что компании, казавшиеся наиболее целенаправленными - те, которые выделялись наиболее законченными количественными формулировками своей миссии, а также наиболее строгими финансовыми целями, - имели худшие финансовые результаты, чем те, для которых были характерны менее точные, скорее качественные формулировки целей корпорации. (У компаний, не имевших определенных ценностных установок, дела тоже шли неважно.)

Итак, оказывается, что не только четкость ценностных установок, но также и их содержание (и, возможно, форма их выражения) имеют большое значение. Наша догадка состоит в том, что компании, самые важные цели которых имеют финансовый характер, возможно, добиваются хорошей мотивации 15 (даже 50) человек - на самом верху. Но эти цели редко делают более интересной жизнь на нижних уровнях, для десятков тысяч (и даже больше) тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию.

Как это ни удивительно, но, в согласии с наблюдением Гарднера, лишь немногие смелые авторы по вопросам бизнеса сделали решительный шаг и написали о ценностях. И никто из тех, кто написал, не сформулировал их более четко, чем Филип Селзник, которого мы упоминали в гл. 4. В книге "Руководство и администрирование" он говорит о ценностях и описывает практическую роль руководителя:

Формирование организации отмечено принятием ценностных обязательств, т.е. решениями, которые фиксируют исходные положения лиц, вырабатывающих политику относительно характера предприятия, его отличительных целей, методов и ролей. Эти определяющие решения часто даже не выражаются словами, вообще бессознательны. Руководитель организации - это главным образом эксперт по распространению и защите ценностей... Руководство терпит неудачу, когда сосредоточивается исключительно на выживании. Организационное выживание в правильном понимании - это вопрос поддержания ценностей и своего лица⁴.

В действительности теоретическая аргументация идет дальше. Ценности, как правило, не передаются, вопреки представлению Селзника, путем формальных письменных процедур. Гораздо чаще они распространяются более тонкими средствами: особенно, как мы уже видели, с помощью историй, мифов, легенд и метафор, и взгляды Селзника на значение мифа как способа передачи системы ценностей весьма поучительны:

Чтобы создать институт, вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы. Одним из наиболее важных методов является создание социально интегрирующих мифов. Они представляют собой попытку возвестить языком приподнятым и образным, в чем состоят отличительные особенности целей и методов предприятия. Популярные мифы никогда не бывают циничными и не сводятся к жонглированию словами... Чтобы быть эффективным, замышляемый миф не должен ограничиваться праздничными речами или показаниями перед законодательными комиссиями. Требуется некоторое переложение на другой язык и кропотливая повседневная работа. Миф помогает удовлетворить потребность. Немаловажно, что, как мы можем надеяться, миф будет способствовать усилению объединяющего чувства миссии и тем самым гармонизация целого. И наконец, каков бы ни был источник, мифы - это созидатели организации. Искусство творческого руководства - это искусство организационного созидания, формирования из перестраиваемых человеческих и технических ресурсов организма, в котором воплощены новые и устойчивые ценности.

И вот, оказывается, образцовые компании - это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения. "Фрито-Лэй" рассказывает истории про обслуживание. "ДД" рассказывает истории о качестве. "3М" рассказывает о нововведениях.

Один наш сотрудник, Джон Стюарт, хвастает своим наблюдением: "Если вы хотите узнать, каковы совместные ценности образцовой компании, просто загляните в ее годовой отчет". Конечно, годовые отчеты и прочие публикации образцовых компаний ясно демонстрируют, чем они гордятся и что они ценят:

"Делта эйрлайнз": Существует особая связь между "Делтой" и ее персоналом, которая редко встречается в других фирмах. Она порождает дух сотрудничества, оптимистическое отношение к жизни и гордость за хорошо выполненную работу⁶. "Дана": Стиль управления "Даны" состоит во всеобщем участии и упорной работе над упрощением дел. Здесь нет инструкций, определяющих политику бизнеса и процедуры ее реализации, наслоений уровней управления, штабелей отчетов о проверках или компьютеров, которые блокируют каналы информации и пути общения... Стиль "Даны" - это не сложность и не экзотика, а уважительное отношение к людям. Он вовлекает весь персонал "Даны" в жизнь компании⁷. ((Кэтерпиллер": Легкость снабжения запасными частями через агентов и распределительные центры компании была на рекордно высоком уровне в 1981 г. Потребители постоянно указывают на агентов "Кэтерпиллер" как на главную причину, побуждающую их покупать продукцию компании⁸. "Диджитал": Самый высокий уровень взаимодействия сотрудников должен быть в области обслуживания и оказания помощи потребителю независимо от характера продукции⁹. "ДД": Еще в 1890 г. "Джонсон энд Джонсон" создала оригинальный комплект для первой медицинской помощи в ответ на просьбы железнодорожных рабочих, которые нуждались в оказании помощи на месте, когда прокладывали рельсовые пути по всей Америке. Спустя 90 лет имя "Джонсон энд Джонсон" остается синонимом медицинской помощи на дому¹⁰.

Знакомясь с этими примерами, можно понять, почему исследователи материалов по образцовым компаниям иногда говорят: "Да, обобщения ваши превосходны, но учтите - каждая компания делает это чуточку по-своему". Условия отрасли, не говоря уже ни о чем другом, диктуют, чтобы "Дана" делала упор на иные аспекты, чем, скажем, "ДД". Более того, практически в каждой из этих компаний у истоков системы ее убеждений стояла неординарная личность. Соответственно каждая компания имеет свой характер; именно по этой причине они с такой готовностью делились информацией с нами. Они уверены, что никто не сможет их копировать.

С другой стороны, мы обнаружили у образцовых компаний несколько общих признаков, которые их сближают, несмотря на большие различия в ценностных установках. Во-первых, как выявило наше первоначальное обследование, эти установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Когда упоминаются финансовые цели, они почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда - точностью. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не ставятся по отдельности. Они почти всегда рассматриваются в контексте с другими вещами, которые, как ожидается, компания делает хорошо.

Вторым признаком эффективных систем ценностей является стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне организации. Предположим, что финансовые цели исполнены смысла для 1 тыс. человек или для 5 тыс. Даже такое воздействие не является значительным для современного крупного предприятия. В "ИБМ" работает более 360 тыс. человек, а в "Диджитал" - более 60 тыс. По словам Кацуо Инамори, председателя "Киото сирэмик", философия бизнеса должна быть такой, чтобы достигалась цель - получить наилучшие результаты, располагая человеком лишь 50 %-ных способностей ^и.

Лучшие из компаний, делающих акцепт на уровень обслуживания, хорошо понимают это, и именно поэтому они столь преданны обслуживанию. Даже те успешно действующие промышленные компании, у которых во главу угла поставлены издержки, тоже, по-видимому, понимают это. "Блу-Белл", особенно озабоченная текущими издержками, не пожертвует качеством своей продукции, особенно главной - джинсов "Рэнглер". Председатель правления Кимси Мани недвусмысленно заявляет: "Никто здесь даже не станет пытаться сэкономить 10 центов, убрав одну дырку на поясе джинсов "Рэнглер"". Он рассуждает: экономия 10 центов - это цель, которая важна для кучки управляющих отделениями и директоров фабрик. Качество же и представление о качестве затрагивают каждого - должны касаться каждого: от только что принятой на работу швеи в глуши Северной Каролины до самого Манна.

Рассказ о "Блу-Белл" подводит нас к третьему аспекту содержания убеждений. Как сказал Д. Макгрегор Бернс, "важнейшая обязанность руководства состоит в том, чтобы определить главное противоречие в каждый момент истории" ¹². Любой бизнес всегда представляет собой сгусток серьезных противоречий - между издержками и обслуживанием, стабильным функционированием и нововведениями, формальным и неформальным, ориентацией на "контроль" и ориентацией на "людей" и т. п.

Примечательно, что системы ценностей образцовых компаний явно смещены в одну сторону этих очевидных противоречий. Упрек, что эффективные системы ценностей - это просто "рекламный материал", поэтому совершенно неоснователен.

Конкретное содержание доминирующих убеждений имеет довольно узкий характер, охватывая лишь несколько основных ценностей:

1. Вера в свое превосходство.

2. Вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы.

3. Вера в значимость человека как личности.

4. Вера в высшее качество и обслуживание.

5. Вера в то, что большинство членов организации должны быть новаторами, и оборотная сторона этой веры - готовность поддержать неудачника.

6. Вера в важность неформальности общения для его усиления.

7. Открытая вера в экономический рост и прибыль и признание их важности.

Джеймс Брайен Куинн считает, что высшие цели компании должны иметь общий характер. Но они должны также отличать "нас" от "них" ¹³. Как было многократно показано, легче всего добиться этого "став лучшими" в чем-нибудь. Дэвид Огилви отмечает: "Я хочу, чтобы все наши люди верили, что их организация - лучшая в мире. Чувство гордости творит чудеса"^и. Чарльз Найт из "Эмерсон" добавляет: "Устанавливайте стандарты образцовости и требуйте их достижения. Всякий, кто ограничивается посредственностью - в школе, на работе, в жизни, - это человек, идущий на компромиссы. И когда на компромиссы идет лидер, то на компромиссы идет вся чертова организация"¹⁵. Обсуждая цель достижения "ИБМ" высокого уровня обслуживания, Томас Уотсон-младший выражается предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим обеспечивать самое лучшее в мире обслуживание потребителя" ^1б.

Хотя самые плодотворные убеждения так или иначе воспаряют высоко, многие просто делают акцент на деталях выполнения, но в возбуждающем тоне. Например: "Мы считаем, что организация должна стремиться решать свои задачи, исходя из идеи, что они могут быть выполнены превосходно, - говорит Уотсон из "ИБМ". - "ИБМ" ждет и требует превосходной работы от своих людей, чем бы они ни занимались. Я полагаю, что убеждение такого сорта порождает манию совершенства и все психологические ужасы, которыми она сопровождается. Надо признаться, что человек, добивающийся совершенства, редко бывает удобным. Среда, которая требует совершенства, едва ли бывает легкой. Но стремление к нему всегда является стимулом прогресса" ¹⁷.

Эндролл Пирсон, президент "Пепсико", высказывает аналогичное убеждение в необходимости улучшать исполнение на всех уровнях: "Мы на опыте научились, что лучшие идеи в области новых продуктов и стратегий конкуренции остаются втуне, если мы не реализуем их эффективно. На практике в сфере нашей деятельности высший уровень исполнения часто оказывается более продуктивным и практичным, чем создание новых идей. Высший уровень исполнения является основой многих наших самых крупных успехов, таких, как у "Фрито- Лэй" в производстве закусок и "Пепси-кола" в бакалейной торговле" ¹⁸.

Одна тема, относящаяся к структуре убеждений, которая возникала с поразительной регулярностью, звучала в формулировке Дэвида Паккарда так: "Новаторы на всех уровнях организации". Образцовые компании признают, что поиск шансов - это довольно случайный и непредсказуемый процесс, вне всякого сомнения, не тот, который легко допускает точность, иногда подразумеваемую централизованным планированием. Если они хотят расти с помощью нововведений, то зависят от множества людей, а не только от малой горсточки в центральных отделах исследований и разработок.

Оборотной стороной отношения к каждому как к новатору является открытая поддержка неудачников. Чарлз Найт из "Эмерсон", Джеймс Бэрк из "ДД" и Льюис Леер из "3М" открыто говорят о потребности делать ошибки. Стивен Джобз, создатель чрезвычайно удачного компьютера "Эппл", годовые продажи которого в 1981 г. достигли 750 млн. долл., говорит: "Я продолжаю делать ошибки. Много. Около двух недель назад во время завтрака с некоторыми из наших сбытовиков я стал говорить обо всем, что идет плохо, в том смысле, что никто из них не может ничего сделать, чтобы исправить положение. В результате 15 человек буквально ополчились на меня, поэтому через неделю я написал им письмо. В последнем абзаце я сказал им, что только что был в Вашингтоне и люди спрашивали меня, как "Эппл" достиг этого? Я ответил: "Мы привлекаем по-настоящему выдающихся людей и создаем среду, в которой люди могут делать ошибки и расти"".

И последняя общая тема - неформальность, способствующая информационному общению. Она лежит в основе того, что в "ХП" (приведем это в качестве примера) называют "путь", и поэтому компания особенно подчеркивает приверженность к обращению по имени, к управлению "путем хождения повсюду" и к своему чувству "одной большой семьи". Все эти три аспекта равносильны недвусмысленной установке высшего руководства организации на то, чтобы избегать иерархической лестницы, если хочешь поддерживать непрерывное информационное общение и способствовать максимальной подвижности и гибкости.

Таким менеджерам, как Томас Уотсон-старший, совершенно ясно, что ценности имеют первостепенное значение. Но как они утверждаются? И в этом отношении мы встречаемся с поразительными аналогиями. Так как образцовые компании приводятся в движение внутренне согласованными системами ценностей, то практически они все несут на себе отпечаток личности лидера, привнесшего данный набор ценностей: Хьюлетта и Паккарда в "ХП", Олсена в "Диджитал", Уотсона в "ИБМ", Крока в "Макдональдс", Диснея в "Дисней продакшнз", Трейбига в "Тандем", Уолтона в "Уол-Мэрт", Вулмена в "Дел-та", Страусса в "Леви Страусе", Пеннея в "Д. С. Пенней", Джонсона в "ДД", Мэриотта в "Мэриотт", Вэнга в "Вэнг", Макферсона в "Дана" и т.д.

Эффективный лидер должен быть мастером на двух концах спектра: в области идей на самом высоком уровне абстракции и в сфере действий на уровне самых прозаических подробностей. Формирующий ценности лидер, с одной стороны, захвачен воспарением, величественными образами, которые будут возбуждать энтузиазм у десятков и сотен тысяч людей. Именно здесь роль первопроходца имеет решающее значение. С другой стороны, единственный путь к пробуждению энтузиазма проходит через множество повседневных событий, в которых лидер - создатель ценностей выступает в основном как осуществитель. В этой роли лидер выступает как энтузиаст конкретных деталей и непосредственно прививает ценности своими делами, а не словами: никакая возможность не является незначительной. Отсюда сразу внимание к идеям и одновременно к практическим подробностям.

Внимание к целям - первопроходчество и высокие образы, - как иногда представляется, требует редких людей, которые умеют производить сильное впечатление, которые чертят письмена на каменных скрижалях. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые наблюдали, как лидеры формируют ценности, считают, что это не так: "Успех в насаждении ценностей, по-видимому, мало связан с харизматической личностью. Скорее он вытекает из явной, искренней, последовательной приверженности лидеров к ценностям, которые они стремятся внедрить, в сочетании с необыкновенным упорством в укреплении этих ценностей. Никто из тех, кого мы изучали, не полагался на личный магнетизм. Все они сами сделали из себя эффективных лидеров".

Упорство очень важно. Мы подозреваем, что оно является одной из причин, по которой мы наблюдаем такие долгие периоды пребывания у кормила власти отцов-основателей: Уотсонов, Хьюлетта и Паккарда, Олсена и др.

Лидеры осуществляют свои мечты и ведут себя настойчиво просто потому, что слишком заметны. Большинство руководителей образцовых компаний прошло хорошую производственную подготовку. Они соприкасались с разработкой, производством и сбытом продукции и поэтому чувствуют себя совершенно свободно в мельчайших деталях бизнеса. Обходы предприятия не представляют для них трудностей, потому что они чувствуют себя непринужденно в деле. Подобно евангелистам, эти руководители верят в неустанное проповедование "истины" не из своего кабинета, а вдали от него - в деле. Они много путешествуют и тратят особенно много времени на работу с младшими сотрудниками.

Эта черта также широко признается. Гарри Грэй из "Юнайтед текнолоджиз", как сообщает Бизнес уик, сам пишет варианты рекламных объявлений ¹⁹. Грэй получил подготовку как торговый агент. Как он говорит, одна из причин его успехов (в своем отделении в "Пратт энд Уитнп эйркрафт") но сравнению с отделением авиационных двигателей "Дженерал электрик" состоит в том, что он появляется с потребителями в таких местах, где никогда не встречают представителей высшего руководства "Дженерал электрик"²⁰. Председатель правления "Ланье" Жене Милнер и президент компании Уэс Кэнтрелл делают то же самое. Кэнтрелл говорит: "Жене и я были единственные президент и председатель правления, принявшие в прошлом году участие в крупнейшей конференции по обработке словесной информации". Или, как сотрудники Т. Уилсона, директора-распорядителя "Боинга", сообщают о нем: "Он еще в цехе". И при случае: "Он еще принимает лажные конструкторские решения".

Обходы официально являются краеугольным камнем некоторых типов политики. Вот как определяет практичное руководство в "ХП" Джон Дойл, руководитель НИР:

Раз филиал или отдел разработал свой собственный план - набор рабочих целей - для менеджеров и среднего руководящего состава, важно поддерживать его в рабочем состоянии. Именно здесь "ступают в дело наблюдение, измерение, обратная связь и руководство. Таково паше "управление путем хождения повсюду". Именно так вы определяете, находитесь ли вы на пути истинном и с правильной ли скоростью и в верном ли направлении двигаетесь. Если вы не следите постоянно за тем, как люди работают, то они не только станут сбиваться с пути, но в первую очередь станут подозревать, что вы несерьезно относитесь к плану. Итак, "управление путем хождения повсюду" представляет собой занятие, состоящее в пребывании в постоянном контакте с территорией. Оно приносит дополнительную выгоду, связанную с извлечением вас из вашего кресла и с хождением по подчиненному вам пространству. Под обходами я буквально понимаю хождение повсюду и разговоры с людьми. Все это происходит на неформальной и спонтанной основе, но очень важно с течением времени обследовать всю территорию. Вы начинаете с того, что становитесь доступным и постижимым, но самое главное для вас - это понять, что вы находитесь здесь, чтобы слушать. Второе: очень важно постоянно информировать людей о том, что происходит в компании, особенно о том, что имеет для них значение. Третья причина для такого подхода: кто просто увлекательно ²¹.

Дэвид Огилви проповедует такой же подход: "Не вызывайте людей к себе в кабинет - это их пугает. Вместо этого отправляйтесь на их рабочие места. Это сделает заметным ваше присутствие во всем учреждении. Председатель правления, который никуда не ходит, становится отшельником, утратившим контакт со своими подчиненными" ²².

Ведущим проповедником связи управления с жизнью был Эд Карлсон из "Юнайтед эйрлайнз". Он описывает свои методы после того, как пришел к руководству в "Юнайтед", имея только опыт ведения гостиничного бизнеса. "Юнайтед" в то время несла убытки в 50 млн. долл. ежегодно. Карлсон изменил положение, но крайней мере на время:

Я покрывал около 200 тыс. миль в год, чтобы выразить спою приверженность к тому, что я называл "видимым управлением". Я часто говорил миссис Карлсон, когда приезжал домой на уик-эид, что чувствую себя так, будто исполняю государственную должность. Я выходил из самолета, я обменивался рукопожатиями с каждым сотрудником "Юнайтед", которого только мог встретить. Я хотел, чтобы эти люди узнавали меня и, но чувствуя никакого стеснения, давали предложения или даже спорили со мной, если считают ото нужным. Одной из проблем в американских корпорациях является нежелание директора-распорядителя выбираться к поездки по делам фирмы, прислушиваться к критике. Существует тенденция к.изоляции, к окружению себя людьми, которые не решаются спорить. Он слышит только то, что хочет слышать. Когда происходит такое, то вы находитесь в процессе развития того, что я называю раком корпорации... Будем же лекарством от него. Роб Мапголд является старшим вице-президентом восточного отделения "Юнайтед эйрлайнз". Если его обижают мои визиты в Бостон, Дагардшо или Нью-Йорк, тогда то, что я делаю с помощью видимого управления, не будет работать. Эти люди знают, что я не стремлюсь к большой славе. Я не пытаюсь подрывать их авторитет. Что я пытаюсь делать, так это создать ощущение, что директор-распорядитель компании - доступный парень, с которым можно говорить....Если вы поддерживаете хорошие отношения с людьми на линейных должностях, вы не будете испытывать никаких трудностей. Всякий раз, когда я привозил какую-нибудь информацию, я вызывал высшего руководителя отделения и говорил, что я только вернулся из поездки в Окленд, Рено или Лас-Вегас и вот что привез оттуда.

Мы говорили о лидере как о связанном с жизнью менеджере, как об образцовой роли и герое. По один человек - это, очевидно, далеко не всё; команда наверху - вот что имеет решающее значение. Старшие руководители должны задавать тон. Внедряя главные ценности бизнеса, они без всяких альтернатив должны говорить одним голосом. Как говорит Филип Селаник: "Важнейшим принципом является создание однородного руководства. Разработка последовательной: политики и подробных приложений тогда будет происходить под эгидой совместных общих перспектив" ²³. Карлсон серьезно относится к этому аспекту. Когда он только открыл счет лет, в которые пролетал по 200 тыс. миль, он настоял, на том, чтобы его 15 главных руководителей делали то же самое. За первые 15 месяцев правления Карлсона все 15 провели более Ь 5 % своего времени в отделениях.

Полезным способом усиления однородности в руководстве являются регулярные встречи. В "Делта эйрлайнз" и ; "Флюор" все высшее руководство собирается ежедневно в неформальной обстановке, за чашкой кофе. В "Кэтерпиллер" руководящая группа встречается почти ежедневно без всякой повестки дня, просто чтобы проверить ожидания и обменяться мнениями о том, как идут дела. Аналогичные неформальные ритуалы имеют место в "ДД" и "Макдональдс".

Очевидно, что чрезмерная однородность мнений может привести к синдрому "чего изволите?". Но вспомните предостережение, сделанное Дипом Лчесоном Ричарду Нойштадту: "Президенты нуждаются в доверии, а по в предупреждениях". В отношении главных ценностей бизнеса, по-видимому, действительно большое значение имеет то, что вас искренне поддерживают и заверяют в этом.

Последнее сходство между образцовыми компаниями связано со способностью их руководителей вызывать возбуждение. Вспомним, что в "XII" руководители оцениваются с точки ирония их способности вызывать энтузиазм. В "Пепсико", как говорит президент Энди Пирсон, наиболее сложный вызов, стоящий перед нами в 80-х годах, заключается в том, чтобы сохранить за компанией репутацию восхитительного места для работы²⁴. Чак Найт из "Эмерсон" заявляет в том же духе: "Вы не сможете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего"²⁵. И Дэвид Огилви призывал свою организацию: "Старайтесь сделать работу в "Огилви энд мазер" радостной. Когда у людей нет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние"²⁶. Прояснение системы ценностей и наполнение ее жизнью - это самое главное, что может сделать руководитель. Более того, это то, о чем главные люди в образцовых компаниях, по-видимому, заботятся больше всего. Создание и внедрение системы ценностей - дело очень непростое. Уже хотя бы потому, что лить немногие из всех возможных систем ценностей действительно подходят для данной компании. Кроме того, прививание системы - это каторжная работа. Она требует упорства, непрерывных разъездов и огромного времени, однако без связи с жизнью, по-видимому, добиться многого невозможно.

Глава 10. Приверженность своему делу

В 60-е годы, когда конгломераты вызывали всеобщее недовольство, Джимми Линг был в Вашингтоне и давал показания перед антитрестовской комиссией, объясняя, почему конгломераты не создают ограничений в торговле. Он развернул плакат, на котором было написано: "Сколько людей в "ЛТВ" [тогда фирма называлась "Линг-Темшш-Воут"] знают металлургический бизнес?" Он только что купил "Джонс энд Лафлин". Ответ? Большой красный ноль, нарисованный на его следующем плакате. Я бьюсь об заклад, что сегодня Джимми Линг желал бы, чтобы ответ был иным, потому что, когда Джонс и Лафлин сошли со сцены, Линг потерял контроль над "ЛТВ".

Лев Янг, главный редактор Бизнес уик

Объем продаж бытовой электроники фирмы "Тексас инструментс" достигает теперь 1 млрд. долл., но и спустя десятилетие она не в состоянии получить здесь прибыль. Более того, "ТИ" отказалась от производства бытовых часов. Главным конкурентом оказалась фирма "Касио". Как отмечает один обозреватель: "В действительности все очень просто. Ни один инженер-электрик, окончивший Техасский университет, не приходит с идеей, что электронный будильник-калькулятор по цене 18 долл. 95 центов должен играть Шуберта, чтобы будить вас по утрам. Она у него просто не может возникнуть".

Существует целая история, еще ждущая своего летописца, но здесь мы можем лишь поверхностно коснуться ее. Имеется очевидный факт, что большинство поглощений оказываются неудачными. Возможности взаимного усиления, которые так охотно, во неискренне превозносятся многими руководителями, не только редко реализуются, но, напротив, результат чаще бывает катастрофическим. Руководители поглощенных компаний обычно уходят. После них остается только здание и некоторое количество обесценившегося оборудования. Еще существеннее тот факт, что приобретения, даже небольшие, отвлекают на себя непомерно большую долю времени высшего руководства, - времени, отнятого у основного бизнеса. Несмотря на то что "Коноко" очень близка по характеру деятельности к "Дюпон", мы с полным основанием ожидаем, что старшие руководители "Дюпон" будут тратить большую часть своего времени в следующие несколько лет на усилия по изучению нефтяного бизнеса, когда они будут пытаться овладеть своим новым приобретением. И это невзирая - опять типичное возражение - на то, что "Коноко" и "Дюпон" должны управляться "по отдельности".

Во-первых, как качественные руководящие ценности (чаще всего сочетание "качество - обслуживание, ориентация на людей -нововведения"), так и подход с точки зрения связи с жизнью несовместимы со стратегиями диверсификации. Типичная стратегия диверсификации подрывает руководящую роль качества - отчасти потому, что поглощенная организация, несомненно, обладает иными внутренними ценностями, но также и потому, что установки, даже такие общие, как качество, имеют способность терять смысл, когда организация отклоняется от проторенного пути слишком далеко. Руководство теряет "чутье". Просто несерьезно для руководителя в области электроники говорить о качестве потребительских товаров. Система руководства "связь с жизнью" и внутренние ценности прививаются только в той мере, в какой они вызывают к себе абсолютное доверие у тех, кто находится на нижних уровнях организации. Доверие стоит почти полностью на принципе "потому что я там был". Без эмоциональной привязанности, без понимания продукта нельзя избежать недоверия.

Наше главное открытие очевидно и просто. Организации, которые хотя и разветвляются (либо путем поглощений, либо путем внутренней диверсификации), но в целом твердо держатся своего дела, переигрывают других. Больше преуспевают те, которые разворачивают новую деятельность вокруг одного стержневого навыка - как, например, "3М" вокруг технологии металлизации.

Вторая группа, в нисходящем порядке, охватывает те компании, которые разветвляются в смежные области - совершают скачок от электроэнергетических турбин к реактивным авиационным двигателям.

Наименее успешными, как общее правило, являются те компании, которые диверсифицируются во многих направлениях. В этой группе поглощенные компании особенно часто становятся засохшей ветвью.

Итак, оказывается, что некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости благодаря адаптации, но неразборчивая диверсификация не оправдывает себя - ни в коей мере.

Это вытекает из сравнения образцовых компаний, охваченных нами, с теми, которые не попали в наш перечень. Более того - и это удивительно в свете того размаха слияний, который мы наблюдаем, - практически каждое научное исследование приходит к выводу, что диверсификация без определенного направления является убыточным мероприятием. Например, первое систематическое исследование диверсификации в американском бизнесе было опубликовано в 1962 г. Майклом Гортом из Национального бюро экономических исследований. Данные Гор-та указывают на слабую положительную корреляцию между числом продуктов, на которое компании расширили свой ассортимент с 1939 по 1954 г., и ростом объема их продаж в денежном выражении за тот же период. А связь диверсификации с рентабельностью была не положительной во всех случаях.

Наиболее исчерпывающее исследование диверсифицированных компаний было проведено Ричардом Румелтом из Калифорнийского университета для своей докторской диссертации, опубликованной в 1974 г. под названием "Стратегия, структура и экономическое функционирование" ². Обработав обширную выборку крупных американских фирм, Румелт обнаружил, что компании, реализующие "ограниченные доминирующим производственным профилем" и "ограниченные по взаимосвязанности производств"* стратегии диверсификации (две из восьми категорий), являются, "без сомнения, абсолютно лучшими деловыми предприятиями". Обе стратегии опираются на концепцию управляемой многономенклатурностн. на словам Румелта: "Эти компании руководствуются стратегией внедрения только в те области, которые опираются на какое-то их стержневое преимущество или компетенцию, черпают из него силу и укрепляют его. Хотя такие фирмы часто создают новые продукты и внедряются в новые отрасли, они не любят вкладывать капитал в те области, которые незнакомы руководству"³. Эти превосходно работающие фирмы "строят свои стратегии диверсификации на каком-то главном умении или преимуществе". Анализ Румелта основывался на показателях деятельности группы компаний из числа 500 фирм журнала Форчун за 20 лет.

Румелт проанализировал свою выборку по 10 финансовым показателям, включая "годовые темпы роста чистых продаж", "коэффициент цена/доход на акцию" и "прибыль на вложенный капитал после вычета налогов". Две наиболее преуспевающие категории компаний в 50-е и 60-е годы в среднем имели доход на акцию 14,6 %, прибыль на капитал - 12,4 и коэффициент цена/доход - 17,5 %. Две худшие категории имели доход на акцию 10,2 % (на 31 % ниже), прибыль на капитал - 8,6 (на 30 % ниже) и коэффициент цена/доход - 14,7 % (на 16 % ниже) ⁴. Все данные оказались статистически значимыми. Наше собственное обобщение результатов Румелта, проведенное Дэвидом Андерсоном, показывает, что этот разрыв в действительности заметно возрос в 70-е годы.

Главный результат исследования Румелта совершенно ясен: организации, которые ветвятся каким-то образом, но сохраняют близость к их главному умению, переигрывают все остальные. Его анализ не подтверждает, что "проще- лучше". Слишком простое предприятие - такое, которое зависит от единственного вертикально интегрированного объединения, - является на практике неизменно плохо работающим. Модель Румелта дает возможность учесть потребность в адаптации (связанные между собой предприятия превосходят вертикально интегрированные единичные предприятия) и значение управления адаптацией вокруг стержневого умения.

Более поздние исследования подтвердили и подкрепили результаты как Горта, так и Румелта. В одном исследовании, опубликованном в Джорнэл оф файненс в 1975 г.,

Роберт Хауген и Теренс Лангетиг⁵ проверили популярную гипотезу, что слияния обеспечивают оперативное или стратегическое усиление совместной деятельности, которое отсутствует, когда фирмы действуют в одиночку. Их критерием для суждения о том, дают ли слияния синергический эффект, был доход держателей обыкновенных акций. После оценки влияния на цепы акций 59 слияний компаний-неконгломератов с 1951 по 1968 г. Хауген и Лангетиг пришли к выводу: "Мы обнаружили мало доказательств синергии в нашей выборке... Любой акционер мог бы получить такие же результаты самостоятельно, комбинируя в своем портфеле ценных бумаг в соответствующих пропорциях акции двух [слившихся] компаний".

Как оказалось, единственным заметным эффектом, который смогли подтвердить Хауген и Лангетиг, стало увеличение разброса значений для дохода держателей акций в слившихся фирмах. Иными словами, инвестирование в две компании, которые собираются объединить свои активы, является более рискованным мероприятием, чем вложения в две компании, которые предпочитают сохранить свои базовые формы. Этот результат, который был подтвержден другими исследователями, ставит под сомнение один из главных аргументов в пользу слияний - диверсификацию коммерческого риска.

В конце 1981 г. в лондонской Файнэшнл тайме сообщалось об одном из последних исследований. Его название побуждает сделать аналогичный вывод: "Пионеры - специалисты, не признающие слияний". В статье, написанной известным экономистом Кристофером Лоренцом, делается вывод, что ведущие европейские компании больше рассчитывают на специализацию, чем на диверсификацию, и предпочитают внутреннее расширение слияниям и поглощениям⁶. Исследование охватило большое число таких преуспевающих организаций, как "Эйрбас", "Клаб Медитерани", "Даймлер-Бенц" и "Никсдорф".

Мы готовы почти извиниться за то, что подвергли читателя такому натиску аналитических выводов, часто не раскрывая их существа. Но при том размахе, который приняла мания слияний, по-видимому, важно шире проиллюстрировать почти полное отсутствие сколько-нибудь строгого обоснования очень диверсифицированных коммерческих комбинаций.

Пример за примером демонстрируют трудности, связанные с усвоением необычного. Классическим примером является "ИТТ". Она была баловнем фондовой биржи в течение многих лет; история ее роста вызывала зависть. Гаролд Джинин сумел благодаря сильному интеллекту и упорной работе держать под контролем дела этой обширной империи. Однако во многих отношениях она начала разрушаться еще до того, как он ушел. Компания, которую Джинин унаследовал от полковника Состенса Бена, основателя "ИТТ", представляла собой в основном международную телефонную компанию. В качестве таковой ее мышление, которое укрепилось при Джинине, не очень соответствовало многим из новых приобретений. Один комментатор отмечает: "Приемы, которые необходимы для управления телефонной компании в Чили, дают не очень много для управления хлебопекарнями "Континента баккинг" или гостиницами - "Шератон хотелз"". В конце концов, даже телефонная компания оказалась под угрозой, когда рынок сместился от внедрения американской и европейской технологии в странах "третьего мира" (первоначальное чудо "ИТТ") к экзотике электронного переключения и спутниковой связи. Иными словами, в начале 70-х годов началась горячка нововведений в отрасли телекоммуникаций, и системы "ИТТ", даже в телефонных компаниях, оказались не подготовленными к этому.

Можно было бы продолжить, но трудности, присущие "ИТТ", - это только пародия на проблемы, которые существуют во внутренне не связанных компаниях. Например, конгломерат "Трансамерика", в целом хорошо работающая компания, понес большие убытки от деятельности приобретенной им кинокомпании "Юнайтед артисте". Его традиционной специальностью является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компаниями), и он явно не сумел усвоить изменчивый стиль управления в кинопромышленности.

Проблема, разумеется, характерна не только для общепризнанных сторонников конгломератов. Мы были свидетелями того, как в последние годы нефтяные компании спотыкаются на всевозможных видах диверсификации. "Мобил" была первой крупной компанией, попытавшейся провести диверсификацию путем поглощения "Маркор" (бывшая "Монтгомери У орд" плюс разные мелочи). Нефтяники не понимали особенностей розничной торговли. Результат оказался катастрофическим. "Экссон", по мнению многих хорошо осведомленных комментаторов, в конце 70-х годов потерпела неудачу, образовав большую компанию для поддержки новых начинаний в области наукоемкого бизнеса. "Экссон энтерпрайсиз" считалась образцом для всех. Бизнес уик даже посвятил редакционную статью предполагаемой роли "Экссон" в качестве будущего могучего конкурента "АТТ" и "ИБМ" в области средств связи. Но для "Экссон энтерпрайсиз" настали, мягко говоря, трудные времена.

Эксперимент "Экссон" работал хорошо, пока был мелкомасштабным. Предпринимателям и их мелким предприятиям, которые были скуплены "Экссон", в общем, было позволено делать свое дело. Они добивались иногда исключительных успехов - до такой степени, что становились, к несчастью, очень заметными для руководства корпорации "Экссон". Поэтому "Экссон", переходя теперь к традиционному, чреватому неудачами курсу деятельности в области новых начинаний, характерному для крупной компании, решила "оказать поддержку". Она быстро рационализировала предприятия, объединив самостоятельные предпринимательские подразделения в их "логические" группировки, чтобы, естественно, добиться "рыночной синергии". Она также предоставила финансовую "помощь". Старший представитель финансового отдела из штаб-квартиры корпорации был направлен для оказания помощи мелким предприятиям в области бухгалтерского учета. Рационализация оказалась очень преждевременной для предприятий, ориентированных на рынок. Предприниматели, начавшие это дело, покинули судно. И то, что осталось, оказалось неповоротливой инфраструктурой на быстро меняющемся рынке.

Однако даже менее значительные вылазки на незнакомую территорию демонстрируют трудности усвоения необычного. Например, "Дженерал электрик" добилась исключительного успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а "Вестингауз" в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача "Вестингауз" вытекала из убеждения, что "турбина - это турбина". Они пытались управлять производством авиационных двигателей в рамках организации, занятой производством электроэнергетического оборудования. Оказывается, допуски и прочие "мелочи" в авиационных турбинах коренным образом отличаются от принятых для турбин, применяемых в производстве электроэнергии. Герхард Нойман в "ДЭ" и Джек Паркер признали это. Они осуществили освоение производства авиационных двигателей вне старой структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они разместили его в другом месте - в Линне, Массачусетс. Они решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают требования конструирования и производства авиационных турбин. Их успех превзошел самые смелые ожидания в "ДЭ", а "Вестингауз" потерпела неудачу.

Аналогия повести о "ДЭ" - "Вестингауз" сегодня легко просматривается в переходе от электромеханики к электронике. Мыслительный процесс, характерный для электромеханики, по-видимому, имеет очень слабое сходство с тем, что характерно для электроники. Поэтому мы обнаруживаем, что никто из десятки ведущих производителей вакуумных ламп в 1965 г. не вошел в число ведущих производителей полупроводников в 1975 г., спустя только 10 лет. Среди гигантов, которые очутились на обочине, будучи неспособными совершить интеллектуальный скачок, оказались такие гранды ранней эры управления, как "ДЭ", "Рэйдио корпорейшн оф Америка" ("РКА") и "Сильвания". Две из этих трех звезд электромеханики, "ДЭ" и "РКА", равно потерпели неудачу, когда попытались включиться в производство компьютеров. В теории разрыв должен был составить всего несколько шагов. В конце концов, электрон - это электрон. Но на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.

Если история про сочетание авиационных и энергетических турбин в "ДЭ" и "Вестингауз" звучит как рассказ об очень близких интеллектуально областях, то что же говорить о слиянии авиакомпаний "Нэшнл" и "Пан-Америкэн уорлд эйруэйз"? Вряд ли здесь речь идет о перемене веры! Та же сама отрасль. Только выглядит по-иному. "Пан-Ам", гигант международных воздушных пассажирских линий, по-видимому, не разобралась в структуре внутренних маршрутов и возможностях "Нэшнл" как претендента на роль вспомогательной авиалинии для "Пан-Ам". "Пан-Ам" просто скупила флот авиалайнеров "ДС0", принадлежавших "Нэшнл", которые оказались совершенно не подходящими по размерам для комбинированной структуры маршрутов. "Пан-Ам" едва не унаследовала проблему, которая могла стать угрозой для существования одной из сыгравших историческую роль американских компаний.

В таком случае главный вопрос: "Как образцовые компании обходят эти ловушки?" Ответ прост. Образцовые компании не пробуют новую воду обеими ногами. Еще важнее то, что, когда они опускают копчик пальца в новую воду и терпят неудачу, они быстро прекращают эксперимент. Как общее правило, лучшие компании развиваются главным образом путем внутренне порожденной диверсификации, одного управляемого шага в каждый данный момент.

Мы обнаружили, что образцовые компании ведут себя так, будто философски верят тому, что говорят о диверсификации ученые. Как мы уже упоминали, Роберт Вуд Джонсон, основатель "ДД", сказал в качестве главного совета своему новоизбранному преемнику: "Никогда не приобретайте никаких предприятий, если вы не знаете, как ими управлять" ⁷. Или, как сказал Эд Харнесс, бывший глава "ПГ": "Эта компания никогда не отказывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом" ⁸.

И все же образцовые компании устроены отнюдь не просто. "3М" выпускает намного больше 50 тыс. наименований продукции и каждый год внедряет намного больше 100 новых. И только основная для компании технология покраски и металлизации остается общей нитью. Свойства, которые связывают "3М" в единое целое, превосходят то, что присуще другим компаниям, но в то же время являются очень типичными. Высшее руководство состоит преимущественно из инженеров-химиков, почти каждый из которых определенное время исполнял сбытовые функции и работал над практическими приложениями. Важнейшее для этой компании умение - решать проблемы потребителя для производств, основанных на технологии "3М", - таким образом, воплощено в структуре высшего руководства.

Сосредоточенность на конкретных дисциплинах вроде химической инженерии в "3М" встречается во многих образцовых компаниях. Вы почти обязаны быть инженером-электриком, чтобы продвинуться в "ХП", или инженером-механиком, чтобы преуспеть в "Флюор" либо "Бехтел", или авиационным инженером, чтобы продвинуться наверх в "Боинг", иметь опыт управления разработкой и производством продукции в "Проктер энд Гэмбл" или опыт в области сбыта в "ИБМ". Только такие люди являются кандидатами в руководство. Поэтому либо конкретные технические специальности, либо основательная подготовка в главной для фирм коммерческого функционирования дисциплине "чрезвычайно широко представлены" в высшем руководстве ведущих организаций. Истории множатся:

"Флюор". Комментирует председатель правления Боб Флюор: "Мы не можем быть всем для всех".

"Уол-Мэрт". Удивительная история роста "Уол-Мэрт" вытекает из неодолимой стратегии заполнения ниш. Она укрепилась в дюжине штатов. Сохраняя приверженность к тому, что она знает лучше всего, компания переигрывает лучше финансируемые и обладающие более обширным опытом организации, в частности "К мэрт", в своей области.

"Диир". Президент "Диир" Роберт Хансон заявляет: "Мы привязаны к покупателям, которых мы знаем". Форбс добавляет: "В течение многих лет "Диир" переигрывает своего главного соперника "Интернэшнл харвестер". Лояльность "Харвестер" разрывается между производством грузовиков и сельскохозяйственными машинами. Напротив, "Диир" знает, что является ее бизнесом, кто ее потребители и что им нужно"⁹. "Амоко". Уолл-стрит джорнел сравнивает успешную стратегию "Амоко" со стратегией ее конкурентов: "Мудрость, направляющая гигантские нефтяные приобретения этого года, гласит, что дешевле скупить чьи-нибудь месторождения, чем разведывать их собственными силами. "Но в "Стэндард ойл оф Индиана" мы не верим в это, это не для пас", - говорит председатель Джон Свиринген"¹⁰.

Практически весь рост в образцовых компаниях вызван внутренними силами и является, так сказать, доморощенным. Немногие приобретения делаются согласно простому правилу: мелкие предприятия легко ассимилировать без изменения характера поглощающей организации. Достаточно мелкие, чтобы в случае неудачи компания могла отделаться от них или списать их без больших финансовых потерь.

Некоторые компании выдвинулись благодаря росту посредством поглощений, но среди тех, кого вывела вперед стратегия типа "малое - прекрасно", особенно заметны "Эмерсон" и "Беатрис фудз". Являясь ныне соответственно 4- и 10-миллиардными гигантами, они выросли главным образом скупая 20-50-миллионные предприятия. Они, очевидно, не доверяли часто повторяемой мудрости, что "500-миллионное приобретение проглотить не труднее, чем 50-миллионное, поэтому заключайте одну сделку вместо десяти". "Эмерсон" и "Беатрис" непрерывно приглядываются и увеличивают себя небольшими порциями. В тех случаях, когда небольшие приобретения прибавляют новые преимущества (например, технические навыки) к основному бизнесу, головные компании способствуют тому, чтобы это происходило путем неформального взаимного обмена и естественной диффузии. Преимуществам разрешают просачиваться в корпорацию.

Аналогичным образом можно обнаружить непрерывную деятельность по небольшим поглощениям в "XII" или "3М". Приобретаются обычно предприятия стоимостью 1-10 млн. долл. Они часто представляют собой очевидные попытки приобрести доступ к новым навыкам, и их масштабы достаточно управляемы, чтобы гарантировать быструю и безболезненную интеграцию. Дело может ограничиваться скупкой небольшого количества заказов. Так что небольшие поглощения могут быть удачными, как и даже крупные новые стратегические объединения, основанные на многочисленных мелких приобретениях.

Такова вкратце история образцовых компаний. Они занимаются поглощениями, но они поглощают и диверсифицируются как бы экспериментируя. Они покупают мелкую компанию или начинают новое дело. Они осуществляют это управляемыми шагами и... явно ограничивают риск. И стремятся выйти из игры, если приобретение не работает.

Таким образом, мы ожидаем встретить - и встречаем - многочисленные рассказы о скромных неудачах среди образцовых компаний. И даже громкие неудачи! Они показывают, что и среди лучших компаний набеги сверх умеренного масштаба довольно часто приводят к трудностям.

На практике образцовые компании сталкиваются с особыми трудностями в попытках распространиться слишком далеко, так как культуры, которые приводят их к высшему уровню функционирования, делают акцент на разумное ограничение сферы их коммерческой компетентности. Нет компании, которая могла бы лучше обнаружить возможные ниши (скромного размера - до 100 млн. долл.) и проникнуть в них, чем "3М". И все-таки явно есть некоторые вещи, которых не может делать даже "3М". Вот несколько примеров неудачно рекомендованных набегов среди лучших компаний:

"3М". "3М" не сумела правильно воспользоваться своими техническими возможностями в производстве потребительских товаров. Аналитики предположили, что атамизация "3М" (и персональная производственно-сбытовая дисциплина) препятствует крупным усилиям по учреждению новых производств и ставке на небольшое количество продуктов, а именно этого и требует деятельность на рынке потребительских товаров. Поэтому, хотя у "3М" имеются кое-какие успехи, ее предприятия, выпускающие потребительские товары, в общем не столь прибыльны, как остальные активы. Или другая крайность: "3М" недавно столкнулась с трудностями из-за проникновения в область "офиса будущего". Проблема во многом сходна со сложностями в производстве потребительских товаров. Более сложные продукты, характерные для "офиса будущего", являются "системными продуктами". И снова необычайная автономия отделений "3М" оказалась несовместимой с тесными связями между отделениями, которые часто необходимы для разработки сложных системных продуктов в усилий по их сбыту.

"Хъюлетт-Паккард". Мы уже отмечали, что "ХШ поначалу столкнулась с трудностями в сбыте своих карманных калькуляторов. История "ХП" очень похожа на то, что произошло с "3М". Во всем, что касается приборов и электроники, "ХП" знает, как обслужить квалифицированного потребителя, если товар приличных размеров. А потребитель маленьких калькуляторов по цепе 9,95 долл. находится уже за пределами ее познаний. Точно так же "ХП" потерпела катастрофу с электронными ручными часами. Вполне понятная ошибка: "ХП" полагала, что электроника - столь экзотическая вещь, что средний покупатель смотрит на нее как на диковинку. Она ошиблась, и ручные часы фирмы "ТИ" по цене 8,95 долл. вытеснили ее с рынка. (Компания за компанией в отрасли сталкивается с трудностями, приступая к производству электроники для массового потребителя. "Нэшнл семикондактор", массовый производитель чипов, тоже споткнулась, когда вплотную занялась потребительскими товарами, - и опять на часах. То же произошло и с "Фейрчайлд семикондактор".)

"Тексас инструментс". Мы уже говорили, что "ТИ" столкнулась с трудностями, придумывая калькуляторы с будильником, способным играть Шуберта, - что, однако, оказалось по силам японским инженерам, лучше понимающим потребителя. Соответственно "ТИ" вообще испытывает трудности со своим электронным бизнесом в производстве потребительских товаров. Некоторые товары в ее бизнесе бытовой электроники прибыльны, например такие машины, как "Говори и читай" (перевод голоса в текст. - Ред.). Однако есть подозрение, что они прибыльны постольку, поскольку технология остается все еще "достаточно экзотичной", чтобы говорить о сопоставимых преимуществах. Когда цепи на твердых кристаллах, воспроизводящие речь, станут такими же распространенными, как чипы, на которых работают часы и карманные калькуляторы, то "ТИ", возможно, опять сникнет перед лицом японского вызова.

"Проктер энд Гэмбл". Один комментатор отмечает, что "ПГ" испытывает трудности от неожиданных поворотов ультрасовременного, тянущегося за модой бизнеса в области потребительских товаров. Для "ПГ" качество всегда было превыше всего. Она не внедряет в производство новый продукт или модификацию старого, пока не убедится, что он обладает явным преимуществом. Например, один давний обозреватель указывает, что "ПГ" столкнулась с трудностями в бизнесе по производству зубной пасты при попытке увеличить выпуск маленьких зеленых антисептических таблеток, которые продавались так хорошо в последние годы. Кроме того, она израсходовала сотни миллионов долларов на попытки начать производство картофельных хлопьев "Принглз", несмотря на постоянные неудачи этих усилий. Опять-таки, эта история отражает твердую приверженность компании к качеству вместо всяких фокусов. Хлопья "Принглз" - это классическая идея "ПГ", как отметил один конкурент, - однородная стружка, помещенная в аккуратную жестянку. Она отвечает присущему "ПГ" смыслу качества, но с точки зрения вкусов потребителя это полный провал. "Сирз". В течение долгих лет "Сирз, Робак" процветала под лозунгом "качество за умеренную цену". Она ощутила потребность подняться выше среднего уровня - и жестоко просчиталась. Гордон Вейл, пишущий по вопросам бизнеса, делает заключение: "Представьте, что "Макдональдс" начинает выпускать филейный бифштекс, поднимает цену своего "большого Мака" и прекращает выпуск простого гамбургера (разные типы сэндвичей. - Ред.). Именно это было стратегией роста "Сирз". Короче говоря, "Сирз" пыталась делать две вещи сразу" ^и.

Все эти примеры, как мы думаем, бросают тень подозрения на обоснованность широких слияний, которые с таким энтузиазмом стремились осуществлять в 60-х годах. И теперь, как нам кажется, мы обнаруживаем начало возможного обратного поворота. Например, Уолл-стрит джорнел в конце 1981 г. опубликовал статью под заголовком ""Колгейт" упорно стремится стать такой фирмой, какой она была 10 лет тому назад: она отказывается от многих приобретений и старается укрепить положение своих традиционных продуктов":

Предшественник Кейта Крэйна (директора-распорядителя "Колгейт") Дэвид Фостер безуспешно пытался вывести "Колгейт" из тени гиганта отрасли "Проктер энд Гэмбл" путем присоединения компаний, производящих спортивные товары, пищевые продукты и одежду. В этой кутерьме скупок "Колгейт" сумела нажить себе кучу забот. Она превратилась в компанию, которая тратит прибыль от своих традиционных производств на приобретение других предприятий, уже миновавших свой пик доходности... Мистер Крэйн ввел суровую экономию. Он сократил большую часть 935-миллионных приобретений мистера Фостера - ценой списаний, достигших по отчету почти 96,5 млн. долл. Он также реорганизовал управление, пересмотрел расходы на рекламу и принялся укреплять позиции основного ассортимента, делая акцент на производство и рентабельность.

Мистер Фостер говорил: "Одной из самых волнующих и производительных сторон нового направления нашей компании является возросший упор на разработку новых видов продукции в отличие от нашего традиционного ассортимента, возможности увеличения сбыта которого ограничены лишь ростом населения".

"Все эти приобретения были данью тщеславию", - говорит один руководитель из отдела рекламы. "После "Кендалл" (производителя медицинских товаров) и "Ривиана" (производителя рисовых продуктов) все остальное оказалось хламом". Более того, при Фостере попытки "Колгейт" внедрять новые продукты оканчивались неудачей. Часто компания избирала кратчайший путь при выпуске на рынок новой продукции; она действовала как простой распределитель, а не как разработчик своих собственных продуктов... "Это всё ошибки, которых "ПГ" никогда бы не совершила", - говорит бывший консультант "Колгейт". "На этом рынке вы учитесь делать простые и надежные продукты. "Колгейт" увлеклась побочными вещами"¹².

Эта история, за исключением счастливого конца, связанного с возвращением к традиционным операциям, становится все более распространенной. Компания приходит к выводу, что она занимается застойным бизнесом. Она решает попытать счастья в других областях. Она не знает, что она приобретает. Она скупает компании, которые достигли своего пика или прошли его. Более того, она не понимает их особенностей (например, поглощает другие фирмы из тщеславия). В конце концов, и это самое разрушительное, усилия и внимание, уделяемые управлению новыми приобретениями, истощают силы и без того уже неустойчивого основного бизнеса. Внедрение новых продуктов (расширение ассортимента или модификация старых продуктов) ведется так, чтобы быстрее покончить с этим, либо предлагается "кратчайший путь", как в случае с "Колгейт". И начинается спираль спуска.

Впрочем, и хэппи-энд с отказами от приобретений становится немного более частым. Однажды в конце 1980 г. в Нью-Йорк тайме были опубликованы сообщения о разукрупнениях в "Литтон", "Текстрон" и "ДжАФ". Теперь такие новости приходится слышать довольно часто. Например, в 1981 г. в Бизнес уик отмечалось, что с 1979 г. "ИТТ" отказалась от 33 предприятий. В 1981 г. Форчун сообщал, что за последние пять лет "Консолидейтед фудз" продала 50 предприятий. В статье в Нью-Йорк тайме обсуждается английская "ДжЭК", переживающая в настоящее время горячку разукрупнения (цитируется высказывание председателя: "Могут сказать, что турбины связаны с распределительными устройствами, которые связаны с трансформаторами, которые связаны с механизмами управления, которые связаны с лампами. Но лампы не имеют прямой связи с турбинами"¹³). В том же 1981 г. Форбс отмечал, что с 1972 г. директор-распорядитель "Монсаито" Джон Хэнли списал более чем на 800 млн. долл. нереализованной продукции, чтобы "вернуться к основам"¹⁴; в том же журнале говорится, что в "Литтоне" проводится распродажа, так что компания сможет "вернуться к общей сквозной для нее технологии" ¹⁵.

Эти данные, наверное, едва ли можно считать признаками надвигающейся бури, особенно в обстановке, когда рейгановская Федеральная торговая комиссия открыто соглашается, что почти любые слияния допустимы. Но в свете рассмотренных нами исследований и опыта образцовых компаний любой шаг "назад к основам" является поистине доброй вестью.

Глава 11. Простая форма, скромный штат управления

К сожалению, вместе с размерами приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка. Такое решение плохо соответствует характеру людей в организациях, в которых следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы или структурная перестройка совершенно оправданны. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми.

Нашим излюбленным кандидатом на роль примера неправильной реакции на сложность является, конечно, матричная организационная структура. Идея матрицы привлекательна правдоподобием. Как только организация начинает заниматься разнообразными видами бизнеса и вынуждена отойти от простейшей из всех форм, функциональной структуры - финансы, сбыт, производство, - аспекты, относительно которых она могла бы децентрализоваться, становятся многочисленными. Компания могла бы организоваться вокруг продуктовых групп. Она могла бы организоваться вокруг сегментов рынка. Она могла бы организоваться вокруг географических областей, в которых находятся ее предприятия или сбытовые агентства. И разумеется, основные функции финансов, сбыта и производства не отомрут. Но если пытаться учесть все это в формальной организационной структуре, то мы получим самое малое четырехмерную матрицу, представляющую собой организационную кашу.

Дилемма в том, что мир на самом доле так же сложен, как и эта структура. Поэтому условия, характерные для матричных структур, присутствуют в обстановке каждой крупной организации. Дилемма становится еще более сложной, когда вы начинаете вводить дополнительно другие разумные способы организации - например, временные органы вроде проектных центров. Что же должен делать руководитель?

Некоторые компании решают, что, даже если они не в состоянии формально учесть все возможные измерения в матричной структуре, они могут по крайней мере использовать некоторые из них и получить формальную структуру, которая предоставляет и управляющим продуктами, и функциональным менеджерам одинаковые полномочия по отношению к отделам и отделениям. Однако мы находим, что даже это приводит к большой путанице. Люди не знают, перед кем и за что они должны отчитываться. Самое неприятное, по-видимому, в том, что во имя "баланса" все так или иначе пристегивается к чему-то еще. Организацию разбивает паралич, потому что структура не только не проясняет приоритеты, но, напротив, она автоматически их затемняет. Фактически она говорит людям на более низких уровнях: "Важно все; уделяйте одинаковое внимание всему". Такая установка парализует.

Практически ни одна из образцовых компаний не говорит, что имеет формальные матричные структуры, за исключением компаний вроде "Боинга", занимающихся управлением проектами. Но в такой компании, как "Боинг", где впервые зародились многие идеи матричной структуры, под матричным управлением понимается нечто совсем другое. Люди работают двояким образом: либо они являются частью проектной группы и ответственны перед этой группой за выполнение какого-то задания (почти все время), либо они входят в подразделение, представляющее какую-то техническую отрасль знания, которой они посвящают некоторое время, добиваясь, чтобы их отдел находился на современном уровне. Когда они работают над проектом, то никто не подсчитывает, сколько дней они посвятили проекту и какова отсюда их ответственность за результаты, Они отвечают за проект, и всё,

Для большей ясности: нас не очень заботит организационная форма, которую несколько ранних пользователей матричного управления - в частности, "Боинг" и НАСА- назвали "матричной". Ключ к тому, чтобы эти системы работали, - это все тот же ключ, который заставляет работать оргструктуры остальных образцовых компаний. Одно измерение - например, продукт, или география, или функция - имеет совершенно очевидный приоритет. Хотели бы мы знать, каким образом эта концепция была настолько извращена, что пытаться определить, кто за что отвечает и при каких условиях - и "какому боссу я должен докладывать по данному вопросу или я должен информировать всех?"-и держать все это в порядке - совершенно безнадежное дело. Такое положение воспитывает аппаратчиков, которые приобретают и удерживают значительную власть, способствуя тому, чтобы все оставалось сложным и неясным (т.е. именно аппарат становится арбитром в матричных точках перехода, в которых сталкиваются, скажем, продукт и функция).

Как образцовым компаниям удалось избежать этого? Ответить можно по-разному, но за всем этим находится фундаментальная простота формы. В основе большинства образцовых компаний мы находим довольно устойчивую, неизменную форму - возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, - которая дает попятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты.

За простотой организации вокруг основного принципа мы обнаруживаем, что образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые вездесущими матричными условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы - рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.)

Специализированное на конкретной продукции отделение было самой распространенной формой, с которой нам приходилось встречаться. Нескольким компаниям удалось избежать матричной формы, просто сохраняя что-то близкое к старой функциональной форме. Компании, подобные "Фрито-Лэй" и "Кодак", близки к этому. Наконец, другие, включая "Макдональдс", просто организуются вокруг своих ресторанов, магазинов, модных лавок или фабрик, являющихся основными кирпичиками.

Изумительный пример простоты формы, несмотря на размер, дает "Джонсон энд Джонсон". Эта компания представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. Как мы уже видели, "ДД", 5-миллиардная компания, расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн. долл. Отделения сами называются "компаниями", и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, "советы директоров" весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. Комментатор из Уортон мэгэзин добавляет: "Центральный аппарат "ДД" невелик; никто не разъезжает непрерывно по филиалам, как в "Дженерал электрик"".

Производство потребительских товаров, на которые приходится около 40 % продаж и прибылей "ДД", организовано прямолинейно. Имеется более 55 отделений, занимающихся потребительскими товарами; каждое само организует свой сбыт, распределение и исследования. Это вызов традиционной мудрости, которая утверждает, что доминирование на рынке потребительских товаров требует крупномасштабной деятельности. Количество могло бы быть меньше, а размеры каждой единицы больше, но этого не происходит по какой-то причине, говорит Джеймс Бэрк, затрагивая тему, имеющую неустранимое сходство с другими образцовыми сторонниками формирования отделений:

Мы периодически изучали экономику концентрации. Давайте возьмем наш потребительский бизнес и централизуем сеть распределения. На бумаге могут получиться кое-какие денежные выгоды. Но мы говорим себе, что получим громадные выгоды еще до этого, если руководитель предприятия сам сможет управлять всеми аспектами своего бизнеса, ибо тогда оно будет работать намного лучше. Мы также считаем, что большая часть выгод, которые вы надеетесь получить от централизации, совершенно нереальна. Они иллюзорны. Как только вы заставили своего огромного монстра работать, вы обречены на возникновение неэффективностей, о которых и не догадывались. И даже если руководство их видит, оно не сможет решительно их искоренять, потому что не имеет над ними контроля².

Простота формы, требуемая философией, подобной этой, сродни другим впечатляющим примерам из нашего исследования. К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают, относятся следующие:

1. Необыкновенная целостность отделений. Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении.

2. Непрерывный рост числа отделений и соответственно связанных с этим выгод. У "ДД" 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее. (Этот пункт представляется нам восхитительным, ведь столь многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное - вылепляют огромные слоеные монолиты.)

3. Система директивных указаний, определяющих условия, при которых для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение, в "3М", например, с объемом продаж, достигающим 20 млн. долл.

4. Перераспределение людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями на упорядоченной основе и без напряженности, которая возникла бы при этом в большинстве компаний.

Примечательно, что простая форма встречается не только в компаниях, которые сделали своей специальностью проникновение в отдельные, умеренного размера ниши или создание таких ниш для себя - "ДД", "ХП", "Эмерсон", "Диджитал", "Дана" и "3М", - хотя у них простота небольших специализированных отделений, возможно, наиболее очевидна. Независимо от отраслевой принадлежности и очевидных требований, связанных с масштабом, практически все компании, с которыми мы имели дело, придавали большое значение предоставлению полномочий нижестоящим уровням, сохранению и усилению практической автономии больших групп людей. Такие процессы не могут происходить без сравнительно простой основной формы. Вне всякого сомнения, они неосуществимы в формальной матричной структуре.

Простота основного структурного построения фактически способствует организационной гибкости. По-видимому, именно благодаря прозрачности основной формы облегчается гибкость относительно базовой структуры. Как мы видели, образцовые компании лучше используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения проблем. Образцовые компании предстают в процессе непрерывной реорганизации. Это действительно так, но по большей части реорганизация касается периферийных частей. Базовая форма редко претерпевает значительные изменения. Интересный случай представляет собой "Боинг". Проектная структура с известным основанием часто считается предшественницей или принципиальной основой формальной матричной структуры. Но на практике каждый руководитель проекта в "Боинге" сохраняет очень большую автономию. И "Боинг" гордится своим умением привлекать людей, стоящих на несколько уровней ниже в технической структуре, и ставить этих людей во главе важных проектов, часто подчиняя им более высокооплачиваемых и более высокопоставленных лиц.

Нам кажется, что у простой структурной формы образцовой компании есть лишь один столь же важный "соучастник": скромный штат аппарата, особенно на высшем уровне корпорации. Как мы уже показывали, эти два признака, по-видимому, сильно переплетаются и саморазвиваются. При простой организационной форме, чтобы делать дело, требуется меньший аппарат.

Действительно, оказывается, что большинство наших образцовых компаний имеет сравнительно немного людей на высшем уровне корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практическому решению проблем, чем к инспекторским проверкам из кабинетов. На нижнем уровне оказывается меньше администраторов и больше производственников. В результате мы сформулировали наше приблизительное "правило 100". За редким исключением, почти нет необходимости держать более 100 человек в штаб-квартире корпорации.

* "Эмерсон электрик" имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации.

* В "Дана" работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с приблизительно 500 человек в 1970 г. до примерно 100 в 1981 г.

* "Шламбергер", 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

В "Макдональдс" цифры столь же невелики, в полном соответствии с упомянутым выше давним афоризмом Рэя Крока: "Я считаю, что в управлении корпорацией "меньше значит больше"". В "Интел" (оборот - 1 млрд. долл.) практически совсем нет аппарата. Все аппаратные должности временно исполняются линейными руководителями. Сэм Уолтон, основатель "Уол-Мэрт" (оборот - 2 млрд. долл.), заявляет, что он верит в правило пустой штаб-квартиры: "Главное - идти в магазины и прислушиваться" ³. В преуспевающем филиале "Оре-Ида" (оборот - 1 млрд. долл.) компании "Хейнц" один из самых продуманных стратегических планов, который мы когда-либо видели, разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично - управляющих отделом и отделением. У него вообще нет аппарата, не говоря уж об аппарате планирования.

Такое же необычное правило действует в некоторых превосходно работающих более мелких компаниях. Например, "РОЛМ" управляет 200-миллионным делом, имея в штаб-квартире корпорации всего около 15 человек. Когда Чарлз Эймс возглавил "Экми Кливленд", он был напуган размерами аппарата. За несколько месяцев он сократил штаб-квартиру корпорации со 120 до 50 человек.

Абсолютные цифры в этих примерах впечатляют. Но по крайней мере не меньшее значение имеют качества людей в этих аппаратах. Какие функции долиты сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ один - практически "никакие". Разработка новой продукции - это в обычной практике область деятельности корпорации или группы отделений, а в "ДД", "3М", "ХП" и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. "Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. Несомненно, у стратегических плановиков имеется своя функция в корпорации. Но "Флюор" ведет 6-миллиардное дело при трех плановиках на уровне корпорации.. У "3М", "ХП" и "ДД" нет плановиков на уровне корпорации. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована, по крайней мере до уровня отделения.

"Бехтел" ведет широкие исследования и все же настаивает, чтобы даже лица, занятые конкретной научной работой, принимали участие в производственной деятельности. Значительная часть ее исследовательского персонала приходит с производства и потом возвращается назад. В "ИБМ" руководство строго придерживается правила трехгодичной ротации. Очень немногие штабные должности заняты "кадровыми аппаратчиками", в основном их занимают линейные руководители. Более того, те, кто попадает по системе трехгодичной ротации в аппарат управления, знают, что через три года они снова вернутся на линейные должности. Это превосходный сдерживающий фактор для изобретения сложных систем. Если вы знаете, что непременно станете через 36 месяцев исполнителем, то едва ли вы приметесь изобретать мощную бюрократию в течение своего короткого пребывания по ту сторону баррикады. "Диджитал" и "3М" придерживаются практически тех же правил. В "Диджитал" и "3М" персонал аппарата, за исключением немногих юридических и финансовых должностей, набирается почти всегда из производственников - но возвратится на производство опять.

Похожее соотношение существует между разновидностями ячеек, т.е. между иерархическими уровнями, которые заполняются аппаратчиками. Несколько десятилетий тому назад американцы застряли на понятии оптимальных масштабов контроля. Мы привыкли считать, что никто не может контролировать больше, чем пять-семь человек. Для японцев это глупость. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна. Одно из величайших различий между японскими и американскими корпорациями практически состоит в количестве средних уровней управления. Как мы уже видели, там, где в "Тойоте" между председателем и руководителем низшего звена пять уровней, у "Форда" - 15 и более.

Теперь обратимся к "теории песочных часов" бывшего председателя правления "ЮАЛ" Эда Карлсона. Среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. "Средние менеджеры, - говорит Карлсон, - это губка. Управление, в котором используется принцип "связь с жизнью", становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей".

Во многих компаниях число как уровней, так и людей очень колеблется. За последние два года "Форд" в попытке повысить свою конкурентоспособность в борьбе с японцами сократил свой персонал среднего управления на 26 %. Президент Доналд Питерсен считает, что это только начало⁴. Сокращения порядка 50 и даже 75 % числа уровней, как и персонала, не являются немыслимыми целями, когда бизнесмены начинают раздумывать, без чего они честно могут обойтись.

"Форма" будущего

Каковы же на самом деле организационные свойства, которые, по-видимому, обеспечивают наилучшую работу организации? Каждая из нескольких организационных форм обладает крупными достоинствами и крупными недостатками. Давайте рассмотрим их снова.

Функциональная организация, типичная для фирм, производящих стабильный ассортимент потребительских товаров, эффективна и хороша с точки зрения основных принципов. Она не особенно стимулирует творчество или предприимчивость, не очень быстро адаптируется и весьма склонна упускать большие шансы.

Организация по отделениям, прототипом которой была "Дженерал моторз" во времена Слоуна. Может достаточно хорошо реализовывать основные принципы единой политики бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная организация. Однако отделения неизменно становятся слишком большими, а большие отделения страдают всеми недостатками чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, подобные организации часто попадают в паутину перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций.

Матричная структура формируется в ответ на многообразные требования с разных сторон как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений, а фактически - на реальности сегодняшнего дня. С другой стороны, матричная организация практически всегда теряет склонность к нововведениям, и зачастую очень скоро. Она испытывает особые трудности с соблюдением основных принципов (структура власти чрезвычайно слаба). К тому же она постоянно вырождается в анархию и быстро становится бюрократичной и нетворческой. Долгосрочный курс развития при матричной организации обычно остается неопределенным.

Адхократия реагирует на многообразные требования, не прибегая к созданию новой перманентной бюрократии. Но она тоже может впасть в анархию, если все участники преследуют временные цели, а основы остаются в забвении (например, старые достоинства функционального строения теряются, когда все принимаются играть в чехарду временных проектных групп). Миссионерская форма, как ее называет Генри Минцберг, наподобие той, которая существует в "Макдональдс", обеспечивает устойчивость с помощью неструктуризованных средств. Если она приведена в соответствие, как этого требует теория, с широким размахом экспериментирования в границах системы ценностей (если имеется система ценностей), то все может идти хорошо. Но, как это свойственно всем "структурам", основанным на догмах, она может стать очень узколобой и жесткой - даже в большей степени, чем функциональная форма.

Рассматривая наши результаты, мы хотели бы предложить гибридную альтернативу всем этим формам, чтобы описать свойства потенциальной "оргструктуры 80-х", которая будет отвечать трем главным требованиям, выявленным выше: требованию эффективности с точки зрения основ политики бизнеса, требованию регулярного обновления и требованию профилактики окостенения путем обеспечения по крайней мере умеренной чувствительности к главным угрозам. Поэтому мы думаем, что результирующая форма должна опираться на три "столпа" - устоя, каждый из которых отвечает одному из указанных трех основных требований. Для того чтобы реагировать на требование эффективности относительно основ, имеется "столп устойчивости". Чтобы реагировать на требование регулярного обновления, существует "столп предприимчивости". А чтобы реализовывать требование профилактики окостенения, имеется "столп ломки привычек".

0x01 graphic

На рисунке "столп устойчивости" опирается на поддержание простой, внутренне согласованной основной организационной формы, на развитие и поддержание широких, но гибких долгосрочных ценностей. Мы считаем, что простой основной формой должно быть специализированное на конкретной продукции отделение; что старая простая организационная структура "по отделениям" остается все-таки лучшей формой на все случаи, в настоящее время и на будущее. В этом отражается наша явная приверженность к продуктовой основе и отрицательное отношение к матрице. Все, о чем мы говорили - о предприимчивости в отношении продукта и обслуживания, привязанности к продукту, о качестве, об акценте на действии и производительности посредством людей, - неминуемо приводит к смещению в пользу продукта или рынка. Оно проще, очевиднее, непосредственнее, осязаемее. Второй характеристикой "столпа устойчивости" является внутренняя система ценностей, облеченных в миссионерскую "форму". Может показаться странным разговор о ценностях под рубрикой организационной структуры. Однако вспомним, что структура в самом широком определении - это устойчивые формы коммуникаций. Когда мы думаем об устойчивых формах, например, в "ИБМ", "ХП" или "Дане", мы моментально оцениваем необходимость и желательность устойчивой системы ценностей.

В основе "столпа предприимчивости" лежит принцип "малое - прекрасно". И способ остаться малым состоит в отпочковании новых или разросшихся видов деятельности в новые отделения. При таком ходе вещей малость рассматривается как условие сохранения адаптивности. При этом иногда приходится отчасти жертвовать экономической эффективностью, но, как мы уже неоднократно видели, преимущества в эффективности обычно сильно преувеличиваются.

Другими характеристиками "столпа предприимчивости" является то, как строится система измерителей и как используются элементы аппарата корпорации. Когда форма проста и не зависит от громоздких интегрирующих систем, то можно выжить с более простыми системами и меньшим аппаратом управления. (Громадный централизованный аппарат в основном полезен при широких координационных маневрах.) Отделения могли бы брать на себя практически все необходимые штабные функции - например, снабжение, транспорт, управление кадрами и финансами.

Третий столп - "ломка старых привычек" - включает готовность к регулярной реорганизации, а также к реорганизации на временной основе для решения конкретных проблем. (Проектный центр в "Дженерал моторз" способствовал усилиям по уменьшению размера автомобилей.) Под регулярной реорганизацией мы понимаем:

1) готовность регулярно отпочковывать новые отделения, когда старые становятся слишком большими и бюрократическими;

2) готовность перераспределять продукты или ассортимент среди отделений, с тем чтобы воспользоваться преимуществами конкретных талантов в области управления или для перестройки рынка ("3М" особенно искусна в этом отношении, и скрытая вражда редко возникает, когда продукт передается из одного отделения в другое);

3) готовность привлечь таланты и объединять их в проектные группы, создаваемые для решения немногих главных организационных проблем или для исполнения главной организационной функции, всегда с условием, что такое назначение является временным;

4) общая готовность при необходимости к реорганизации и перетасовке ячеек (сохраняя в то же время неприкосновенной основную, главную форму).

Эти структурные приемы "ломки привычек" являются противоядиями как раз от тех проблем, которые привели к развитию матричной формы организации. Регулярная реорганизация - это способ преодоления изменчивых трудностей без создания громоздких постоянных интегрирующих органов типа комиссий, которые в теории регулируют все возможные проблемы во всех разнообразных аспектах. Отпочкование, размножение и передача продуктов или ассортимента тоже являются способами преодоления изменчивых трудностей при сохранении в неприкосновенности основной организационной формы.

Эти три устоя в таком случае представляют собой "теоретический" ответ на вопросы, которые в первую очередь привели к матричной организации, и на извращения, которые возникли в матричной структуре. В совокупности они хорошо соответствуют системам управления многих образцовых компаний.

Глава 12. Свобода действий и жесткость одновременно

Свобода и жесткость одновременно, последний из наших "восьми основных признаков" практики образцового управления, - это в основном итоговый аспект. Он охватывает многое из того, о чем говорилось раньше, и то, что возникло, к нашему удовольствию и удивлению, в процессе синтеза. По сути, речь идет о сосуществовании централизованного управления фирмой и максимальной автономии индивида - что мы назвали "есть свой пирог два раза". Организации, которые живут по принципу свободы - жесткости, с одной стороны, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности - требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Они делают это буквально благодаря "вере" - благодаря системам ценностей, которых большинство менеджеров, по словам наших коллег Филлипса и Кеннеди, избегает, как чумы. Они делают это благодаря чрезвычайному вниманию к мелким деталям, к выполнению "крошечных дел".

Свобода - жесткость? У большинства бизнесменов стекленеют глаза, когда разговор переходит на системы ценностей, культуру и тому подобное. А наши глаза, напротив, загораются: мы вспоминаем Билли Блэки, бывшего председателя "Кэтерпиллер", разглагольствующего о приверженности "Кэт" к "обслуживанию запчастями через 48 часов в любой точке земного шара". Мы возвращаемся в тот морозный день в Сент-Поле, когда Тэйт Элдер из "3М" рассказывал нам об "иррациональных энтузиастах", бегающих повсюду в "3М". Мы также видим Рене Макферсона, выступающего перед аудиторией в Стэнфорде. Он возбужден. Аудитория спрашивает его о магических рецептах, с помощью которых он решил проблемы производительности в "Дана". Он протягивает перед собой руки ладонями вверх и говорит: "Вы просто добиваетесь. Вы просто добиваетесь. Я совершил все ошибки, какие можно совершить. Но просто продолжал добиваться". Надо полагать, он говорит серьезно: это действительно, всё, что надо делать.

Мы вспоминаем Тома Уотсона-старшего, после тяжелого дня продаж пианино фермерам отчитывающегося перед своим руководством в Пэйнтед-Пост, Нью-Йорк. И вы думаете о том, кем он стал и почему. Вы представляете себе Д. Уилларда Мэрриотта-старшего в той первой закусочной быстрого обслуживания в Вашингтоне. И вы видите его теперь в возрасте 82 лет, все еще беспокоящегося о чистоте любого коридора, хотя его закусочная превратилась в 2-миллиардное предприятие. Вы представляете себе Эдди Карлсона, работающего мальчиком на побегушках в "Вестерн интернэшнл хотел" в 1929 г., и изумляетесь легенде, которой он стал.

Карлсон не испытывает смущения, когда говорит о ценностях, - он сказал, что в действительности ценности - это всё. Они жили своими ценностями, эти люди - Мэрриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, Леви Страусе, Джеймс Кэш Пенней, Роберт Вуд Джонсон. И они методично внедряли их в своих организациях. Они верили в потребителя. Они верили в предоставление автономии, поля деятельности. Они верили в "открытые двери", в качество. Но они были непоколебимыми сторонниками строгой дисциплины, каждый из них. Они давали слишком большую волю, но также допускали тот случай, что некоторые из их любимцев сами себя погубят. Свобода-жесткость - это о связи. Но в конечном счете речь идет о культуре. Да, культура - это вообще самый эфемерный материал. Кто, в конце концов, серьезно относится к ее ведущим исследователям - антропологам и социологам? Бизнесмены - определенно нет. И все же культура - это также самый твердый материал из всех. Преступите через напыщенную фразу ""ИБМ" означает обслуживание", и вы вылетите с работы, несмотря на существующую в компании программу сохранения рабочих мест. "Диджитал" - сходит с ума (мягкое). "Диджитал" - это анархия (мягкое). "Люди в "Диджитал" не знают, для кого они работают", - говорит один коллега. Но они знают, что такое качество: продукция, которую они выпускают, работает (жесткое). Итак, "мягкое - жестко".

Лью Леер говорит, что единственная причина, по которой система "цели - стратегия - тактика" (жесткое) работает в "Тексас инструментс", - это "культура нововведений" в "ТИ" (мягкое). Лью Леер, председатель "3М", продолжает рассказывать истории про людей, потерпевших грандиозные неудачи, но ставших после десятилетий усилий вице-президентами компании. Он описывает свойства свободы-жесткости, мягкости-твердости культуры "3М".

Мы говорили о множестве мягких черт, множестве жестких черт. Мы упоминали о компанейской, похожей на студенческую обстановке, гибких организационных структурах (отпочковании новых отделений, временных органах ломки привычек, регулярных реорганизациях), добровольцах, ревностных энтузиастах, максимальной автономии для индивидов, групп и отделений, регулярном и широком экспериментировании, обратных связях, усиливающих положительное, и о сильных сетях социальных отношений. Все эти признаки сосредоточены на положительном, на упоении от выполнения дела в слегка неупорядоченной (свободной) манере.

Однако в то же время образцовые компании характеризуются в высшей степени жесткой - культурно ориентированной/управляемой - системой свойств. Большинство обладает строго соблюдаемыми совместными ценностями. Направленность деятельности, включая само экспериментирование, подчеркивает чрезвычайно регулярный информационный обмен и очень быструю обратную связь; ничто не отклоняется слишком далеко от курса. Компактная канцелярская работа (памятные записки на одной странице в "ПГ") и упор на реализм - это еще одни, не вызывающие отрицательной реакции способы осуществления очень жесткого контроля. Если у вас только три показателя, которыми вы живете, то вы можете быть уверены, что они допускают хорошую проверку. Преобладание одного или двух видов профессиональной подготовки само по себе является еще одним фактором жесткости. Тот факт, что подавляющее большинство в руководстве "3М" составляют инженеры-химики, - еще одна важная гарантия реализма, форма жесткого контроля.

Интересно, что направленность вовне, на внешнюю перспективу, на внимание к потребителю, является одним из самых жестких свойств из всех. В образцовых компаниях это, возможно, один из самых сильных факторов самодисциплины. Если кто-то действительно уделяет внимание тому, что говорит потребитель, руководствуется в своих действиях требованиями покупателя, он может быть уверен, что плывет на крепком корабле. И потом, имеется давление со стороны коллег: еженедельные собрания в "Таппервэр", "Очистительные Недели" дважды в год в "Дане". Хотя это не контроль с помощью громоздких форм и несчетного числа показателей, но это самый жесткий контроль из всех возможных. Как говорит Макферсон, легко обмануть босса, но вам не удастся обмануть коллег. Таковы очевидные противоречия, которые на практике оказываются вовсе не противоречиями.

Обратимся к альтернативе - например, "качество или издержки" или "малое против большого" (т.е. экономичность или эффективность). В образцовых компаниях они оказываются вовсе не альтернативами. Существует рассказ о начальнике литейного цеха в "ДМ", который дал толчок большому хозяйственному сдвигу. Он выкрасил мрачный интерьер своей литейки в белый цвет, утверждая, что уделяет внимание качеству (а также поддержанию чистоты и безопасности) и что снижение издержек не заставит себя ждать. Как он указывал: "Для начала, если вы делаете с хорошим качеством, вы не должны ничего делать дважды". Нет ничего подобного качеству. Оно самое важное слово в этих компаниях. Качество заставляет сосредоточиться на нововведениях - на том, чтобы делать все возможное для каждого потребителя каждого продукта. Поэтому качество - это стимул для производительности, автоматический возбудитель, внешний фокус. Стремление делать "наилучшим образом" воздействует практически на каждую функцию организации.

Аналогичным образом противоречие экономичность/ эффективность растворяется в прозрачном воздухе. Нам говорили, что высококачественные вещи обычно производятся умельцами, для которых требуются мелкомасштабные предприятия. С другой стороны, процессы, которые обеспечивают эффективность затрат, по общему мнению, лучше осуществлять на крупных предприятиях, чтобы добиться экономии от масштаба. Если не считать того, что в образцовых компаниях все это работает иначе. В образцовых компаниях малое почти в каждом случае прекрасно. Малое предприятие оказывается самым эффективным; его активный, мотивированный, высокопроизводительный работник в общении (и в конкуренции) со своими коллегами постоянно превосходит работника крупных предприятий. Это верно для заводов, проектных групп, отделений - для всей компании. Поэтому мы считаем, что в этой самой важной области на самом деле нет конфликта. Малое, качество, возбуждение, автономия - и эффективность - это всё слова, относящиеся к одной стороне медали. Издержки и эффективность в долгосрочном аспекте вытекают из акцента на качество, обслуживание, склонность к нововведениям и ориентацию на решение внешних проблем, которое рассчитано на потребителя. Доход- превыше всего. Но раз машина завертелась, контроль над издержками и эффективность нововведений становятся вполне достижимыми, параллельными целями.

Поразительно, но противоречие "исполнительность или автономия" тоже становится парадоксом. Действительно, можно встретить этот парадокс почти везде. Исследования в учебных заведениях, например, показывают, что эффективными являются те классы, в которых высока дисциплина: от учеников ждут прихода в класс без опозданий; домашние задания регулярно сдаются и оцениваются. С другой стороны, учителя тех же самых классов делают акцент на положительной обратной связи и хорошем выполнении домашних заданий, не скупятся на похвалы. Точно так же, когда мы смотрим на "Макдональдс" или практически на любую образцовую компанию, мы обнаруживаем, что автономия является продуктом дисциплины. Дисциплина (вокруг нескольких разделяемых всеми ценностей) дает основу. Она внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.

Таким образом, система разделяемых всеми ценностей и правил в отношении дисциплины, частностей может обеспечить структуру, в которой практическая автономия будет в порядке вещей. Регулярное экспериментирование осуществляется в "3М" в значительной степени благодаря всем жестким факторам, которыми оно окружено: чрезвычайно регулярное общение (поэтому ничто сильно не отклоняется от установленного курса); совместные ценности, общим знаменателем которых служит инженерный диплом; согласие относительно необходимости решать проблемы потребителя, исходящее от высших руководителей, которые почти все начинали с нижних ступеней, как сбытовые агенты.

"3М" в действительности является намного более жесткой организацией, по нашему мнению, чем "ИТТ" при Джинине. В "ИТТ" имелось бесчисленное множество правил и показателей, которые надо было измерять и накапливать. Но главной темой было искусство выигрывать с помощью сомнительных приемов: "обыгрывания системы", "упрятывания концов в воду", сговора с другими линейными руководителями по части увиливания от инспекций, проводимых "летучими эскадронами" пользующихся дурной славой ревизоров. Избыток принудительной дисциплины негодного типа убьет автономию. Но более строгая дисциплина, - дисциплина, опирающаяся на небольшое число общих ценностей, которая характерна для "3М", "ХП", "ДД" или "Макдональда", в сущности, способствует практической автономии и экспериментированию в организации и за ее пределами.

Характер правил имеет здесь решающее значение. "Правила" в образцовых компаниях имеют позитивную направленность. Они касаются качества, обслуживания, нововведений и экспериментирования. Они ориентированы на создание и расширение в противоположность сдерживанию, тогда как большинство компаний сосредоточено на контроле, ограничении, сдерживании. Мы, по-видимому, не вполне понимаем, что правила могут как усиливать положительные черты, так и одерживать проявление негативных и что первый путь гораздо эффективнее.

В образцовых компаниях разрешается даже противоречие между внешним и внутренним. Очень просто: эти компании одновременно ориентированы вовне и вовнутрь; вовне - в том смысле, что ими движет желание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; вовнутрь - в том смысле, что контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль. Организация процветает благодаря внутренней конкуренции. Она процветает также благодаря интенсивному общению, чувству семьи, политике открытых дверей, неформальности, подвижности и гибкости, перераспределению ресурсов независимо от соображений внутрикорпоративной "политики". Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность: сосредоточенность на людях.

Умение, с которым образцовые компании воспитывают своих людей, заставляет вспомнить неприятный конфликт, о котором мы впервые говорили в гл. 3: между нашей базисной потребностью в безопасности и потребностью стать заметным, о "неустранимой напряженности", описанной психоаналитиком Эрнестом Беккером. Снова парадокс остается в силе применительно к образцовым компаниям. Предлагая смысл деятельности, а также деньги, они наделяют своих сотрудников миссией, так же как и чувством приобщения к великому. Каждый человек становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Организация дает руководящие убеждения и создает ощущение взволнованности, чувства принадлежности к лучшему, чувство свершения чего-то качественного, что ценно вообще. Именно таким образом организация раскрывает лучшее - в "передовом работнике" Кена Омае так же, как в "человеке 50 %-ных способностей" Кацуо Инамори. От среднего работника ждут, что он будет вносить вклад, будет выдвигать идеи, проявлять новаторство в обслуживании потребителя и в производстве высококачественных продуктов. Короче говоря, ожидается, что каждый индивид - подобно 9 тыс. активистов кружков повышения производительности в "Тексас инструментс" - отличится и внесет свой вклад, чтобы стать заметным. В то же время он является частью чего-то великого: "Кэтерпиллер", "ИБМ", "3М", "Дисней продакшнз".

Наконец, последний из наших парадоксов относится к альтернативе "краткосрочность или долгосрочность". Опять мы находим, что здесь конфликта нет вовсе. Мы обнаружили, что образцовые компании не заглядывают слишком далеко. Их пятилетние планы - не самые лучшие. На практике формальные планы в образцовых компаниях часто отличаются довольно слабой детальной проработкой или их нет совсем (вспомним полное отсутствие плановиков на уровне корпорации во многих из них).

Но здесь имеется система ценностей, и эта система ценностей - на все времена. (Вспомним содержательные проблемные области: качество, склонность к нововведениям, неформальность, обслуживание потребителя, люди.) Однако она реализуется через внимание к суетным, будничным, не очень важным, мелким частностям. Каждую минуту, каждый час, каждый день имеется возможность действовать во имя возвышенных предметов.

Мы завершим одним довольно странным противоречием, которое, возможно, действительно существует. Мы называем его правилом умника-простака. Многие из современных менеджеров - имеющие степени магистров деловой администрации и тому подобные, - возможно, чересчур заумны для самих себя. "Умники" - это те, кто постоянно меняет направление, исходя из последнего решения уравнения с оценками ожидаемых результатов. Те, кто с легкостью жонглирует моделями из ста переменных, изобретает изощренные системы стимулирования, плетет матричные структуры. Те, кто разрабатывает стратегические планы на 200 страницах и документирует рыночный спрос на 500 страницах, что является лишь первым шагом в разработке продукта.

Наши "простоватые" друзья не таковы. Они просто не могут понять, почему каждый продукт не может быть высшего качества. Они просто не понимают, почему каждый потребитель не может получить персональное обслуживание, даже в торговле картофельными хлопьями. Они чувствуют кровную обиду (вспомните историю Хейнекена), когда прокисает произведенная ими бутылка пива. Они не понимают, почему невозможен регулярный поток новых продуктов и почему человек не может выступать с рационализаторским предложением раз в две недели. В самом деле, бесхитростные ребята, даже упрощенцы. Да, упрощенчество имеет и негативный оттенок. Но люди, которые возглавляют образцовые компании, немного упрощенцы. Они, на первый взгляд необоснованно, доверяют тому, что способен сделать их подчиненный. Они, явно необоснованно, верят в то, что каждый продукт может быть высшего качества. У них, по-видимому, нет оснований верить, что обслуживание может поддерживаться на высоком уровне практически для каждого потребителя, будь то в Миссуле, штат Монтана, или в Манхэттене. Они явно, необоснованно, верят в то, что каждый работник может регулярно вносить предложения. Это упрощенчество. Но оно может оказаться настоящим ключом к стимулированию поразительного содействия со стороны десятков тысяч людей.

Разумеется, то, в отношении чего проявляется упрощенчество, жизненно важно. Сюда относятся сосредоточенность на внешних задачах, на обслуживании, на качестве, на людях, на неформальности - всех тех отмеченных нами словах, имеющих ценностное содержание. И именно они вполне могут оказаться теми вещами - единственными вещами, - в отношении которых нужно быть упрощенцем. Вспомните интервью с Джеймсом Брайеном Куинном: он сказал, что для его подчиненных важно желать быть лучшими в чем-нибудь. Его не очень волнует в чем.

Однако сколь многие не могут увидеть этого. Всегда имеются практические, обоснованные, неизбежные, разумные и понятные причины пойти на компромисс в отношении любой из этих переменных. Только такие упрощенцы, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Олсен, Макферсон, Мэрриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон, остаются упрощенцами. А их компании продолжают преуспевать.

Источники

ВВЕДЕНИЕ

¹ См.: Ernest Becker. Escape from Evil (New York: Free Press, 1975), p.3-6; 51; The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), p. 3-4.

² См.: Herbert M. Lefcourt. Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale N. J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1976), p. 3-6.

ГЛАВА 1

¹ См.: Alfred D. Chandler, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).

² См.: F. J. Roethlisberger and William J. Dickson. Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).

³ См.: Chester I. Barnard. The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), chap. 5.

⁴ См.: James G. March and Johan P. Olsen. Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Norway: Universitets-forlaget, 1976), p. 26.

⁶ См.: Richard E. Neustadt. Presidential Power: The Politics of Leadership (New York: Wiley, 1960), p. 9.

⁶ См.: Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 31-35.

⁷ См.: Andrew M. Pettigrew. The Politics of Organizational Decision Making (London: Tavistock, 1973).

⁸ См.: William F. Dowling and Fletcher Byrom. "Conversation with Fletcher Byrom", Organizational Dynamics, summer 1978, p. 44.

⁹ См.: Richard Tanner Pascale and Anthony G. At-h о s. The Art of Japanese Management (New York: Simon & Schuster, 1981).

¹⁰ См.: Harold J. Leavitt. Managerial Psychology, 4th ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1978), p. 282.

¹¹ См.: Robert L. Shook. Ten Greatest Salespersons: What They Say About Selling (New York: Harper & Row, 1980), p. 68.

¹² См.: Lee Smith, "The Lures and Limits of Innovation: 3M", Fortune, Oct. 20, 1980, p. 84.

¹³ См.: Dowling and Byrom, p. 43.

¹⁴ См.: Thomas J. Watson, Jr. A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (New York: McGraw-Hill, 1963), p. 13.

¹⁵ См.: Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy. "Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 84.

¹⁶ См.: Watson, p. 5.

¹⁷ См.: Dun s Review, December 1970, p. 30.

¹⁸ См.: Business Week, Oct. 1, 1979, p. 79.

¹⁹ См.: С. В а г г о п. "British 3M s Multiple Management", Management Today, March 1977, p. 56.

ГЛАВА 2

¹ См.: Mariann Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praoger), p. 124.

² См.: John Child. Organization: A Guide to Problems and Practices (New York: Harper & Row, 1977), p. 222-223.

³ См.: Stuart S. Blume. "A Managerial View of Research" (review of Scientific Productivity, ed. Frank M. Andrews), Science, Jan. 4, 1980, p. 48-49.

⁴ См.: George Gilder. Wealth and Poverty (New York: Basic Books, 1981), p. 264.

⁵ См.: Steve Lohr. "Overhauling America s Business Management", New York Times Magazine, Jan. 4, 1981, p. 15.

⁶ См.: Lester С Thurow. The Zero-Sum Society: Distribution and the Possibilities for Economic Change (New York: Basic Books, 1980), p. 7-8.

⁷ См.: Lohr, p. 15.

⁸ См.: Louis Kraar. "Japan s Automakers Shift Strategies", Fortune, Aug. 11, 1980, p. 109.

⁹ См.: Robert Ball. "Europe Outgrows Management American Style", Fortune, Oct. 20, 1980, p. 147-148.

¹⁰ См.: Dan s Review, September 1980, p. 88.

¹¹ См.: Lohr. p. 58.

¹² См.: Michael M. Thomas. "Businessmen s Shortcomings", New York Times, Aug. 21, 1980, p. D2.

¹³ См.: Bro Uttal. "The Animals of Silicon Valley", Fortune, Jan. 12, 1981, p. 94.

¹⁴ См.: Dun s Review, September 1980, p. 82.

¹⁵ См.: Business Week, June 30, 1980, p. 78.

¹⁶ См.: Robert H. Hayes and William J. Abernathy. "Managing Our Way to Economic Decline", Harvard Business Review, July-August 1980, p. 74.

¹⁷ См.: Lohr, p. 43.

¹⁸ См.: Charles R. Day, Jr., and Perry Pascarella. "Righting the Productivity Balance", Industry Week, Sept. 29, 1980.

¹⁹ См.: С h a r 1 e s G. В u г с k. "A Comeback Decade for the American Car", Fortune, June 2, 1980, p. 63.

²⁰ См.: Robert M. Pirsig. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values (New York: Morrow, 1974). p. 34-35.

²¹ См.: Norman Gall. "In s Later Than We Think" (interview with William J. Abernathy), Forbes, Feb. 2, 1981, p. 65.

²² См.: Lohr, p. 23.

²³ См.: К e n i с h О h m a e. "Myths and Realities of Japanese Corporations" (draft), p. 11. Published as "The Myth and Reality of the Japanese Corporation", Chief Executive, summer 1981.

²⁴ См.: Dun s Review, September 1980, p. 84.

²⁵ См.: D о w 1 i n g and Byrom. p. 40.

²⁶ См.: Business Week, June 30, 1980, p. 93.

²⁷ См.: David Ogilvy. "The Creative Chef", in The Creative Organization, ed. Gary A. Steiner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), p. 206.

²⁸ См.: Theodore Levitt. "A Heretical View of Management Science". Fortune, Dec. 18, 1978, p. 50.

²⁹ См.: Business Week, Feb. 18, 1980, p. 143.

³⁰ См.: Thomas Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions, 2d ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1970).

³¹ См.: John D. Steinbruner. The Cybernetic Theory of Decision: New Dimensions of Political Analysis (Princeton, N. J.: Princeton University Press, 1974), p. 328.

³² См.: Thomas O Hanlon. "A Rejuvenated Litton Is Once Again Off to the Races", Fortune, Oct. 8, 1979, p. 160.

³³ См.: Peter F. Druckcr. The Age of Dissontinuity: Guidelines to Our Changing Society (New York: Harper & Row, 1969), p. 56-57.

³⁴ См.: Steinbruner, p. 333.

³⁵ См.: Business Week, Oct. 13, 1980, p. 114.

³⁶ См.: Hayes and Abernathy, p. 70-71.

³⁷ См.: Gilder, p. 262.

³⁸ См.: Ibid., p. 252.

³⁹ См.: Robert K. Morton. Social Theory and Social Structure, enlarged ed. (New York: Free Press, 1968), p. 4.

⁴⁰ См.: Horace F. Judson. Search for Colutions (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1980), p. 3.

⁴¹ См.: Alexander Cockburn, James Ridge way and Andres Cockburn. "The Pentagon Spends Its Way to Impotence", Village Voice, Feb. 18, 1981, p. 11.

⁴² См.: Chris Argyris. "Today:s Problems with Tomorrow s Organizations", Journal of Management Studies, February 1967, p. 34- 40.

⁴³ См.: "Lessons of Leadership: David Packard", Nation s Business, January 1974, p. 42.

⁴⁴ См.: Ohmae, p. 5, 20.

⁴⁵ См.: J e 1 i n e к, р. 54.

ГЛАВА 3

¹ См.: David G. Myers. The Inflated Self. Mentioned in: "How Do I Love Mo? Let Me Count the Ways", Psychology Today, May 1980, p. 16.

² См.: Lee Ross. "The Intuitive Psychologist and His Shortcomings", in: Advances in Experimental Social Psychology, vol. 10, ed. Leonard Berkowitz (New York: Academic Press, 1977), p. 173-320.

³ См.: Russell A. Jones. Self-Fulfilling Prophecies: Social, Psychological and Physiological Effects of Expectancies (Hillsdale N. J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1977), p. 167.

⁴ См.: Warren Bennis. The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can t Lead (New York: AMACOM, 1976), p. 174.

⁵ См.: Arthur Koestler. The Ghost in the Machine (New York: Macmillan, 1967), p. 274.

⁶ См.: Ernest Becker. The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), p. 94.

⁷ См.: Henry Mintzberg. "Planning on the Left Side and Managing on the Right", Harvard Business Review, July-August 1976, p. 53.

⁸ См.: The Economist, Dec. 27, 1980, p. 61.

⁹ См.: Horace F. Judson. Search for Solutions (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1980), p. 22.

¹⁰ См.: Amos Tversky and Daniel Kahneman. "Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, Sept. 27, 1974, p. 1124.

¹¹ См.: Gregory Bateson. Mind and Nature: A Necessary Unity (New York: Bantam Books, 1980), p. 14.

¹² См.: Н. A. Simon. "Information Processing Models of Cognition", Annual Review of Psychology, vol. 30 (Palo Alto, Calif.: Animal Reviews, 1979), p. 363.

¹³ См.: В. F. Skinner. Beyond Freedom and Dignity (New York: Knopf, 1971), p. 5.

¹⁴ См.: Ibid., p. 81.

¹⁵ См.: Ibid., p. 34ff.

¹⁶ См.: Leon Festinger. "A Theory of Social Comparison Processes", Human Relations 7 (1954): 117-40.

¹⁷ См.: Edward L. D с с i. "The Effects of Contingent and Non-Contingent Rewards and Controls on Intrinsic Motivations", Organizational Behavior and Human Performance 8 (1972): 217-229.

¹⁸ См.: Jerome S. Bruner. On Knowing: Essays for the Left Hand (New York: Atheneum, 1973), p. 24.

¹⁹ См.: Jonathan L. Freed man, David O. Sears and J Merrill Carlsmith. Social Psychology, 3d ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1978), p. 299.

²⁰ См.: Jonathan L. Freedman and Scott С Frascr. "Compliance Without Pressure: The Footn-the-Door Technique - Journal of Personality and Social Psychology 4 (1966), p. 195-202.

²¹ См.: James Brian Quinn. "Formulating Strategy One Step at a Time", Journal of Business Strategy, winter 1981, p. 57-59.

²² См.: Bruno Be tte lheim. On the Uses of Enchantment: The Meaning and Importance of Fairy Tales (New York: Knopf, 1976), p. 3.

²³ См.: J о n e s, p. 133.

²⁴ См.: James McGregor Burns. Leadership (New York: Harper & Row, 1978).

²⁵ См.: Ibid., p. 13, 18-19.

²⁶ См.: Ibid., p. 20.

²⁷ См.: Ibid., p. 40.

²⁸ См.: Abraham Zaloznick. "Managers and Leaders: Arc They Different?" Harvard Business Review, May-June 1977, p. 72.

²⁹ См.: David C. McClelland. Power: The Inner Experience (New York: Irvington, 1975), p. 259-260.

³⁰ См.: Ray Kennedy. "Howard Head Says: "I m Giving Up the Thing World", Sports Illustrated, Sept. 29, 1980, p. 72.

³¹ См.: James B. Quinn. "Strategic Goals: Process and Politics", Sloan Management Review, fall 1977, p. 26.

³² См.: В е n n i s, p. 165.

³³ См.: Philip Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957), p. 17, 28, 149-150, 152-153.

³⁴ См.: Jill Gerston. "Tiffany s Unabashed Guardian of Good Taste Relinquishes Helm", San Francisco Examiner, Jan. 5, 1981, p. C2.

³⁵ См.: Ray К о г с. Grinding It Out: The Making of McDonald s (New York: Berkley, 1977), p. 98.

ГЛАВА 4

¹ См.: F. Scott Fitzgerald. "The Crack-up", in American Literary Masters, vol. 2, ed. Charles R. Anderson; New York: Holt, Rineliart and Winston, 1965, p. 1007.

² См.: William Manchester. Good-bye, Darkness: A Memoir of the Pacific War (Boston: Little, Brown, 1980), p. 233-237.

³ См.: W. Richard Scott. "Theoretical Perspectives", in Environments and Organizations, by Marshall W. Meyer and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1978).

⁴ См.: Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960), p. vi, vii.

⁵ См.: Ibid., p. 18.

⁶ См.: Ibid., p. 34.

⁷ См.: Ibid., p. 49-50.

⁸ См.: Ibid., p. 35.

⁹ См.: Ibid., p. 47-48.

¹⁰ См.: Ibid., p. 56.

¹¹ См.: Kenneth R. Andrews. "Introduction to the Anniversary Edition", in The Functions of the Executive, by Chester I. Barnard (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), p. vii.

¹² См.: Chester I. Barnard. The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), p. 217.

¹³ См.: Ibid., p. 231.

¹⁴ См.: Ibid., p. 238-239.

¹⁵ См.: S e 1 z n i с к, р. 5f, 40, 135-136.

¹⁶ См.: Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1967).

¹⁷ См.: Karl E. W e i с к. The Social Psychology of Organizing, 2d ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979), p. 49.

¹⁸ См.: Ibid., p. 50.

¹⁹ См.: Ibid., p. 47.

²⁰ См.: Ibid.

²¹ См.: James G. March and Herbert A. Simon. Organizations (New York: Wiley, 1958).

²² См.: Weick, p. 1.

²³ См.: Dun s Review, December 1977, p. 60.

²⁴ См.: Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy. "Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 89.

²⁵ См.: Edmund Faltermayer. "The Man Who Keeps Those Maytag Repairmen Lonely", Fortune, November 1977, p. 192.

²⁶ См.: Stanley M. Davis. "Establishing a New Context for Strategy, Organization and Executive Pay", in Erecutive Com pen-sation in the 1980s, ed. David J. McLaughlin (San Francisco: Pentacle Press, 1980), p. 29.

²⁷ См.: Richard Normann. Management and Statesmanship (Stockholm: Scandinavian Institutes for Administrative Research. 1976), p. 275.

²⁸ См.: Henry Mintzberg. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), p. 480.

²⁹ См.: Andrew M. Pettigrew. "The Creation of Organisational Cultures" (доклад, представленный Joint EIASM-Dansk Management Center Research Seminar, Copenhagen, May 18, 1976), p. 11.

³⁰ См.: Joanne Martin. "Stories and Scripts in Organizational Sellings", Research Report no. 543 (rev.) (Graduate School of Business, Stanford University, July 1980), p. 3.

³¹ См.: Bennis, p. 93.

³² См.: "Corporate Culture: The Hard-to-Change Values That Spell Success of Failure", Business Week, Oct. 27, 1980, p. 148-160.

³³ См.: William Foote Whyte. The Organization Man (New York: Simon & Schuster, 1956).

³⁴ См.: Steven Rothman. "More than Money", D &. В Reports, March-April, p. 12.

³⁵ См,: James G. March. "The Technology of Foolishness", in Readings in Managerial Psychology, 3d ed., ed. Harold J. Lea-vitt, Louis R. Pondy and David M. Boje (Chicago: University of Chicago Press, 1980), p. 576.

³⁶ См.: James G. March. "Footnotes to Organizational Change" (неопубликованный материал), р. 20.

³⁷ См.: Ibid., p. 35.

³⁸ См.: Ibid., p. 22.

³⁹ См.: Karl E. Weick. "Educational Organizations as Loosely Coupled Systems", Administrative Science Quarterly 21 (1976): 1-19.

⁴⁰ См.: W e i с k. p. 120. ^x

⁴¹ См.: Ibid., p. 193.

⁴² См.: Ibid., p. 202.

⁴³ См.: Ibid., p. 193.

⁴⁴ См.: Ibid.

⁴⁵ См.: Karl E. Weick. "The Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements" (неопубликованный материал, December 1981), p. 3-4.

⁴⁶ См.: Ibid., p, 4.

⁴⁷ См.: Theodore Levitt. "Marketing Myopia", Harvard Business Reviews, July-August 1960.

⁴⁸ См.: Burton H. Klein. Dynamic Economics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977), p. 17.

⁴⁹ См.: G i 1 d e r. p. 79.

⁵⁰ См.: Robert Sobel. IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1981), p. 346.

⁵¹ См.: D r u с к е г, p. 54.

⁵² См.: Norman Macrae. "The Coming Entrepreneurial Revolution: A Survey", The Economist. Dec. 25, 1976, p. 41, 43.

⁵³ См.: Н. Igor Ansoff. "Corporate Structure Present and Future", Vanderbilt University Working Paper 74-74, February 1974, p. 17.

⁵⁴ См.: "It Seemed Like a Good Idea at the Time", Science 82, January-February 1982, p. 86.

⁵⁵ См.: Oliver E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (New York: Free Press, 1975).

⁵⁶ См.: James Brian Quinn. "Technological Innovation, Entrepreneurship, and Strategy", Sloan Management Review, spring 1979, p. 25.

⁵⁷ См.: James M. Utterback. "Patterns of Industrial Innovation", in Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar Presented by the Massachusetts Institute of Technology, November 17, 1978 (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978).

⁵⁸ См.: Jeffrey Pfeffer and Geraild R. Salancik. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978).

⁵⁹ См.: Ibid., p. xi.

⁶⁰ См.: U 11 e r b а с к, р. 37-38.

ГЛАВА 5

¹ См.: Warren Bennis. "The Temporary Society", in The Temporary Society by Warren G. Bennis and Philip E. Slater (New York: Harper & Row, 1968).

² См.: Alvin Toffler. The Third Wave (New York: Morrow, 1980).

³ См.: Richard T. P a s с a 1 e. "The Role of the Chief Executive in the Implementation of Corporate Policy: A Conceptual Framework", Research Paper no. (357 (Graduate School of Business, Stanford University, February, 1977), p. 37, 39.

⁴ См.: William R. H e w 1 e 11 and David Packard. The HP Way (Palo Alto, Calif.: Hewlett-Packard, 1980), p. 10.

⁵ См.: Edward Meadows. "How Three Companies Increased Their Productivity", Fortune, Mar. 10, 1980, p. 95.

⁶ См.: Alena Wels. "How Citicorp Restructured for the Eighties", Euromoney, April, 1980, p. 13.

⁷ См.: Susan Benner. "Ho Gave Key People a Reason to Slaty with the Company", Inc., September 1980, p. 46.

⁸ См.: Robert J. Flaherty. "Harris Corp. s Remarkable Metamorphosis", Forbes, May 26, 1980, p. 46.

⁹ См.: Ezra F. Vogel. Japan as Number One: Lessons for America (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1979), p. 143-145.

¹⁰ См.: Shepherd and Bucy. "Innovation at Texas Instruments", p. 88.

¹¹ См.: Frederick P. В г о о к s, Jr. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (Reading, Mass.: Addison-Wesley. 1978).

¹² См.: Ibid., p. 67.

¹³ См.: Charles G. Burck. "How GM Turned Itself Around", Fortune, Jan. 16, 1978.

¹⁴ См.: R. Jeffrey Smith. "Shuttle Problems Compromise Space Program", Science, November 1979, p. 910-911.

¹⁵ См.: Mariann Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praegor. 1979), p. 78.

¹⁶ См.: Smith. "3M", p. 94.

¹⁷ См.: Business Week, Oct. 1, 1979, p. 80.

¹⁸ См.: Mark Stevens. "Like No Other Store in the World": The Inside Story of Bloomingdale s (New York: Crowell, 1979), p. 138.

¹⁹ См.: William S h о с к 1 e у. "A Case: Observations on the Development of the Transistor", in The Creative Organization, ed. Gary A. Steiner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), p. 139-140.

²⁰ См.: David Ogilvy. Confessions of an Advertising Man (New York: Atheneum, 1980), p. 86.

²¹ См.: Peter G. Peterson. "Some Aproaches to Innovation in Industry-Discussion", in The Creative Organization, p. 191-192.

²² См.: S. I. Haykawa. Language in Thought and Action (London: Allen & Unwin, 1974).

²³ См.: Donald D. Holt. "How Amoco Finds All That Oil", Fortune, Sept. 8, 1980, p. 51.

²⁴ См.: Harold Guetzkow. "The Creative Person in Organizations", in The Creative Organization, p. 49.

²⁵ См.: Bro Uttal. "Storage Technology Goes for the Gold". Fortune, Apr. 6, 1981, p. 58.

²⁶ См.: Isadore Barmash. For the Good of the Company: Work and Interplay in a Major American Corporation (New York: Grossot & Dunlap, 1976), p. 43-44, 52-54.

²⁷ См.: Robert H. Schaffer. "Make Success the Building Black", Management Review, August 1981, p. 47, 49-51.

²⁸ См.: Ibid., p. 51.

²⁹ См.: Oscar Schisgall. Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. G. Ferguson, 1981), p. 120.

³⁰ См.: Thomas J. Peters. "The 1-Page Memo (and Other Draconian Measures)" (неопубликованный материал, April 1980), p. 1.

³¹ См.: "P&G s New New-Product Onslaught", Business Week, Oct. 1, 1979, p. 80.

³² См.: Lee Smith. "A Superpower Enters the Soft-Drink Wars", Fortune, June 30, 1980, p. 77-

³³ См.: Alan Riding, "Mexico s Oil Man Proved His Point" New York Times, July 16, 1978, p. F5.

³⁴ См.: Wall Street Journal, June 17, 1977, p. 24.

³⁵ См.: Thomas J. Peters. "Management Systems: The Language of Organizational Character and Competence", Organizational Dynamics, summer 1980, p. 15.

³⁶ См.: Geoffrey Foster. "Dana s Strange Disciplines", Management Today, September 1976, p. 61.

³⁷ См.: John W. Hanley. "Monsanto: The Management Style" (internal communication, September 1974), p. 10.

ГЛАВА 6

¹ См.: Lewis H. Young. "Views on Management" (speech to Ward Howell International, Links Club, New York, Dec 2 1980) p. 5.

² См.: Watson. A Business and Its Beliefs, p. 29, 32.

³ См.: Business Week, June 8, 1981, p. 86.

⁴ См.: Ibid., p. 88.

⁶ См.: Dinah Nemeroff. Service Delivery Practices and Issues in Leading Consumer Service Businesses: A Report to Participating Companies (New York: Citibank, April 1980).

⁶ См.: N. W. Pope. "Mickey Mouse Marketing", American Banker, July 25, 1979; "More Mickey Mouse Marketing", American Banker, Sept. 12, 1979.

⁷ См.: Pope. "Mickey Mouse Marketing", p. 14.

⁸ См.: Victor F. Zonana. "Boeing s Sale to Delta Gives II Big Advantage Over U. S. Competitors", Wall Street Journal, Nov 13 1980, p. 1, 20.

⁹ См.: Harold Mansfield. Vision: The Story of Boeing (New York Duell, Sloan & Pearce, 1966), p. 361-362.

¹⁰ См.: Business Week, May 4, 1981, p. 74.

¹¹ См.: Gilbert Cross. "The Gentle Bulldozers of Peoria", Fortune, July 1963, p. 167.

¹² См.: Business Week, May 4, 1981, p. 74.

¹³ См.: Ibid., p. 77.

¹⁴ См.: William L. Naumann. "The Story of Caterpillar Tractor Co." (speech to Newcomen Society of North America, Chicago, Mar. 17, 1977), p. 16.

¹⁵ См.: Ibid.

¹⁶ См.: Ibid.

¹⁷ См.: McDonald s Corporation 1980 Annual Report (Oak Brook, 111., 1980), p 4.

¹⁸ См.: Sun, July 1980.

¹⁹ См.: Digital Equipment Corporation 1979 Annual Report (May-nard, Mass.: Digital Equipment Corporation, 1979), p. 3.

²⁰ См.: Edmund Faltormayer. "The Man Who Keeps Those Maytag Repairmen Lonely", Fortune, November 1977, p. 193.

²¹ См.: Lawrence Ingrassia. "Staid Maytag Puts Its Money on Stoves but May Need to Invest Expertise, Too", Wall Street Journal, July 23, 1980, p. 25.

²² См.: Bill A b r a m s. "P&G May Give Crest a New Look After Failing to Brush Off Rivals", Wall Street Journal, Jan. 8, 1981, p. 21.

²³ См.: Kathleen K. Wiegner. "The One to Watch", Forbes, Mar. 2, 1981, p. 60.

²⁴ См.: Dun s Review, December 1978, p. 40.

²⁵ См.: Catherine Harris. "What Ails IBM?", Financial World, May 15, 1981, p. 17.

²⁶ См.: Business Week, May 4, 1981, p. 77.

²⁷ См.: Harlan S. Byrne. "Deere & Co. Farm-Machinery Leadership Helps Firm Weather the Industry s Slump", Wall Street Journal, Feb. 20, 1981, p. 48.

²⁸ См.: David B. Tinnin. "The Heady Success of Holland s Heineken". Fortune. Dec. 16, 1981, p. 169.

²⁹ См.: Alistair M a n t. The Rise and Fall of the British Manager, rev. ed. (London: Pan Books Ltd.), p. 108-109.

³⁰ См.: Walter McQuade. "Making A Drama Out of Shopping", Fortune, Mar. 24, 1980, p. 107.

³¹ См.: Lewis W. Lehr. "How 3M Develops Entepreneurial Spirit Throughout the Organization", Management Review, October 1980, p. 31.

³² См.: Howard Rudnitsky. "Will It Play in Toledo?", Forbes, Nov. 10, 1980, p. 198.

³³ См.: Herbert Meyer. "How Fingerhut Beat the Recession", Fortune, Nov. 17, 1980, p. 103.

³⁴ См.: Bro Uttal. "The Gentlemen and the Upstarts Meet in a Great Mini Battle", Fortune, Apr. 23, 1979, p. 98-108.

³⁵ См.: Meyer, p. 103-104.

³⁶ См.: Stanley Marcus. Minding the Store (New York: New American Library, 1975), p. 3.

³⁷ См.: The Procter & Gamble Company Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 1979), p. 13.

³⁸ См.: Eric A. Von Hippel. "Users as Innovators", Technology Review, January 1978, p. 31-39.

³⁹ См.: Ibid., p. 32-33.

⁴⁰ См.: Ed Cray. Levi s (Boston: Houghton Mifflin, 1978), p. 21- 22.

⁴¹ См.: Uttal. p. 100.

⁴² См.: Business Week, June 4, 1979, p. 100.

ГЛАВА 7

См.: Modesto A. Maidique. "Enterpreneurs, Champions, and Technological Innovation", Sloan Management Review, winter 1980, p. 60.,,_Irl "

² См.: Lucien Rhodes andCathryn Jakobson. Small Companies: America s Hope for the 80s", Inc., April 1981, p. 44.

³ См.: Burton H. Klein. Dynamic Economics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977).

⁴ См.: В1 u m e. "A Managerial View of Research, Science, Jan. 4, 1980, p. 48.

⁵ См.: Q u i n n. Technological Innovation, p. 20.

⁶ См.: Quinn, p. 25.

⁷ См.: Niles Howard and Susan Antilla. "Putting Innovation to Work", Dun s Review, p. 78.

⁸ См.: Theodore Levitt. "Ideas Are Useless Unless Used", Inc., February 1981, p. 96.

⁹ См.: William E. Souder. "Encouraging Entrepreneurship in the Large Corporations", Research Management, May 1981, p. 19.

¹⁰ См.: Thomas Jaffo. "When Opportunity Knocks", Forbes, Oct. 13, 1980, p. 96-100.

¹¹ См.: Donald D. Holt. "How Amoco Finds All that Oil", Fortune, Sept. 8, 1980, p. 51.

¹² См.: William Bowling and Edward Carlson. "Conversation with Edward Carlson", Organizational Dynamics, spring 1979, p. 58.

¹³ См.: Business Week, Feb. 16, 1981, p. 60.

¹⁴ См.: С. Barron. "British 3M s Multiple Management", Management Today, March 1977, p. 57.

¹⁵ См.: Amanda Bennett. "GM s Smith Wants Leaner Firm, More Rivalry Among Its Divisions", Wall Street Journal, May 21,1981, p. 43.

¹⁶ См.: Oscar Schisgall. Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. G. Ferguson, 1981), p. 162.

¹⁷ См.: Bro Uttal. The Gentlemen and the Upstarts, p. 101.

¹⁸ См.: Thomas J. Allen. "Communications in the Research and Development Laboratory", Technology Review, October-November 1967.

¹⁹ См.: Advertisement in Newsweek, Aug. 11, 1980, p. 6.

²⁰ См.: Gene Ву1insку. "Those Smart Young Robots on the Production Line", Fortune, Dec. 17, 1979, p. 93.

²¹ См.: Leo Smith. "J&J Comes a Long Way from Baby", Fortune. June 1, 1981, p. 66.

²² См.: Marshall L о е b. "A Guide to Taking Charge", Time, Feb. 25, 1980, p. 82.

²³ См.: Lee Smith. "The Lures and Limits of Innovation: 3M", Fortune, Oct. 20, 1980, p. 84.

²⁴ См.: Peter F. Drucker. Adventures of a Bystander (New York: Harper & Row, 1979), p. 255.

²⁵ См.: Smith. Fortune, Oct. 20, 1980, p. 86.

²⁶ См.: Edward B. Roberts. "Managing New Technical Ventures", in Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978), p. 121-122.

²⁷ См.: Ibid., p. 125-126.

²⁸ См.: Ibid., p. 120.

²⁹ См : Smith, Fortune, Oct. 20, 1980, p. 90.

³⁰ См.: Lehr, p. 38.

³¹ См.: Roberts, p. 123.

³² См.: Ibid.

³³ См.: Lehr. p. 31.

³⁴ См.: Smith, Fortune, Oct. 20, 1980, p. 90.

ГЛАВА 8

¹ См Elmo R. Z u m a 11, Jr., On Watch: A Memoir (New York: Times Books, 1976), p. 183.

² См.: Viven authors by Gary D. В e 11 o, Stanford Sloan Pro-gramm, March 1982.

³ См.: Ibid., p. 185.

⁴ См.: Kenichi Ohmae. "The Myth and Reality of the Japanese Corporation", p. 29.

⁵ См.: Robert Lubar. "Rediscovering the Factory", Fortune,

⁶ См.: Renes G. McPherson. "The People Principle" Leaders, January-March 1980, p. 52.

⁷ См.: Janet Guyon. "Mamily Feeling s at Delta Creates Loyal Workers, Enmity of Unions", Wall Street Journal, July 7, 1980,

⁸ См.: Guyon, p. 13.

⁹ См.: Ibid.

¹⁰ См.: Dun s Review, December 1977, p. 50

¹¹ См.: Кг о с. Grinding It Out, p. 143.

¹² См.: Ibid., p. 99.

¹³ См.: Ibid., p. 101.

¹⁴ См.: Jeremy Main. "Toward Service Without a Sharl" Fortune, Mar. 23, 1981, p. 66.

¹⁵ См.: Ibid.

¹⁶ См.: Susan Saiter Anderson. "Hamburger U. Offers a Break", Survey of Continuing Education (New York Times) Aus 30, 1981, p. 27-28.

¹⁷ См.: Allan J. Mayer and Michael Ruby. "One Firm s Family", Newsweek, Nov. 21, 1977, p. 84.

¹⁸ См.: W a t s о п. A Business and Its Beliefs, p. 15.

¹⁹ См.: Ibid., p. 156.

²⁰ См.: Ibid., p. 17.

²¹ См.: Ibid., p. 18.

²² См.: Gil Burck. "International Business Machines", Fortune, January 1940, p. 41.

²³ См.: Shook. Ten Greatest Salespersons, p. 73.

²⁴ См.: Thomas L. Friedman. "Talking Business, New York Times, Juno 9, 1981, p. D2.

²⁵ См.: Z u m w a 11, p. 187.

²⁶ См.: Ibid., p. 189.

²⁷ См.: Lad Kuzela. "Pulling Japanese-Style Management to Work", Industry Week, Sept. 1, 1980, p. 61.

²⁸ См.: Caterpillar: Sticking to Basics to Stay Competitive", Business Week, May 4, 1981, p. 76.

²³ См.: Edward Meadows. "How Three Companies Increased Their Productivity", Fortune, Mar. 10, 1980, p. 97.

³⁰ См.: Charles G. Burck. "What Happens When Workers Manage Themselves", Fortune, July 27, 1981, p. 68.

³¹ См.: Richard Т. Р a s с a 1 e. "The Role of the Chief Executive in the Implementation of Corporate Policy: A Conceptual Framework", Research Paper no. 357 (Graduate School of Business, Stanford University, February 1977), p. 39.

³² См.: М а и с h с s t e г. Good-bye, Darkness, p. 200.

³³ См.: Robert Levy. "Legends of Business, Dun s Review, June 1980, p. 92.

³⁴ См.: О h m a e, p. 27.

³⁵ См.: John S. McClenahcn. "Moving GTE Off Hold", Industry Week, Jan. 12, 1981, p. 67.

³⁶ См.: В а г г ОН. "British 3M s Multiple Management", p. 54.

³⁷ См.: В г о U11 а 1. "The Gentlemen and the Upstarts", p. 100.

³⁸ См.: Dun s Reviews, December 1977, p. 54-55.

³⁹ См.: Roger L. Cason. "The Right Size: An Organizational Dilemma", Management Review, April 1978, p. 27.

⁴⁰ См.: Lubar, p. 55.

⁴¹ См.: John Child. Organization: A Guide to Problems and Practice (New York: Harper & Row, 1977), p. 222-223.

⁴² См.: Shepherd. "Innovation at Texas Instruments", p. 84.

⁴³ См.: Е. F. Schumacher. Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered (New York: Harper & Row, 1973), p. 75.

⁴⁴ См.: Anthony Jay. Management and Machiavelli: An Inquiry into the Politics of Corporate Life (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1967), p. 63-64.

⁴⁵ См.: "The Iconoclast Who Made Visa No. 1." Business Week, Dec. 22, 1980, p. 44.

ГЛАВА 9

¹ См.: John W. Gardner. Morale (New York: Norton, 1978), p. 28.

² См.: Julien R. Phillips and Allan A. Kennedy. "Shaping and Managing Shared Values", McKinsey Staff Paper, December 1980, p. 1.

³ См.: Watson. A Business and Its Beliefs, p. 4-6.

⁴ См.: Selznick. Leadership in Administration, p. 28.

⁵ См.: S e 1 z n i с к. р. 151-153.

⁶ См.: This Is Delta (Atlanta: Delta Air Lines, 1981), p. 8.

⁷ См.: Breaking with Tradition: Dana 1981 Annual Report (Toledo, Ohio: Dana Corporation, 1981), p. 6.

⁸ См.: Caterpillar Annual Report 1981 (Peoria, III.: Caterpillar Tractor Co., 1981), p. 14.

⁹ См.: Digital Equipment Corporation Annual Report 1981 (Ma-ynard, Mass.: Digital Equipment Corporation, 1981), p. 12.

¹⁰ См.: Serving Customers Worldwide: Johnson & Johnson 1980 Annual Report (New Brunswick, N. J.: Johnson &, 1980), p. 20.

¹¹ См.: Kathleen K. Wiegner. "Corporate Samurai", Forbes, Oct. 13, 1980, p. 172.

¹² См.: James McGregor Burns. Leadership (New York: Harper & Row, 1978), p. 237.

¹³ См.: James Brian Quinn. "Strategic Goals: Process and Politics", Sloan Management Review, fall 1977, p. 26.

¹⁴ См.: David Ogilvy. Principles of Management (NewYork: Ogilvy & Mather, 1968), p. 2.

¹⁵ См.: Marshall L о е b. "A Guide to Taking Charge", Time, Feb. 25,1980, p. 82.

¹⁶ См.: Watson, p. 29.

¹⁷ См.: Ibid., p. 34.

¹⁸ См.: А. Е. Pearson. A Look at PepsiCo s Future (Purchase, N. Y.: Pepsico, December 1980), p. 10.

¹⁹ См.: Business Week, Dec. 10, 1979, p. 77.

²⁰ См.: Ibid., p. 80.

²¹ См.: Hewlett and Packard. The HP Way, p. 10.

²² См.: Ogilvy. Principles of Management p 2

²³ См.: Selznick, p. 110.

²⁴ См.: Ре a r s о n, p. 3.

²⁵ См.: L о е b, p. 82.

²⁶ См.: Ogilvy. Principles, p. 2.

ГЛАВА 10

¹ См.: Michael Gort. Diversification and Integration in American Industry: A Study by the National Bureau of Economic Research (Princeton, N. J.: Princeton University Press, 1962).

² См.: Richard P. Rumelt. Strategy, Structure and Economic Performance (Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1974).

³ См.: Ibid., p. 123.

⁴ См.: Ibid., p. 88-122.

⁵ См.: Robert Haugen and Terence Langetieg. "An Empirical Test for Synergism in Merger", Journal of Finance, September 1975, p. 1003014.

⁶ См.: Christopher Lorenz. "Pioneers: The Anti-Merger Specialists", Financial Times, Oct. 30, 1981, p. 16.

⁷ См.: "The Ten Best-Managed Companies", p. 30.

⁸ См.: "P&G s New New-Product Onsaught", Business Week. Oct. 1, 1979, p. 79.

⁹ См.: Bob Tamarkin. "The Country Slicker", Forbes, Jan. 21, 1980, p. 40.

¹⁰ См.: Thomas Petzinger, Jr. "Indiana Standard Continues Its Strategy for Growth, Bucking the Takeover Trend", Wall Street Journal, Dec. 14, 1981, p. 12.

¹¹ См.: Gordon Weil. Sears, Roebuck, U. S. A.: The Great American Store and How It Grew (New York: Stein and Day, 1977). p. 255.

¹² См.: Gail Bronson. "Colgate Works Hard to Become the Firm It Was a Decade Ago", Wall Street Journal, Nov. 23, 1981, p. 1. 8.

¹³ См.: Sandra Salmans. "Demerging Britain s G. E.", New York Times, July 6, 1980, p. F7.

¹⁴ См.: Thomas Jaffe. "Is This It?", Forbes, Feb. 2, 1981, p. 48.

¹⁵ См.: Nick Galluccio. "The Housecleaning Is Over", Forbes, Nov. 24, 1980, p. 74.

ГЛАВА 11

¹ См.: Ross A. Webber. "Staying Organized", Wharton Magazine, spring 1979, p. 22.

² См.: "The 88 Ventures of Johnson & Johnson", Forbes, June 1, 1972, p. 24.

³ См.: Lynda Schuster. "Wai-Mart Chief s Enthusiastic Approach Infects Employees, Keeps Retailer Growing", Wall Street Journal, Apr. 20, 1981, p. 21.

⁴ См.: Business Week, Dec. 21, 1981, p. 69.

Именной указатель

Абериети, Уильям

Авейда Джесси (J. Aveida)

Адамс, Роберт (R. M. Adams)

Аллен, Томас (Т. Allen)

Андерсон, Дэвид (D. Anderson)

Андерсон, Ричард (R. Anderson)

Ансов, Игорь (I. Ansoff)

Арджирис, Крис

Атос, Энтони (A. Athos)

Аттербэк, Джеймс (J. Utterback)

Ачесон, Дин

Байром, Флетчер (Fletcher Bуrom)

Бармаш, Айседора (Isadora Barmash)

Барнард, Честер

Беккер, Эрнест (Е. Becker)

Бен, Состепс (Soslhones Belm)

Бенине, Уоррен (W. Benis)

Бернс, Джеймс Макгрогор (J. M. Burns)

Беттелхейм, Брупо (В. Beltclheim)

Биб, Уильям (W. Beebe)

Блэки, Уильям (W. Blackio)

Бор, Нильс Борден, Джон (J. Borden)

Брукс Фредерик (F. Brooks)

Брунер, Джером (J. Bruner)

Бэйрд, Д, Юан (D. Euan Baird)

Бэйтсон, Грегори (G. Bateson)

Бэрк, Джеймс (J. Burke)

Вагнер, Харви (И. Wagner)

Вебер, Макс

Вэпдерслайс, Том (Т. Vannerslice)

Галилей, Галплео

Гарднер, Джон

ГейзенСерг, Верпер

Гелб, Ричард (R. Goto)

Гелл-Машг. Мюррей (М. GellMann)

Герцберг, Фредерик

Герцог Р.томонд (R. Herzog)

Голдберг, Гыоб (Ftubo Goldberg)

Горт, Мак Гол (М. Gorl)

Грэй, Гарри (Н. Gray),

Гэррет-младший, Дэвид К. (D. К. Garrett, Jr.)

Дарвин, Чарлз Джанини (А. Р. Giannini)

Джей, Энтони (A. Jay)

Джилдер, Джордж (G. Gilder)

Джинин, Гаролд (Н. Geneen)

Джобе, Стивен (S. Jobs)

Джонсон, Линдон

Джонсон, Роберт В. (R. W. Johnson)

Диси, Эдвард (Е. Deci)

Доил, Джон (J. Doyle)

Друкер, Питер Дрю, Ричард (R. G. Drew)

Дэвис, Стэнли (S. Davis) Дюпри, Ричард (R. Deuproe)

Залезник, Абрахам (A. Zaleznick)

Зумуолт, Элмо (Бад) (Elmo Zumwalt)

Инамори, Кацуо (Kazuo Inarnori)

Каннеман, Дэниел (D. Kahn.noman)

Карлсон, Эд (Ed Carlson)

Картер, Джимми

Кеннеди, Аллэн (A. Kennedy)

Кеннеди, Джон Фитцджеральд

Кеплер, Иоганн

Кестлер, Артур (A. Koestler)

Клейн, Бартон (Bmion Klein)

Контроля, Уэслц (W. Cantrell)

Копергатк, Николай Крок, Рэй (R. Кгос)

Крэйп, Кейт (Keith Crane)

Kуин Джеймс Брайеп (J В. Quinn)

Куй, Томас Кэлдер, Александр (A. Calder)

Кэри, Фрэнк (F. Сагу)

Ламберт, Джерри (J. Lambert)

Лангетпг, Торепс (Т. Langetig)

Лапьер (La Piere)

Леер, Лью (L. Lehr)

Ливитт, Гаролд

Лирсон, Винсент (V. Learson)

Ловитт, Теодор (Т Levitt)

Лоор, Стив (S. Lohr)

Лоренц, Кристофер (К. Lorenz)

Лорш, Джей, Лоуренс, Поль

Магритт, Рене (R. Magritt)

Макгилл, Арчи (A. McGill)

Макгрегор, Дуглас

Макелрой, Нэйл (N. McElroy)

Макклилланд, Дэвид (D. McClelland)

Макнамара, Роберт

Макрей Норман (N. Macrae)

Макферсоп, Рене (R. McPherson)

Манн, Кимси (Kimsey Mann)

Манчестер, Уильям (W. Manchester)

Марс, Форрест (F. Mars)

Мартин, Джоан (J. Martin)

Марч, Джеймс

Медавар Питер (P. Medawar)

Мейер, Маршалл (М. Meyer)

Мертон, Роберт (R. Merton)

Миерсоп Адам (Л. Myerson)

Милнер Жене (Gene Milner)

Минцберг, Генри

Митчелл, Джералд (G. Mitchell)

Морита, Акио (Akio Morita)

Мэиголд, Роб (Robb Mangold)

Мэйдик, Модесто (М. Maidique)

Мэйо, Элтон

Мэнт, Алистер (Alistair Mant)

Мэрриотт-младший, Уильям Уиллард

Мэрриотт-старший, Дж. Уиллард (J. W. Marriott, St.)

Найт, Чарлз (Чак) (С. Knight)

Науманн, Уильям (W. Naumann)

Немерофф, Дайна (Dinah Nemeroff)

Нимэн, Сэм (S. Neaman),

Нойштадт, Ричард (R. E. Neustadt)

Нордио, Умберто (U. Nordio)

Норманн, Ричард (R. Normann)

Огилви, Дэвид (D. Ogilvy)

О'Коннелл, Фрэнсис (F. О Соnnell)

Олсетт, Йохан (Jolian Olsen)

Омае, Кеничи (Kenichi Ohmae)

Опель, Джон (J. Opel)

Паккард. Дэвид (D. Packard)

Паркинсон, Норткот

Паскейл, Ричард (R. Pascale)

Петтигрю, Эндрю (A. Pettigrew)

Пирзиг, Роберт (R. Pirsig)

Пирсон, Эндролл (Andrall Pearson)

Питерсен, Доналд (D. Petersen)

Питерсон, Питер (P. Peterson)

Поуп. Ред (R. Pope)

Пфеффер, Джеффри (Jeffrey Pfeffer)

Рапп, Эдвард (Е. Wrapp)

Роберте, Эдвард (Е. Roberts)

Робинсон, Нэйл (N. Robinson)

Роджерс, Фрэнсис Дж. (Бак) (F. G. Rodgers)

Росс, Ли (Lee Ross)

Ротман, Стив (S. Rothman)

Румелт, Ричард (R. Rumelt)

Рюенхек, Джером (J. Ruenheck)

Саймон, Герберт

Салливен, Барри (В. Sullivan)

Свиринген, Джон (J. Swearingen)

Селзиик, Филип

Серван-Шрайбер Ж.-Ж. (J.-J. Sorvan-Schroiber)

Серрано, Хорхе Диас (Jorge Diaz Cerrano)

Скиннер Б. Ф.

Скипнер, Уик (Wick Skinner)

Скотт, Ричард (R. Scott)

Слоун, Альфред

Смит, Гордон (G. Smith)

Смит, Доналд (D. Smith)

Смит, Питер (P. Smith)

Стейбрунер, Джон (J. Steinbruner)

Стейнбек, Джон

Стейнер, Гэри (G. Steiner)

Столт-Хейскэнен, Вероника (V. Stolte-Heiskanen)

Сью, Гордон (G. Siu)

Сэлэнсик, Джералд (G. Salancik)

Тверски, Амос (Amos Tversky)

Тейлор, Фредерик

Томас, Майкл (М. Thomas)

Тоффлер, Элвин (Alvin Toffler)

Триплетт, Норман (N. Triplett)

Трумэн, Гарри Туроу, Лестер (L. Thurow)

Тэйлор, Клифф (С. Taylor)

Тэрнер, Фред (F. Turner)

Уайт, Уильям Фут (W. F. Whyte)

Уильямсон, Оливер (О. Williamson)

Уолтон, Ли (L. Walton)

Уолтон, Сэм (S. Walton)

Уорнер-младший, Роули (Raw-light Warren)

Уотсон, Джеймс (J. Watson)

Уотсон-младший, Томас

Уотсон-старший, Томас (Т J Watson, Sr.)

Уэйк, Карл

Уэлч, Джек (J. Welch)

Фестингер, Леон (L. Festinger)

Филлипс, Джульен (J. Phillips)

Финкелстейн, Эдвард (Е. Finkelstein)

Финне, Чарлз (С. Fipps)

Фогел, Эзра (Е. Vogel)

Фокс, Дэниел (D. W. Fox)

Фостер, Дэвид (D. Foster)

Фримэн, Кристофер (С Freeman)

Фэйрфилд, Джулиан (J. Fairfield)

Харнесс, Эдвард (Е. G. Harness)

Хауген, Роберт (R. Haugen)

Хаякава С. (S. I. Hayakawa)

Хед, Говард (Н. Head)

Хейнекен, Фредди (F. Heineken)

Хиппел, Эрик фоп (Е. von Hippel)

Хоувинг, Уолтер (W. Hoving)

Хувен, Фред (F. Hooven)

Хьюлетт, Уильям (W. Hewlett)

Хэггерти, Патрик (P. Haggerty)

Хэер, Мэйсон (М. Haire)

Хэйес, Роберт

Хэнли, Джон (J. Hanley)

Цидлер, Дирк (D. Ziedler)

Чайлд, Джон (J. Child)

Чандлер, Альфред

Чэпмен Э. (Е. С. Chapman)

Шефер, Роборт (R. Schaffer)

Шеферд, Марк (М. Shepherd)

Шумахер Е. (Е. F. Schumacher)

Эйзенхауэр, Дуайт

Эймс, Б. Чарлз (В. С. Ames)

Элдер, Тэйт (Tait Elder)

Эндрюс, Копнет (К. Andrews)

Эш, Рой (R. Ash)

Яиг, Лев (L. Young)

Янг, Джон (J. Voung)

Янус, Сидней (S. Janus)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Важнейшие характеристики

некоторых "образцовых" компаний

Компания	Год основания	Основная продукция	Численность персонала (тыс. человек)	Оборот (млрд. долл.)	Активы (млрд. долл.)
"Амоко" - "Стандард ойл компани (Индиана)" Amoco-Standard Oil Co. (Indiana)	1889	Разведка, добыча и транспортировка сырой нефти; переработка и сбыт нефтепродуктов, производство и сбыт химических продуктов, добыча и переработка минерального сырья	56,7	29,5	25,8
"Боинг" Boeing Co.	1934	Пассажирские самолеты, ракетостроение и военная авиация	87,4	11,1	7,4
"Дана" Dana Corp.	1916	Комплектующие и запасные части для двигателей и автомобилей	34,5	2,8	2
"Делта эйрлайнз" Delta Air Lines, Inc.	1967	Авиаперевозки	-	3,6	3,2
"Дженерал моторз" ("ДМ")¹General Motors Corp.	1916	Легковые автомобили и грузовики, запасные части	691	74,5	45,7
"Дженерал электрик" ("ДЭ") General Electric Co.	1892	Авиационные двигатели, военная электроника, медицинские приборы, бытовая электротехника, промышленное электротехническое оборудование, энергетическое машиностроение	340	26,8	23,3
"Джонсон энд Джонсон" ("ДД") Johnson & Johnson	1887	Косметика и предметы гигиены, медицинское оборудование и инструменты, лекарства, химические реактивы	77,4	5,9	4,5
"Диджитал эквипмент" ("ДЭК") Digital Equipment Corp.	1957	Компьютеры, периферийное оборудование, математическое обеспечение	70	4,2	4,5
"Интернэшнл бизнес мэшинз" ("ИБМ") International Business Machines Corp.	1911	Компьютеры и оборудование к ним, электронные средства связи	369,5	40,1	37,2
"Кэтерпиллер трэктор" ("Кэт") Caterpillar Tractor Co.	1925	Тракторы, землеройные и строительные машины и оборудование, дизельные двигатели	58	5,4	6,9
"Леви Страусе" Levi Strauss & Co.	1890	Одежда, легкая обувь	44	2,7	1,8
"Макдональдс" McDonald s Corp.	1956	Сеть предприятий общественного питания	127	3	3,7
"Миннесота майнинг энд мэньюфэкчуринг компани" ("3М") Minnesota Mining & Manufacturing	1902	Пленка и изоляционные материалы, абразивы, полиграфические системы и фотооборудование	85,7	7	5,7
"Проктер энд Гэмбл" ("ПГ") Procter & Gamble Co.	1837	Изделия и препараты бытовой химии, предметы личной гигиены и санитарии, консервированные продукты питания	52	12,4	8,1
"Сирз, Робак" Sears, Roebuck & Co.	1886	Розничная торговля, коммерческое кредитование и финансовые услуги	450	35,8	46.2
"Тексас инструментс" ("ТИ") Texas Instruments, Inc.	1938	Электронное приборостроение промышленного и бытового назначения, сбор и обработка геофизической информации	80,6	4,6	2,7
"Хьюлетт - Паккард" ("ХП") Hewlett-Packard Co.	1947	Электронные измерительные приборы, компьютеры и оборудование, калькуляторы, медицинское оборудование	72	4,7	4,1
"Экссон" Exxon Corp.	1882	Сырая нефть и нефтепродукты, добыча и продажа	153	93,4	62,9
"Эмерсон электрик" Emerson Electric, Co.	1890	Электродвигатели промышленного назначения, контрольно-измерительные приборы, бытовой электроинструмент, осветительная арматура, электронное оборудование военного назначения	50	3,4	2,5
"Юнайтед эйрлайнз" United Air Lines, Inc. с 1969 г. филиал "UAL, Inc."	1926	Авиационные транспортные и пассажирские перевозки	43	5,3	5,7

Источники: Moody s Industrial Manual, N. Y., 1984.

Moody s Transportation Manual, N. Y., 1984.

¹ В скобках указаны аббревиатуры названий ряда перечисленных корпораций, употребляемые в тексте данной книги и в американской практике.

Т. Питерс, Р. Уотермен

В ПОИСКАХ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ИБ № 14 465

Мл. редактор М. В. Мелихова Художник В. М. Ильин Художественный редактор А. В. Лисицын Технический редактор Е. В. Джиоева Корректор Н. Е. Ужтупене

Сдано в набор 26.05.85. Подписано в печать 25.12.85. Формат 84х108 /з2. Бумага типографская № 1. Гарнитура обыкновенная новая. Печать высокая. Условн. печ. л. 22,26. Усл. кр.-отт. 22,86. Уч-изд. л. 23,41. Тираж 15 000 экз. Заказ № 1206. Цена 1 р. 90 к. Изд. ЛВ 40397.

Ордена Трудового Красного Знамени издательство "Прогресс" Государственного комитета СССР по делам издательств, полиграфии и книжной торговли. 119841, Г6П, Москва, Г-21, Зубовский бульвар, 17.

Московская типография №11 Союзполиграфпрома при Государственном комитете СССР по делам издательств, полиграфии в книжной торговли. Москва, 113105, Нагатинская, 1.

* Fortune, April 2, 1984, p. 12.

** Т. Питерс вскоре после окончания обследования и незадолго до выхода книги в свет покинул «Маккинси» и организовал небольшую собственную консультативную фирму по управлению.

*** «Под парадигмами, - писал введший это понятие в историографию науки американский ученый Т. Кун, - я подразумеваю признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному обществу модель постановки проблем и их решений» (Т. Кун. Структура научных революций. М., 1975).

** Анализ этих «школ» и направлений см. в: Д. М. Гвишиани. Организация и управление. М., 1972; Л. И. Евенко. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М., 1983, и других работах.

* Эту эволюцию теорий организаций авторы данной книги характеризуют, опираясь на классификацию Р. Скотта по двум признакам организаций: «закрытая - открытая система» и «рациональный - социальный человек», но эта схема, как представляется, обладая наглядностью, все же излишне упрощена и условна.

* Эти более ранние концепции детально анализируются в ряде работ советских авторов. См.: Э. Д. Вильховченко. Критика современной буржуазной теории человеческих отношений в промышленности. М., 1971; С. И. Эпштейн. «Индустриальная социология» в США. М, 1972; О. Н. Пашкевич. Социально-экономические концепции американского менеджмента. Минск. «Наука и техника», 1979; Н. Д. Карпухин. Капиталистическая эксплуатация сегодня: вопросы теории и практики организации труда. М., 1982. Труд в капиталистическом производстве: проблемы управления. Под ред. Н. А. Климова. М., 1984.

* На фоне многих восторженных оценок данной работы в американской прессе выделяется мнение авторитетного представителя «эмпирической школы» в американской «науке управления» Питера Друкера, который - сам убежденный апологет буржуазного строя - назвал ее «книгой для подростков», не чем иным, как реакцией на последний кризис, на то состояние растерянности американских менеджеров, которое породила в них неспособность действовать в условиях, когда «все стало слишком сложным». «Мы хотели всего лишь выделить те качества хорошего управления, которые слишком многие менеджеры игнорировали», - оправдывались в ответ на это Т. Питерс и Р. Уотермен [Business week, Nov. 5, 1984, p. 47). Но дело в том, что их политэкономическая, идейная позиция оказалась по сути откровенно либерал-реформистской, как и вообще все направление «организационных гуманистов» в буржуазной теории управления.

** Business week, Nov. 5, 1984, p. 46,

* В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 20, с. 68.

** Washington monthly, March 1984, p. 42.

* Business week, Nov. 5, 1984, p. 52.

** N. Fоу. The sun never sels on IBM. N. Y. 1975.

* Д. Райт. «Дженерал моторз» в истинном свете. М., «Прогресс», 1985.

** Business horizons, Febr. 1977, p. 26.

*** Dan s business month, April 1982, p 50.

* Лишь в одном случае из 200 допускается сорвать поставку продукции фирмы точно в срок.

* Более подробно авторы останавливаются на содержании этих и некоторых других теорий, относящихся к «поведенческому направлению» в американской управленческой мысли, в гл. 4. Анализ этих теорий дается в работах, упомянутых во Вступительной статье. - Прим. ред.

* Основанному на обаянии сильной личности.

* Такая категоричная оценка матричных структур управления является весьма спорной (см. Вступительную статью).

* Разумеется, мы не были первыми, кто изобрел схему со многими переменными. К примеру, «алмаз Ливитта» (задача, структура, люди, информация и контроль, среда), предложенный Гаролдом Ливитюм, оказал влияние на поколения менеджеров10. Нам посчастливилось выбрать удачный момент. К 1980 г. годами разочарований, вызванных шараханьями в области стратегии и структуры, менеджеры одолеваемые проблемами, которые казались непреодолимыми были окончательно подготовлены к принятию нового подхода. Ьолее того, марка компании «Маккинси» известной в течение многих лет своей практичностью в подходе к решению проблем управления, придавала модели особую убедительность.

* В первоначальной выборке было 75 компаний, из них 13 европейских были исключены из анализа, поскольку не представляют достаточно полного спектра европейских компаний.

* Очевидно, что обратное тоже верно. Когда мы выполняли работу для нашего первого клиента в Японии, исследуя проблему, не имевшую никакого отношения к организации, нам пришлось стать свидетелями крупной реорганизации, проводившейся в то же время, что и наше исследование. Мы были поражены драматическим характером перемены и скоростью, с которой она была произведена. В течение недели почти все 500 высших руководителей сменили работу, многие переехали из Токио в Осака и наоборот, буря утихла, и работа продолжалась, как обычно. Мы сделали вывод, что японцы способны проводить столь решительные реорганизации, какие они проводят, поскольку всегда имеется защита: не безопасность положения, поскольку многие были переведены в дочерние компании, а безопасность, которая уходит кор-пями в прочные культурные основания и общее согласно относительно смысла той или иной деятельности.

* Целостнообразному (от немецкого слова Gestalt). - Прим. перев.

* От ad hoc (лат.) - предназначенный для данного случая.- Прим. перев.

* Success Oriented Management. - Прим. ред.

* Контрабандная торговля алкогольными напитками во время "сухого закона" в США, -Прим. ред.

* Например, знаменитый меморандум председателя Нэйла Макелроя от 13 мая 1931 г., учреждающий систему внутрифирменной конкуренции между продуктами, "смело изложен на трех страницах".

* Nichemanship - это понятие, не имеющее русского эквивалента, объединяет в себе два смысла: сегментацию своего рынка и подыскание своей "ниши" на уже существующем рынке данного товара. - Прим. ред.

* Этим фокусом пользуется и "ПГ". Один бывший управляющий товарной маркой замечает: "Первое, чему они вас учат, - это забудьте о жизненных циклах изделий и о дойных коровах! Формулу одного сорта мыла меняли более 80 раз, а он все пользуется успехом".

* В этих и дальнейших рассуждениях и примерах полемический запал авторов побеждает чувство меры, и управляющие капиталистическим производством предстают не людьми, которые, как известно и нам, и им, и, конечно, авторам книги, распоряжаются "во время труда от имени капитала", а чуть ли не выразителями интересов всего наемного персонала. Односторонность описания приводит к тому, что поверхностную, манипуляторскую сторону рассматриваемых приемов, рекомендуемых социальными психологами и в ряде случаев действительно дающих эффект, они выдают за действительную сущность функции руководства людьми в условиях капиталистического производства. Однако система диктует свои законы. Форчун, обобщая практику крупнейших корпораций, писал: "Как только требуется снизить издержки, повысить производительность, тщательно продуманные планы привлечения к участию в управлении летят к чертям и восстанавливается авторитарный стиль" (Fortune, 1967, № 5, р. 168). - Прим. ред.

* Как можно больше улыбок, как можно больше рукопожатий и чтобы каждого - по имени. Эта черта американского истэблишмента, конечно, не открывает Америки советскому читателю. Однако здесь, в заводском цеху, это не просто "игра на публику", а хорошо поставленный прием стимулирования трудовой активности. Другое дело, что на капиталистическом предприятии этот прием, как и любой иной, используется для достижения цели капиталистического же производства. Как признается один из любимых авторами героев, "рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что... это даст компании наибольшие прибыли" (с. 324). Ну, и конечно, напрасно авторы выводят весь рост производительности из этого фактора, он один из многих. -Ярил*, ред.

* Даже сами управляющие фирмы "Хьюлетт-Паккард" с иронией относятся к этим заверениям авторов книги. Так, после выступления в этой фирме Т. Питерса один из них заявил: "Что нужно, так это приглашать вас к нам для выступлений раз в квартал. Тогда мы сможем вспомнить, как и что было, когда мы были действительно великой компанией. Это напомнит нам, как чертовски трудно сохранять некоторые однажды приобретенные свойства" (Rusiness Week, Nov. 5, 1984, p. 46). Таких примеров разрыва между реальностями "образцовых" компаний и их идеализированным отображением на страницах данной книги беспристрастные американские исследователи находят достаточно много. - Прим. ред.

* Категории "ограниченных доминирующим производственным профилем" и "ограниченных по взаимосвязанности производств" диверсифицировались, "опираясь на какое-то особое преимущество, производственный способ или ресурс, связанный с "первоначальной доминирующей деятельностью". Разница между ними состоит в том, что категория "ограниченности по доминированию" очень тесно связана с одной технологией (например, покрытие и металлизация в "МММ"), а "ограниченность по взаимосвязанности" предполагает тесные связи между областями, но допускает разные технологии (например, когда автотранспортная фирма начинает заниматься железнодорожными перевозками. Наземные перевозки являются общей чертой в обоих случаях, но технологические различия велики).

- 2 -