Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни

Владимир Григорьевич Шубин, Марина Марковна Крупенина Настоящих буйных мало… Технология прорыва в бизнесе и жизни

Мы посвящаем эту книгу нашим горячо любимым родителям.

Владимир Шубин, Марина Крупенина

Вступление

Настоящих буйных мало,

Вот и нету вожаков.

В. Высоцкий

Я ненавижу писать. Всю свою сознательную жизнь я избегал этого всеми возможными способами. Когда мои одноклассники писали девушкам длинные романтические письма, я ограничивался звонками. Некоторые мои приятели писали письма даже тогда, когда ничего не мешало им сказать все то же самое словами. Но объясняться на словах они почему-то стеснялись, а на бумаге их в выражении чувств ничто не ограничивало. Как я им завидовал! Сам я не мог написать ничего впечатляющего.

А диссертация! В то время как остальные писали в день 10–20 страниц, я с трудом вымучивал из себя одну-две, и это при том, что весь материал уже был собран, систематизирован и в совершенном порядке уложен в голове.

Со временем я окончательно уверился, что эпистолярный жанр – не мое и природа начисто лишила меня способности к нему. Я имею в виду не просто тезисы для доклада – с этим я справляюсь легко, – а какой-нибудь большой, связный текст, который другие люди читали бы с интересом. Я научился мастерски избегать ситуаций, когда это делать необходимо.

Правда, мне пришлось научиться излагать свои мысли вслух, и говорят, в этом я неплохо преуспел, возможно, поэтому и стал тренером. Многие годы от меня требовалось только говорить и слушать.

Я говорил с людьми о том, во что верил, и мне удавалось продвигать их самих и бизнес, которым они управляли, к достижению больших результатов.

Меня часто спрашивали, почему я до сих пор не издал книгу, в которой было бы изложено то, о чем я говорю на своих тренингах. «Ты бы смог донести такие важные вещи до гораздо большего количества людей!» – говорили мне мои клиенты. Я соглашался, кивал, обещал: «Да, да, когда-нибудь». И говорил себе: «Когда-нибудь – ведь это еще не сейчас!» – и облегченно вздыхал.

А потом вдруг в один прекрасный момент я понял очень важную вещь. Вернее, понимал-то я это всегда, но мне так не хотелось в этом признаваться! «Когда-нибудь» – это значит «никогда». Я никогда не напишу книгу, никогда не поделюсь с вами тем, что важно для меня и – я уверен – для вас, потому что то, о чем я хочу написать, может изменить вашу жизнь.

Я никогда не напишу эту книгу, если не примусь за это сейчас. Я бы и не стал писать ее, но у меня есть очень важные причины.

Во-первых, много лет, изо дня в день работая с самыми разными людьми и организациями, я наблюдал это удивительное чудо – как люди, меняя всего лишь свои подходы и взгляды, достигали потрясающих результатов, в которые они еще некоторое время назад ни за что бы не поверили.

Организации были разные, большие, очень большие и поменьше. Среди них такие монстры, как Альфа-Банк, «Норильский никель», АФК «Система», «МегаФон», и такие, чьи вывески вы наверняка видели, бывая в разных городах нашей страны («Связной», «Эльдорадо», «Техносила», «БананаМама»). Были и такие, чьи имена вам, возможно, ничего не скажут, а также многие-многие другие – в России и других странах.

И люди встречались самые разные – когда-то менеджеры среднего звена, в последнее время – топы, акционеры крупных компаний и те, кого принято называть олигархами.

Но всех их объединяло одно – они отчаянно хотели чего-то большего. Даже когда казалось – все, ничего уже не получится, все уже позади, или когда казалось – ну что еще можно желать, когда и так уже столько денег, что хватит купить себе небольшую страну.

Оказывается, можно. Эти люди никогда не успокаиваются.

Я хочу написать о том, что помогло им осуществить самые смелые мечты, потому что знаю об этом не понаслышке.

Мне надо написать об этом, потому что ты, мой дорогой читатель, тоже можешь захотеть все изменить.

А самая главная причина – я хочу написать об этом так, чтобы побудить тебя действовать, чтобы ты не просто прочитал еще одну интересную (или не очень) книжку и поставил ее на полочку среди других таких же умных (или не очень) книг.

И как только я решил, что эта книга будет написана, то сразу нашел способ это намерение осуществить.

У меня есть партнер, мы вместе делаем наши программы. У меня очень хорошо получается их вести (по крайней мере так говорят), а у нее – неплохо писать (по крайней мере лучше, чем у меня). Поэтому мы будем писать вместе. То есть она изложит на бумаге все то, чем мы хотим с вами поделиться. Все, чем мы жили, во что верили, что пытались донести до наших клиентов последние десять-пятнадцать лет. Вот даже и это вступление тоже.

Владимир Шубин

Две новости по поводу этой книги

Одна, конечно, хорошая. А другая, ясное дело, плохая.

Сначала о плохой (чтобы хорошую оставить напоследок). Плохая новость состоит в том, что нет никакого ноу-хау, тайного, сокровенного знания, о том, как сделать свою жизнь лучше, счастливее, интереснее и так далее. Другими словами, в этой книге нет ровным счетом ничего, чего ты не знал раньше. Впрочем, ни в какой другой книге (кроме узкоспециальных) этого тоже нет. Потому что ничего подобного не существует вообще. В мире нет ничего такого на эту тему, чего взрослый человек не знал, о чем никогда не читал и не слышал.

А хорошая новость – ноу-хау существует и работает, и ты можешь его использовать – так, как это сделали другие люди. Здесь нет никакого противоречия – ТАЙНОГО ноу-хау нет. Ты все знаешь. От того, что ты в очередной раз прочтешь о нем, ничего не изменится.

Измениться что-либо может только в случае, если ты решишь все это применить на практике, и не когда-нибудь, а прямо сейчас. А если ты читаешь это все и думаешь: «Ну нет! Я просто прочитаю, освежу все в памяти и, может, даже получу удовольствие от чтения, а применять – это потом», – то тогда ты можешь прочитать эту книгу без особой пользы, просто из интереса. Хотя, по правде говоря, из интереса можно прочитать что-нибудь получше, какую-нибудь хорошую литературу. Вот хоть Булгакова, например. Или что ты любишь читать? Удовольствия получишь куда больше.

Да, кстати. Можно обращаться к тебе на ты? Это не из фамильярности. Это для того, чтобы ты знал, что авторы не ко всему человечеству обращаются, а именно к тебе. То есть чтобы тебе было легче примерить на себя то, о чем ты здесь прочитаешь. Мы и на наших тренингах так делаем. Пока он продолжается – все на ты: и мы к участникам, и они к нам и друг к другу. А здесь – только пока читаешь.

Владимир Шубин,

Марина Крупенина

Глава 1
Приглашение в Будущее, или О привычках, закрывающих возможности

Я интересуюсь будущим потому, что собираюсь провести там всю остальную жизнь.

Чарльз Кеттеринг

Лучшее, что мы можем сделать для тебя, – пригласить в твое Будущее. Да, именно в Будущее. Наверное, «приглашение в Будущее» звучит несколько странно. Оно ведь приходит в нашу жизнь само, без приглашений. Утром открыл глаза – и получил его в готовом виде, автоматически. Приехал в него, как на поезде, катящемся по рельсам, проложенным из… Из чего? Откуда в нашей жизни обычно появляется Будущее?

На бытовом уровне это знакомо каждому из нас. Открывая глаза утром, ты просыпаешься не в вакууме, не в космосе, не в пустоте. Есть некая реальность, которая вползла в «сегодня» из «вчера» и уже ждет тебя. Проснувшись, ты знаешь, кто ты, где работаешь, куда тебе сегодня идти, кто твой начальник и чего ожидать от окружающих. Все это ты получил из «вчера».

Оттуда же ты знаешь, какие у тебя сейчас отношения с женой (мужем)? Обрати внимание, ты только открыл глаза, еще ничего не сделано и не сказано, но ты взглянул на нее (него), и мгновенно автоматически завязались отношения. Откуда? Да из Прошлого – из того, как закончились вчера день, вечер, ночь. Может, это были замечательные день и ночь, полные тепла и нежности, сейчас это автоматически всплыло в памяти, и тогда естественная реакция: «Я люблю тебя, дорогая (дорогой)». А может, накануне произошла ссора, летали разбитые тарелки, между вами встали непонимание и обида… Проснувшись, ты мгновенно вспоминаешь и ощущаешь это, и вот уже появилось раздражение, разговаривать не хочется, и вообще, глаза бы на нее или на него не глядели…

Мы приводим это просто в качестве понятного бытового примера того, как Прошлое может «сделать» твое Настоящее и, соответственно, Настоящее «делает» Будущее. Ты ведь в общих чертах представляешь себе, что будет с твоей жизнью через неделю, две, месяц, полгода… Ну если, конечно, не случится какая-нибудь революция.

Фактически эту схему условно можно изобразить следующим образом.

Эта схема показывает, что ты находишься сейчас в Настоящем, потому что тебя привело сюда твое Прошлое. Соответственно, твое Настоящее формирует твое Будущее.

Знакомый подход, многократно подтвержденный жизнью. При таком взгляде на жизнь Будущее всегда является функцией Прошлого, какой-то его вариацией. Это можно сравнить с колеей или рельсами: движение задано изначально. Или представь себе, будто мы читаем роман. Если в нем двадцать глав и сейчас мы листаем пятнадцатую, то ясно, что она так или иначе продолжает то, о чем было рассказано раньше (с первой по четырнадцатую). И уже сейчас мы можем примерно представить себе, что будет в шестнадцатой главе, так как в ней, очевидно, станут развиваться события, о которых мы читаем сейчас, и другие, которые им предшествовали. (Если только ты не читаешь кого-нибудь вроде Сидни Шелдона – там шестнадцатая глава может быть никак не связана с пятнадцатой, все валится неизвестно откуда, хотя в конце все в любом случае сойдется, и опять же, чтобы все это понять, надо знать, что было в самом начале.)

Разве не так происходит в жизни? За долгие годы у всех нас появились свои взгляды, подходы, привычки, стереотипы. Жизнь научила каждого из нас, что можно, а чего нельзя, на что можно замахнуться, а про что «и думать не моги». Из этого складывается наша «колея», и мы так привыкаем к ней, что начинаем считать, что это и есть для нас единственный способ жить. Нам кажется, что других способов нет, а если и есть, то они не для нас. Теоретически мы, конечно, понимаем, что все могло бы быть по-другому. Но только теоретически, а не практически. В мексиканском телесериале – там да! Страсти бушуют, жизнь наполнена до краев, и денег у героев так много, что девать некуда. На то это и мексиканский сериал. А у нас откуда такое может взяться? И мы говорим себе: «Эх, если б я начал раньше, если бы у меня были другие родители, или другая страна, другие стартовые условия, или больше повезло (с женой, партнерами, обстоятельствами), или еще что-нибудь…» – список «если» бесконечен.

Одним словом, наш жизненный опыт (а опыт бывает только прошлый) формирует нас, даже приучает к тому, что нам можно хотеть, а что – нельзя, что для нас возможно, а что – ни под каким видом. Более того, мы начинаем подсознательно отстаивать и доказывать, что лично для нас по-другому и быть не могло, мы такие, какие есть, кому-то, может быть, дано, а кому-то – нет.

На тренингах, когда речь идет о сложившихся привычках и стереотипах, которые начинают управлять нашей жизнью, мы предлагаем участникам простое упражнение-иллюстрацию – просим их вытянуть перед собой руки, направив ладони пальцами друг к другу, как показано на рисунке.

Потом мы просим скрестить пальцы обеих рук и сделать это раз двадцать-тридцать: туда-сюда, скрестить-расцепить.

Кстати, почему бы тебе не попробовать? Прямо сейчас оторвись на минуту от чтения и разомни пальцы. Двадцать-тридцать раз скрести-расцепи.

Обычно это упражнение всем нравится, причем интересно, что люди делают это почти всегда ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ СПОСОБОМ все двадцать-тридцать раз. Мы не утверждаем, что это неправильно – никто и не просил скрещивать пальцы разными способами. Правда, о том, что каждый раз это надо делать одинаково, речь тоже не шла.

Это яркая иллюстрация того, что мы действуем автоматически, не задумываясь и упуская множество других возможностей, так, как привычно и, стало быть, удобно.

Помнишь, как начинается «Винни-Пух»?

Ну вот, перед вами Винни-Пух.

Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно было бы найти какой-то другой способ, если бы он только мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточился. Но, увы, сосредоточиться-то ему и некогда.

Алан Милн. Винни-Пух

Привычка закрывает иные возможности. Не то чтобы их нет – мы их не видим. Существует очень показательная известная история на этот счет.

Один рыбак измерял пойманную рыбу линейкой, а затем самую крупную бросал обратно в воду. Удивленный прохожий спросил его:

– Почему ты самую большую, жирную и вкусную рыбу выбрасываешь, а мелкую, сухонькую, никакую забираешь себе?

– У меня дома одна сковородка! Размер ее – точно с эту линейку. Большая и вкусная рыба не помещается на моей сковородке.

Кто заставляет нас выкидывать самую большую рыбу? Никто. Мы сами проходим мимо самых вкусных и жирных возможностей в своей жизни, не замечая их или отказываясь от них, поскольку наш прошлый опыт (размер имеющейся сковородки) диктует высоту планки, которую мы себе устанавливаем. Возможностей в этом мире – миллион, и мы их вычеркиваем, иногда даже не отдавая себе в этом отчета.

Вернемся к приглашению в Будущее, которое прозвучало в первых строках этой главы. Ясное дело, когда мы говорим, что приглашаем тебя в Будущее, то не имеем в виду то Будущее, что уже предопределено твоим Прошлым, о котором мы говорили выше. Туда действительно не надо приглашать – ты и так попадешь в него, на автопилоте, по колее, и книжку для этого читать не надо.

Мы же говорим о Будущем экстраординарном, в котором воплотятся твои мечты (даже если ты уже отвык мечтать) и которое, может быть, совсем не предопределено твоим Прошлым. Более того – возможно, оно даже противоречит ему (твоим привычкам, взглядам, стереотипам, способам представлять себя и т. п.).

Обычно, когда мы просим людей представить свое Будущее, описать, каким оно будет, поставить цели, происходит следующее. К примеру, мы спрашиваем: «На какой оборот вы выйдете в следующем году?» И получаем ответ. Откуда он берется? Люди анализируют, что произошло в прошлом году, экстраполируют результат анализа на Будущее, вносят поправки и получают некую цифру. Таким образом, Будущее становится прогнозом, сделанным на основании Прошлого. Ну а как иначе?

Чтобы узнать, что должно случиться, достаточно проследить, что было…

Это происходит оттого, что все человеческие дела делаются людьми, которые имели и всегда будут иметь одни и те же страсти и поэтому неизбежно вынуждены давать одни и те же результаты.

Никколо Макиавелли

А мы говорим о другом. Другой способ – строить Будущее из мечты. То есть сначала решить, что важно и почему, и тогда придется Настоящее перестроить так, чтобы оно соответствовало этому «намечтанному» Будущему. Мы говорим о Будущем, которое ты можешь создавать, исходя из своей воли, целей, мечты, своей миссии и того, что ты сам решил.

А раз надо перестроить Настоящее, значит, придется перестроить себя, потому что мы говорим о Будущем, в которое ты не попадешь, оставаясь таким, как сейчас. Это вовсе не значит, что сейчас ты какой-то «не такой», недостаточно хороший.

Это просто значит, что для того, чтобы создать Будущее, отличающееся от прогноза, нужно будет и себя создавать таким, каким, может быть, ты не был никогда ранее.

Мы хотим привести пример создания такого Будущего. Эта история не претендует на историческую достоверность. Мы ее слегка подвергли литературной обработке, но она близка к правде.

…В бедной крестьянской семье родился один человек. С ранних лет ему пришлось заниматься физическим трудом. Из-за тяжелого материального положения семьи он посещал школу не более года. С юношеских лет он работал поденщиком на окрестных фермах, был плотогоном, лесорубом, землемером, почтовым служащим… Все свое свободное время он упорно занимался самообразованием и в 25 лет, сдав экзамен, стал адвокатом.

У него, как и у большинства его сограждан, по-прежнему не было денег, связей, хорошего образования. Его родители не имели никакого отношения к политике.

Но однажды он решил собрать горожан, чтобы выступить перед ними. Нельзя сказать, что так уж много людей откликнулось – ведь он не был известным деятелем, политиком или хотя бы фокусником, а был обычным рядовым жителем города, таким же, как они. Но тем не менее он с таким энтузиазмом приглашал их, что кто-то все же пришел.

И он вышел и сообщил им беспрецедентную вещь:

– Я позвал вас, чтобы сказать: через десять лет я стану президентом страны.

Кто-то в толпе засмеялся, кто-то презрительно засвистел, кто-то встал и пошел к выходу. «Ну, понятно, очередной сумасшедший. У нас много таких, которые бегают по стране и орут “Я буду президентом!”, вот и этот туда же», – думали они.

В этот момент наш герой обратился к тем, кто потянулся к дверям:

– Стойте, остановитесь! Кто-то из вас думает, что я сумасшедший. Я знаю, это правда, сейчас по стране бродят тучи людей, которые говорят такие же слова. Есть только одна вещь, которая отличает меня от них.

– Какая? – спросили его из толпы.

– В отличие от них, я действительно через десять лет стану президентом.

Часть людей остановилась, и он продолжил:

– Я знаю, что в моей жизни, в моем прошлом нет ничего, что могло бы дать мне основание стать президентом. У меня нет армии, которая бы за меня стояла, у меня нет денег, которые я мог бы вложить в предвыборную кампанию, и нет политических связей, которые можно было бы задействовать. В моем прошлом нет ничего… Однако я обещаю! Я обещаю, что буду президентом нашей страны через десять лет. Это важно для меня, это важно для страны. Я знаю, куда ее вести. И я также знаю, что нет ничего, что позволяет мне делать такие заявления, но я создам все, что необходимо, и я обещаю вам, что с этого момента и дальше я стану двигаться к цели, развиваться, буду делать все, что требуется, для того, чтобы стать президентом.

И он стал одним из самых знаменитых президентов в истории США. Его имя – Авраам Линкольн.

Обрати внимание: он это пообещал. Он не сказал «я постараюсь», или «я приложу все усилия», или «я сделаю все, что от меня зависит». Он пообещал, что станет президентом. Фантастической силы заявление, сделанное по-лидерски – вслух. Обещание, не навеянное Прошлым, более того, противоречащее ему. Обещание, основанное на Будущем, на мечте, которое зиждется исключительно на решимости идти до конца и не сдаваться.

А как ты действуешь и принимаешь решения? Исходя из Прошлого, автоматически, основываясь на том, как привык, как было раньше, или принимая во внимание Будущее, свою Мечту? Готов ли ты ради Будущего изменить себя?

Почему мы приглашаем тебя принимать решения, исходя из Будущего (цели)?

Решения, принятые исходя из Будущего, открывают возможности. Те, что исходят из Прошлого, их закрывают, оставляя лишь уже пройденное (ты остаешься в той же колее). Помнишь пример о муже и жене, проснувшихся утром и автоматически реагирующих друг на друга, основываясь на вчерашних воспоминаниях? Это могло выглядеть по-другому, если бы один из них (для примера – муж) действовал исходя из Будущего. Он мог бы прямо в тот утренний момент принять решение относительно того, что ему делать и каким быть, в зависимости от того, какие отношения он хочет иметь с этой женщиной, ради чего с ней живет. Может быть, он вспомнил бы, что его целью было сделать все, чтобы она, став его женой, почувствовала себя счастливой. И тогда он, даже если накануне был скандал и разбитые тарелки, ради этой цели может простить, попросить прощения, сделать первый шаг, а потом и второй, и третий, начать искать, каким ему надо быть, чтобы создать удивительные, нежные, открытые отношения двух любящих людей – такие, какие он хочет, просто потому, что он так решил, и не важно, что там было вчера.

Мы понимаем, что действовать, основываясь на Будущем, трудно. Прошлое цепляется, не хочет отпускать. Даже когда мы планируем Будущее, то втаскиваем в эту работу прошлый опыт. Чего хотеть в Будущем, какой запланировать рост, мы определяем, как правило, исходя из нашего опыта, который и «решает», на какое Будущее мы можем рассчитывать, а на какое – нет. Оторваться от этого и начать действовать в зависимости того, что важно, – непривычно. Это требует работы (для того чтобы просто жить на автопилоте, никаких усилий не требуется – Прошлое все создаст за нас, останется только на него привычно прореагировать). Надо будет действовать, идти на риск, может быть, измениться, поверить во что-то, во что никогда не верил, отказаться от стереотипов и привычных комфортных форм поведения. Но это по крайней мере открывает весь спектр возможностей.

В такое Будущее, которое может быть любым, каким ты хочешь, и не ограничиваться прошлым опытом, мы тебя и приглашаем.

Мы говорили о привычном подходе, где Настоящее следовало из Прошлого, а Будущее – из Настоящего, и в итоге Прошлое определяло Будущее (помнишь картинку в начале первой главы)? А сейчас мы фактически предлагаем тебе противоположный подход. Именно ради этого подхода мы пишем эту книгу.

Мы можем нарисовать эту картинку-схему, начав ее с Будущего.

Будущее, которое тебя волнует, может быть, находится совсем в другой точке, и, чтобы попасть туда, тебе прямо сегодня нужно будет начать менять Настоящее, подстраивать его под желаемое Будущее.

Теперь отложи на время книгу и посмотри уже не теоретически, а практически: а как ТЫ строишь свое Будущее? Какие решения принимаешь, исходя из Прошлого? Какие – из мечты?

Глава 2
Зачем совершать прорыв, или Так ли уж нужны перемены?

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес

Итак, для кого же эта книга? В первую очередь, конечно, для той группы людей, кстати, немногочисленной, которые все время хотят большего и не останавливаются на достигнутом. Для тех, кто хочет ставить новые цели, совершать прорыв к новым вершинам и строить свою жизнь, исходя из этих целей, из Будущего.

Но мы прекрасно отдаем себе отчет в том, что таких людей немного, как немного тех, кто добился в жизни по-настоящему больших успехов.

Возможно, и ты принадлежишь к их числу, то есть готов двигаться вперед, устанавливать новые планки и формировать свое Будущее.

Возможна и другая ситуация. Тебя все устраивает, и ты бы вполне обошелся без всяких прорывов, но по каким-то причинам тебе придется их совершать.

Нам довольно часто приходится иметь дело и с этим.

Однажды нам позвонил наш очень давний клиент и пригласил приехать и провести программу. У него была сеть специализированных универмагов на Украине, бизнес стабильный, успешный, отстроенный. Относился он к нему как к любимой игрушке, хватало времени и на семью, и на поездки. Он занимался теннисом, увлекался культурой Востока и не планировал совершать какие-то прорывы в бизнесе, его все устраивало, поэтому мы удивились приглашению.

– Сейчас у меня уверенная, лидирующая позиция в своей нише, – объяснил он. – У нас открыты магазины в центральных районах всех крупных городов. Мы давно забыли, что такое конкуренция. Но мне стало известно, что через два года сюда придут иностранные компании, которые готовы инвестировать столько, что могут серьезно потеснить нас на этом рынке. Мы посчитали, что для того, чтобы удержать первенство, нам надо через два года иметь в два раза больше магазинов.

– А если бы этой угрозы не было и вы развивались в своем обычном темпе, тогда сколько бы магазинов открыли через два года? – поинтересовались мы.

– Тогда на тридцать процентов больше. Ну в лучшем случае на пятьдесят, то есть в полтора раза больше, но никак не в два. Поэтому, хотим мы или не хотим, придется совершить невозможное, – сказал он. – Не то чтобы я в восторге от этой мысли, но это единственный выход, и я готов.

Возможно, и у тебя есть какие-то обстоятельства, которые побуждают тебя ставить более вызывающие цели, чем даже ты хотел бы.

И в том и в другом случае мы предлагаем тебе договориться – ради твоей же пользы и экономии твоего времени, которое мы высоко ценим.

Все, что здесь написано, ты будешь пропускать через себя, то есть примерять на себя, выполнять задания, другими словами, ДЕЛАТЬ РАБОТУ. А как ты хотел? Без этого ничего, как известно, не получается. Даже рыбка из пруда не ловится.

Иначе это будет просто еще одна книга на твоей полке – и все.

Поскольку работа предстоит непростая, давай сначала поговорим о том, зачем, собственно говоря, тебе ее делать. Ведь для того, чтобы взяться за дело, которое кажется трудным или не слишком приятным, нужен серьезный мотив – твой личный мотив, не теоретический, а реальный.

Все, что легко и что хочется делать, ты и так уже делаешь, безо всяких книг.

Вот прямо сейчас и задумайся. Есть в твоей жизни что-нибудь, что пока не происходит и, может, вовсе никогда не произойдет, а тебе так хочется, чтобы это случилось? Может, ты хочешь вывести свой бизнес на международный уровень, создать компанию мирового масштаба, а она пока только районного? Может, мечтаешь сделать головокружительную карьеру, а она пока не вырисовывается? Может, тебе важно заработать миллионы, а пока они что-то не просматриваются…

Что вообще должно произойти в твоей жизни через год, два, пять, десять? Такого, чтобы ты радовался, гордился и думал: «Ну надо же! Я это сделал! Я сделал ТАКОЕ!»

Если ты сейчас читаешь эти строки и думаешь: «Да нет ничего такого, чего бы я не мог сделать. Я и так делаю все, что хочу, а остальные и этого не имеют», – может, ты просто мало хочешь? Да ты и не обязан хотеть больше. Мы искренне считаем, что ты и так уже молодец. И другие тоже так считают, можешь их спросить. Они тоже наверняка тебе скажут, что ты молодец.

А может, ты и не хочешь ничего большего, но просто есть необходимость достичь каких-то результатов, которые пока недоступны?

Скорее всего, раз ты читаешь эту книгу, пришло время принимать новые решения, двигаться дальше.

Можешь сделать это даже в порядке эксперимента. Если до сих пор тебе и в голову не приходило совершать какие-то прорывы и ставить цели (это, кстати, совершенно нормально, ты и не должен), давай попробуем. Почему бы и нет? Просто чтобы не терять времени даром.

Кстати, знаешь, почему ты оказался в этом месте своей жизни, где ты находишься сейчас? Это потому, что когда-то ты принял какие-то РЕШЕНИЯ. Или НЕ принял. Когда ты НЕ принимаешь решение – это тоже решение. И оно также влияет на твою жизнь. Когда-то принятые и не принятые решения привели тебя к той должности, которую ты сейчас занимаешь, к тем деньгам, которые ты имеешь, даже к тому количеству килограммов, которое показывает тебе стрелка весов.

И вот сейчас, в этот важный исторический момент, я предлагаю тебе принять решение – решение о твоей жизни. Ты, конечно, можешь отказаться, и тогда кто-нибудь примет его за тебя, определит, какой будет твоя жизнь в будущем. Может, это сделает начальник, может, жена, а может, правительство.

Не исключено, что тебе повезет, и это решение тебе понравится. Тогда положись на случай. Кое-что приятное в этом, безусловно, есть. Ну, во-первых, тебе ничего не надо делать прямо сейчас. А во-вторых, если что-то не получится, ты не виноват – это было не твое решение.

И все бы хорошо. Особенно если у тебя, как у кошки, было бы девять жизней. Вообще-то у кошки тоже, наверное, не девять, а одна, но кто ее знает, кошку! Вот у тебя точно одна. И другой не будет. И как-то жаль свою единственную драгоценную жизнь отдавать на волю чужих решений.

Так что если ты собираешься брать жизнь в свои руки, то делай это сейчас. Отложи книгу в сторону, возьми бумагу и ручку (в данном конкретном случае это даже лучше, чем компьютер) и изложи очень конкретно, какой будет твоя жизнь в будущем. Мы не станем здесь писать всякие умные слова про модель SMART – по крайней мере сейчас. Ты уж, пожалуйста, позаботься о том, чтобы твоя цель была измеримой и конкретной.

Ты понимаешь, что цель отличается от мечты, от желания, от «хочу»?

Допустим, есть мечта, которая звучит так:

Я хочу побывать в Париже.

Чего здесь не хватает для того, чтобы эта мечта стала целью (и, соответственно, имела больше шансов на исполнение)? Сравни:

Я обещаю съездить в Париж до конца текущего года, вылететь не позднее 1 декабря и пробыть там не менее 14 дней.

Ничего не изменилось в исходной ситуации, но как только появляется ОБЕЩАНИЕ, проговариваются сроки и конкретика, мечта превращается в цель, и можно смело разрабатывать план по ее достижению. Теперь есть от чего отталкиваться и – главное – появились критерии, позволяющие точно сказать, осуществилась цель или нет.

Один из излюбленных способов избежать ответственности за исполнение собственных планов – предложить размытые критерии исполнения или вообще не определять их.

Например:

Хочу иметь успешный бизнес – сформулировано размыто и неконкретно.

Другой пример:

Через два года, когда мне будет тридцать, я заработаю свой первый миллион.

Или:

За следующий год прибыль моей компании увеличится на пятьдесят процентов – это уже гораздо более измеримо.

И позаботься о том, чтобы это была высокая планка для тебя. Для тебя здесь – ключевые слова. Мы не знаем, миллион в тридцатилетнем возрасте – это много или мало для тебя. Есть люди, которые к тридцати годам меряют свое состояние миллиардами. Есть такие, для кого миллион – запредельная сумма и в сорок лет. Есть бизнесы, для которых пятьдесят процентов – неслыханное увеличение прибыли. Бывает и по-другому. Так что решай сам. Низкую планку ставить нет никакого смысла – ты ее и так возьмешь.

И еще позаботься о том, чтобы это было ВАЖНО для тебя, а не просто разминка для мозгов. Поставь такую цель, по поводу которой ты можешь сказать: я не отступлю, потому что без этого моя жизнь не будет такой, какой я хочу ее видеть. Чтобы это было ТАК ВАЖНО, что ты сделаешь все и больше, чем все, и не сдашься, чего бы это ни стоило.

И еще – подумай о том, чтобы и другие тоже выиграли, когда ты ее достигнешь. Всегда приятно знать, что вот ты принял решение, и теперь не только твоя жизнь, но и жизнь других людей изменится, и притом к лучшему – и все благодаря твоему решению.

Может, ты сейчас сидишь и думаешь: «Ну ничего себе! Чего захотели – чтобы я сейчас сел и придумал себе цель. Да я ее за все прошлые годы не придумал!»

Ну да. Мы как раз хотим, чтобы ты сейчас сел и придумал. Потому что это будет в сто раз эффективнее, чем если ты будешь думать еще десять лет. Пока ты думаешь, ты не двигаешься к цели. Это удобно – не иметь цели, потому что не нужно предпринимать действий. И удобно ее не конкретизировать.

Мы понимаем твои сомнения, если ты считаешь: «Ну, поставлю я цель, а вдруг она не та, и я стану тратить на нее силы и время?»

К сожалению, нет никакого способа узнать, та это цель или нет. Доверься себе, реши, будешь ли ты рад и горд, если достигнешь ее, будут ли твои близкие и коллеги тоже рады и горды за тебя? В крайнем случае, если окажется, что это «не та» цель, ты получишь опыт достижения и в следующий раз поставишь новую. Это все равно лучше, чем, как буриданов осел, умереть от голода между двумя копнами сена. Он тоже не мог сделать выбор.

Не делай эту цель слишком долгосрочной. Если она у тебя рассчитана на пятьдесят лет, то это соблазн решить, что по крайней мере первые сорок пять из них можно не беспокоиться.

И конечно, не делай ее слишком краткосрочной. Пусть она будет рассчитана на два-три года. Или что-то вроде того.

И сформулируй ее позитивно, то есть без «не». Например, цель «не потерять долю рынка» сформулируй как «удержать», а лучше – «увеличить».

Итак, ты взял паузу и изложил на бумаге свою цель – ясную, измеримую, конкретную, написал срок, когда она будет достигнута. Эта цель тебя вдохновляет, но тебе немного страшно – как же ты с этим справишься?

И еще. Тебе точно важно, чтобы она была достигнута? Тогда сделай еще один шаг, даже если это неожиданное предложение. ПООБЕЩАЙ, что ты сделаешь это к намеченному сроку, не позже.

Может, ты сейчас сидишь и думаешь: «Как это – пообещай? Я никогда не обещаю того, чего не могу гарантированно исполнить». Ну тогда ты вообще ничего не обещаешь, потому что нет в этом мире ничего, что ты можешь исполнить гарантированно. Увы, ты даже не можешь пообещать, что в следующую минуту будешь еще жить и дышать. И мы тоже. Никто не может ничего ГАРАНТИРОВАННО пообещать.

Конечно, обещать что-то конкретное рискованно.

Одно дело – объявить:

Я хочу заработать много денег и быть молодым, красивым и здоровым.

Тут тебя каждый поймет, хорошее дело – хотеть быть богатым и здоровым.

Другое дело – декларировать:

Я обещаю заработать два миллиона долларов через два года. Сбросить за год десять килограммов, каждую неделю заниматься спортом не менее шести часов и проходить полное медицинское обследование раз в полгода.

В первом случае, столкнувшись с трудностями, можно сказать:

Ну, восемьсот долларов – это тоже много денег! И я вроде не так уж плохо выгляжу, – махнуть рукой и сойти с дистанции.

А во втором случае… Тут ты подставляешься по полной программе. Каждый может потом в случае неудачи ткнуть в тебя пальцем и противным голосом упрекнуть:

А-а-а! Не сдержал слово! А не надо было обещать!

Поэтому мы и не обещаем. На всякий случай. Чтобы не облажаться. Зато можно с гордостью возразить:

А я и не обещал ничего. Какой с меня спрос?

Никакого спроса, верно. Результат, правда, тоже не очень.

Можно так в дартс играть – не вешать на стене мишень, а бросать дротик в стену. Он куда-нибудь попадает, ясное дело – куда-то он всегда попадает! И при этом говорить:

О! Я туда и хотел попасть.

А мишень пририсовать задним числом.

Если ты человек слова, то обещание – это крючок, который ты забрасываешь в свое будущее, а потом ты уже оказываешься крепко связан с ним леской, и тебе некуда отступать. Дал слово – придется выполнять. А ты человек слова? Если нет, тогда тебя ничем не возьмешь. Так что давай будем считать, что да. По крайней мере с этого момента.

Глава 3
Что такое реальность и откуда она берется, или Как мы себя создаем

Как много дел считалось НЕВОЗМОЖНЫМИ, пока они не были ОСУЩЕСТВЛЕНЫ.

Плиний Старший

Будьте реалистами – требуйте невозможного.

Че Гевара

Скажи-ка, а ты поставил реальную цель? Откуда ты знаешь, реальна ли она? Нет-нет, мы вовсе не предлагаем тебе вернуться и понизить планку! Как правило, люди и так склонны ее занижать, при этом они всегда говорят: «Я исхожу из реальности». Мы как раз предлагаем тебе поставить большую цель и при этом все равно решить, что она реальна.

Каждый раз, когда мы приходим в какую-нибудь организацию и начинаем работу с целями, кто-нибудь обязательно говорит:

Ну надо же исходить из реальности, а не просто ставить какие-то невыполнимые цели!

А что это значит – «исходить из реальности»? И откуда она берется, реальность?

Мы знаем людей, которые считали нереальным получить прибавку к зарплате в размере 400 долларов за год. Откуда они знали, что это нереально?

Потому что у них был прошлый опыт, в котором никогда ничего подобного не было. Именно он и диктовал им, что реально, а что нет.

А действительно, откуда нам знать, что реально, а что нет? Конечно, из прошлого опыта! По крайней мере это самый типичный ответ.

Но мы хотим рассказать здесь историю из нашей практики, не из учебника. Она произошла с одним из наших клиентов. Вот как он ее рассказал.

Я всегда хотел быть первым, лучшим, отличаться от всех – это было для меня самым важным. За что я только не брался! Я пытался быть первым в математике, химии и даже пробовал себя в цирке. Но всегда находился кто-то, кто был лучше меня.

Когда мне было 14 лет, я решил заработать миллион. Не рублей – долларов. И даже не потому, что он мне был так нужен, а потому, что ни у кого в моем окружении не было ничего подобного. Я понятия не имел, как это сделать. Я вообще никогда ничего не зарабатывал к тому времени и даже не слышал ничего подобного. Но я решил, что не успокоюсь, пока не заработаю, – это просто превратилось в навязчивую идею.

Тогда телефоны с определителем номера были фишкой, мало кто их имел. Я нашел инженера, который мог такие аппараты делать, поставил в «Лужниках» столик и начал их продавать. Через год я уже продавал не только эти телефоны, и у меня уже было два ларька. А в 20 лет я заработал свой миллион. А потом я решил, что я буду первым в бизнесе.

Когда ему было двадцать семь, его компанию оценивали примерно в 300–400 миллионов. Каждый слышал ее название.

Тысячи людей назвали бы его цель нереальной – ведь никакой прошлый опыт ее не подтверждал и никакой прогноз не мог этого предсказать. К цели его вела мечта, которая пришла не из Прошлого, а из Будущего – того Будущего, которое он сам себе выдумал.

Как тебе такой подход?

Может, ты говоришь себе: «Ну, это все сказки, и лично к моей жизни это не имеет никакого отношения. Не важно, что он там себе выдумал, этот ваш герой. А на самом деле…» И тут твое воображение подсказывает тебе, как оно было «на самом деле».

На самом деле ему просто повезло. Он оказался в нужное время и в нужном месте.

Или – он всех кинул 34 раза и прошел по трупам. А ты не такой.

Или – а был ли мальчик?

А может, наоборот, ты воспрял духом. И сказал себе:

Отлично! Оказывается, стоит только захотеть. Ух, сейчас я сяду поудобнее и ка-а-ак захочу! А потом оно само придет, вы же говорили!

Увы, и тот и другой подходы одинаково малопродуктивны.

Дело в том, что ТВОЯ реальность определяется как раз тем, во что ты решишь поверить. Все знают фразу: «Для того чтобы поверить, надо увидеть». Конечно, как же поверить, если ты этого никогда не видел? Но иногда ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, НАДО ПОВЕРИТЬ. Большинство великих свершений делались именно так, вопреки распространенному мнению, что они происходили случайно. Все случайности были замечены только потому, что исследователи ЗАРАНЕЕ задавались вопросом и ВЕРИЛИ, что ответ существует. А раз существует – его можно и нужно найти. И они искали. Эдисон, например, вначале решил, что нить накаливания существует, задался целью ее найти и продвигался к результату, работая по 15–20 часов в сутки и перебирая десятки тысяч материалов.

Здесь нет ничего таинственного и загадочного – просто так устроен человеческий мозг. Если ты нацелен на какую-то задачу и тебе необходимо найти решение, если ты знаешь, что оно существует – не важно, откуда ты это знаешь! – твой мозг будет над этим работать. Он будет сканировать пространство, искать возможности. Может, ты замечал, что, когда тебе что-то было позарез надо, когда ты ставил цель и упорно шел к ней, Вселенная будто помогала тебе, подбрасывая варианты! А на самом деле ты просто начинал замечать возможности, которые раньше просто пропустил бы.

Это как с покупкой новой машины. Как только в голове начинает вырисовываться ее модель, на улицах тут же становится больше таких машин. Откуда они берутся? Да они всегда там были. Просто ты не обращал на них внимания.

«Ну, остался пустяк, – возможно, говоришь ты. – Как же мне поверить в то, во что я не верю? Как мне поверить, что мой бизнес может приносить гораздо больше прибыли, если я точно знаю, что это никак невозможно? То есть вообще-то, конечно, это может осуществиться, но не в данной ситуации! Как мне поверить, что мои отношения могут измениться, когда они уже десять лет ни за что не меняются, как я ни стараюсь?»

А мы и не знаем, как тебе поверить. Но кое-что нам все-таки известно.

Вера идет, что называется, от головы. Стало быть, хотя бы теоретически ты можешь этим управлять, то есть самостоятельно выбирать, во что верить.

Если ты не хочешь (или не можешь, если тебе так нравится думать, хотя это неправда) верить в какое-то большое Будущее, тогда верь в маленькое. Только делай это по-настоящему, осознай свой выбор и представь его во всей красе. Вот пройдет два года, пять лет, десять… Вот и жизнь пройдет. Как оно тебе – твое маленькое Будущее? То, что ты считал невозможным, не произошло. И никогда не произойдет. Нравится? Если да, очень хорошо. Тогда можешь не напрягаться. Тебе совсем не обязательно верить в большее, если и меньшее тоже устраивает.

Если же не устраивает, начни собирать доказательства того, что это возможно. Ищи их и накапливай. Общайся с теми, кто поддерживает твои самые смелые начинания. Окружай себя людьми, которые стремятся к большему.

Итак, посмотри еще раз на цель, которую ты написал, которая тебя вдохновляет, и даже дух захватывает, как только ты подумаешь о том, как все это будет выглядеть – не когда-нибудь, а к тому сроку, который ты там определил. И ТЫ считаешь ее реальной, даже если прецедентов раньше не было и ни ты, ни кто-либо другой никогда ничего подобного раньше не делал.

Только не впади в другую крайность. Есть замечательная концепция, которую все часто повторяют: «нет ничего невозможного», имея при этом в виду – теоретически. А мы говорим не с точки зрения теории, и поэтому, надеемся, ты понимаешь: если ты поставил большую цель, тебе придется проделать огромную работу. Ты сделал только первый, очень важный, но тем не менее всего лишь первый шаг из множества шагов.

Если ты думаешь, что стоит только поставить большую цель и поверить в нее, как все само придет, то знай, что это всего лишь иллюзия.

Но ты, конечно же, так не думаешь, правда? И поэтому мы двигаемся дальше – нам ведь предстоит много работы.

Для начала ты уже, наверное, задавал себе этот вопрос: «Где же взять ресурсы, чтобы сделать то, чего никогда не было прежде?» Времени больше, чем есть, не будет – в сутках всего 24 часа. И от прочтения книги его не прибавится, разве что, наоборот, станет меньше.

Деньги тоже вроде с неба не свалятся.

Пока у нас есть только один ресурс – и это ТЫ.

Глава 4
Какой ты, или Теперь понятно, над чем работать!

Человека определяют не заложенные в нем качества, а только его выбор.

Джоан Роулинг. Гарри Поттер

Действительно, какой ты? Что ты за человек? Сильный, смелый, решительный? Открытый или закрытый? Веселый или зануда?

Вот остановись и подумай, только не забудь – это не характеристика в профком, или как там это называется. Речь идет о тебе. Вот если мы тебя спросим о ком-то из твоих коллег, какой он, ты же скажешь о нем обычные человеческие слова, например: «Разгильдяй он!» или «Она упрямая, амбициозная».

Вот и себя охарактеризуй обычными словами.

Так какой же ты?

И другой, самый главный вопрос – а зачем тебе это знать?

Может, тебе хочется сказать:

Я такой, какой есть. Что зря об этом думать?

А какой ты есть? И зачем тебе об этом думать?

Если у тебя нет никаких целей – можешь не думать. А если есть, тут начинается самое интересное! «Такой, какой ты есть» – неизвестно, кстати, пока, какой именно, – ты справишься? Ты сможешь сделать то, что задумал? Если твой ответ – да, значит, мало задумал! Потому что если ты, ничего в себе не меняя, мог бы осуществить свою большую цель, то уже, скорее всего, осуществил бы ее.

Может, ты думаешь, что это зависит от ситуации. Например, на работе, в которой компетентен, ты уверен в себе. А когда попадаешь в незнакомую компанию – чувствуешь себя неуверенно. Или когда приходится иметь дело с подчиненными, ты решительный, а с акционерами – теряешься.

Если ты думаешь, что ты разный в зависимости от ситуации, напиши тогда, каким ты бываешь чаще всего.

Напиши о том, какой ты, несколько прилагательных.

Написал?

А откуда ты знаешь, что ты такой?

Вот здесь у нас есть для тебя один неожиданный ответ. Знаешь, какой ты? Ты такой, каким тебя видят другие люди. Только не говори, что они видят тебя по-разному и плохо тебя знают. Да и вообще – почему ты должен полагаться на мнение каких-то других людей, откуда им знать, какой ты на самом деле.

По крайней мере ты можешь так решить на время. На то время, пока достижение твоих целей связано с другими людьми. Обычно, кстати, оно так и бывает, особенно если ты не собираешься стать отшельником и жить в хижине на берегу океана в полном одиночестве.

А если ты живешь среди людей, не имеет уж слишком большого значения, какой ты НА САМОМ ДЕЛЕ. То есть для тебя, может, и имеет, чтобы ты тешил себя этими мыслями. А для достижения твоей цели – не имеет. И чтобы у тебя мозги не закипали от таких идей, расскажем тебе пример из нашей практики.

Работали мы однажды с компанией, занимающейся грузоперевозками.

Руководитель, назовем его Михаил Петрович, пригласил нас, потому что его категорически не устраивала сложившаяся ситуация.

– Знаете, – рассказывал он, – когда мы начинали, все было хорошо. Все горели энтузиазмом, бегали как ошпаренные, идеи так и сыпались, работа кипела. А теперь вроде и бизнес выстроили устойчивый, жить бы, радоваться и двигаться дальше – так ведь нет! Застряли! Сотрудники все – будто их подменили. Сидят тише воды, ниже травы. Никакой инициативы не проявляют. За любым решением – ко мне! Ни малейшей ответственности на себя взять не хотят, – горячился он. – Вот мой финансовый. Светлая голова, умнейший человек! Вызываю его – ни на один вопрос ответить толком не может, мнется, норовит все мне по почте отписать. Неужели трудно ответить на вопрос? Цифры у него в голове, что ли, не держатся? А коммерческий? За год – ни одного предложения! Все, говорит, как вы скажете, Михаил Петрович. Тьфу!

– Ну а как вы считаете, что они думают о вас? Вот если мы спросим у них, что за человек такой их руководитель Михаил Петрович? – поинтересовались мы.

– Как что? – Он слегка оторопел. – Да я им отец родной! Вот только что сопли им не вытираю! Забочусь о них день и ночь, ни на что времени не хватает! Детский сад, прости Господи!

– Но зачем тогда вы их держите? – удивились мы. – Пригласите новых.

– Вы не поверите! – в отчаянии воскликнул Михаил Петрович. – Приглашал! Лучших приглашал! Первые два месяца все нормально. А потом – мистика какая-то! Они становятся такими же! Вянут, гаснут, затихают.

Ну ладно, надо же разобраться, что это за мистика здесь такая. Пошли мы пообщаться с сотрудниками. Не сразу, но когда до них каким-то образом дошло, что от нас можно не ждать подвоха и что мы пришли им помочь, они стали говорить.

– Начальник у нас – деспот, – сказал тот самый финансовый директор. – Форменный сатрап. Я когда его вижу, не то что цифры – как меня зовут, и то не могу вспомнить. Я перед тем, как к нему в кабинет идти, ведро валерьянки выпиваю. Вот и прихожу, как сомнамбула. Он, наверное, хороший мужик и за дело болеет. Но орет так, что стены дрожат.

– Какие инициативы? – удивился коммерческий. – Тут если что-нибудь предложишь и это сработает, то воспримут как должное и никакой благодарности. А если, не дай бог, ошибешься, так он с землей сровняет! И еще хорошо, если с землей.

– Да он же нас за детский сад держит, – проницательно заметил директор по развитию. – Говорит, будто ждет от нас решений, а на самом деле не доверяет нам даже тысячу рублей потратить самостоятельно! Ну мы и сидим тихо. Делаем вид, что работаем. Молимся каждый день, чтобы пронесло.

К чему эта история? Как видишь, для результата не важно, что думает о себе сам Михаил Петрович. Он считает себя заботливым человеком, отцом родным. Только его сотрудники воспринимают его как деспотичного, неблагодарного, подавляющего руководителя. Ясное дело, им все равно, что он там сам о себе думает. Воспринимая его как сатрапа, они боятся сделать ошибку, проявить инициативу, вообще попасться ему на глаза. И какие у него шансы получить инициативных, ответственных сотрудников? Какие шансы продвинуть бизнес? Откуда ему взять время на развитие, если ему приходится каждый день решать сотни мелких вопросов?

Так какой же он на самом деле? Заботливый отец родной? Или деспот, сатрап, унижающий своих подчиненных?

Нет на свете такого приборчика, чтобы заглянуть в человека и найти точный ответ на этот вопрос. А даже если бы и был. Какая разница? Если ты живешь среди людей и твои цели с ними как-то связаны, имеет значение лишь то, каким ты им представляешься.

Когда это касается других, мы очень хорошо понимаем, о чем идет речь. Ну вот представь себе, приходит к тебе твой подчиненный, скажем, Вася. И Вася уверен, что он звезда и лучше него нет никого и ему давно пора платить в два раза больше, потому что он-то знает, что он такой. А ты смотришь на него и думаешь: Вася, конечно, замечательный, только ни одно дело он до конца не доведет, потому что вот такой он, Вася, гениальный, но безответственный. И ты не повышаешь ему зарплату, потому что не важно, что он о себе думает, а важно, что о нем думаешь ты. Если он хочет побольше денег, а это зависит от тебя, наверное, ты понимаешь, что у него было бы больше шансов получить желанную зарплату, если бы он оценивал себя так же, как его оцениваешь ты. И если бы он решил, что ему придется измениться, чтобы ты его увидел ответственным, доводящим дело до результата, ты был бы доволен, правда? И у него появился бы шанс.

Мы вовсе не имеем в виду, что тебе должно быть, к примеру, важно, что думают люди, случайно оказавшиеся с тобой в автобусе, особенно если ты им наступил на ногу. Может, и не важно, по крайней мере до тех пор, пока твоя жизнь и твое будущее с ними никак не связаны.

Но самое удивительное – нам часто приходится слышать в ответ на вопрос «важно ли тебе, что думают о тебе другие люди», отрицательный ответ. И это вовсе не в автобусе, а в организации, где все связаны, где от того, что о тебе думают, зависит многое: и твое будущее, и будущее всей организации, не говоря уж о таких мелочах, как просто человеческие взаимоотношения…

Так что же может побудить тебя ответить: «Мне не важно, что обо мне думают другие»?

Можно предположить, что это значит, что тебя все устраивает, ты не хочешь ничего другого и вообще ничего больше не хочешь, поэтому что бы о тебе ни думали – какая разница. Ты все равно не будешь ничего с этим делать. Это очень логично и имеет право на жизнь. Если ты ничего больше не хочешь, то тогда действительно – зачем заморачиваться.

Только позволь тебе не поверить. Пока люди живы, они всегда чего-то хотят. Если ты ничего не хочешь, наверное, ты уже не совсем живой.

Обычно, когда человек говорит, что его все устраивает и он больше ничего не хочет, это значит, что он думает: «Это слишком сложно – что-то всерьез менять. И неизвестно, получится ли. Вдруг еще потеряю то, что имею. Поэтому лучше я уговорю себя, что и так сойдет». Недаром даже в песне поется:

Что-то всерьез менять,

Не побоясь в мелочах потерять,

Свободно только небо над головой моей.

А. Иванов

И еще, может быть, ты считаешь, что ты такой, каким тебя мама родила, и ты такой на веки вечные и измениться не сможешь. И в самом деле, зачем тебе знать, что о тебе думают другие люди? Вдруг они фигню какую-нибудь думают? А ты только расстроишься…

Но, конечно, все это не имеет к тебе отношения. Раз ты все еще читаешь эту книгу, то можно предположить, что у тебя есть ради чего меняться и ты считаешь, что это возможно. Поэтому тебе важно понимать, какой ты, чтобы решить, чего тебе в тебе сегодняшнем не хватает для твоей цели, для твоего Будущего.

А знаешь, решить, что ты такой, каким тебя родили на свет, гораздо легче, чем считать, что ты можешь меняться по собственному усмотрению, потому что в первом случае можно всю ответственность с себя снять и переложить на маму, которая тебя таким родила, и на звезды, которые так распорядились в момент твоего рождения.

Но про ответственность мы поговорим подробнее в другой главе. А ты пока напиши, каких личных качеств, по твоему мнению, тебе не хватает, для того чтобы твое Будущее, твоя цель стали реальными. Только не пиши про опыт и знания – не потому, что это тебе не понадобится, а потому, что, читая эту книгу, ты не сможешь получить ни того, ни другого. Представь себе, что мы бы пошли к твоим коллегам, или к подчиненным, или к начальникам, партнерам – от кого там зависит твое будущее? – и спросили бы у них:

Чего ему не хватает, каких личных, человеческих качеств, чтобы он добился в жизни гораздо большего?

Что бы они ответили? Может, лидерства – готовности вести за собой, зажигать, вдохновлять? Или умения поддерживать и заботиться? А может, слышать и понимать других людей? Решительности? Смелости и готовности рисковать?

На наших тренингах участники могут задать такой вопрос, и они получат ответ. Им дадут обратную связь, скажут открыто, как их воспринимают. Эта обратная связь очень ценна. Но тут только ты один, ты и эта книга, так что тебе придется постараться ответить за них. Это ведь важно понять, представить себе, что о тебе думают другие люди. Чего им не хватает? Что ты им недодаешь, чтобы ваши отношения, ваше взаимодействие были эффективнее? У жены, кстати, тоже можешь спросить или у мужа, если они важны тебе.

А если у тебя даже идеи нет по поводу того, что бы они ответили, – ну что ж! Пиши сразу, что тебе не хватает заинтересованности в других людях, готовности понимать их. Хотя, скорее всего, ты лукавишь. Тебе просто неохота об этом всерьез думать. А как же тогда ты собираешься влиять на людей, если даже не знаешь, что они о тебе думают?

Напиши минимум пять важных качеств, которых тебе не хватает для достижения твоей цели.

Сделать это надо не для того, чтобы посыпать голову пеплом по поводу их отсутствия, а чтобы посмотреть на них и порадоваться – вот же он, твой потенциал, твой бесценный ресурс! Теперь есть над чем работать!

Глава 5
Зона комфорта, или Где лежат новые возможности

Все можно отнять у человека, за исключением одного: последней частицы человеческой свободы – свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь.

Виктор Франкл

Как ты думаешь, почему люди, родившиеся с тобой в одно и то же время, выросшие в той же стране, даже в том же дворе, живут такой разной жизнью?

Почему кто-то из тех, кто сидел с тобой за одной партой, стал сейчас олигархом, а кто-то не вылезает из нищеты, несмотря на времена всеобщего изобилия? Ведь даже мамы у них, помнится, работали в одной конторе…

Почему у кого-то полно друзей, большая счастливая семья, а другой разводится уже в четвертый раз? Как же так произошло, в чем тут дело? Где спряталось то самое ключевое различие, когда и почему разошлись ваши пути?

Когда ты родился, ты был похож – ну, скажем, во многом похож – на всех других младенцев. Так же кричал, плакал, когда хотел есть, радовался, увидев маму. Ты не умел тогда притворяться, все было по-настоящему. Ты даже бояться еще не умел. Впрочем, как и стесняться и лукавить – это ты потом научился. А может, и не научился.

В детстве мы были почти одинаковыми – искренними, бесстрашными, не боявшимися выглядеть смешно, делать ошибки. Учились ходить – и у нас это получалось, потому что мы не боялись, что над нами будут смеяться. И петь и рисовать тоже не боялись.

А потом – что потом случилось? Мы выросли и стали разными. Что же сделало нас такими? Ну конечно, существует наследственность, кто спорит. Мы получили разные генетические наборы, и это факт. Но мы же не инфузории-туфельки – мы люди, и, кроме набора генов, у нас имеется еще кое-что, что и отличает нас от инфузорий (у которых генов, кстати, ничуть не меньше, а даже больше, чем у нас).

У нас есть сознание и в том числе то, во что мы верим, совокупность наших взглядов и убеждений. В умных книжках это называется внутренними, или глубинными, установками. Они формируются всю жизнь. А внутренние они потому, что обычно мы их даже не замечаем.

Вот, например, рос такой прекрасный ребенок. Мальчик. Все его любили, и он считал себя лучшим и совершенно неотразимым. Это, кстати, и была его внутренняя установка на тот момент. А однажды он пошел в школу и написал девочке-красавице записку, приглашение в кино. Он же был неотразимый, и у него не было ни тени сомнения, что девочка будет горда тем, что он ее так осчастливил, и скажет: «Спасибо тебе огромное, что ты меня выбрал! Я пойду с тобой в кино!»

Но у девочки были свои представления о себе и об этом мальчике. И она ему сказала… Ну в общем, не пошла она с ним в кино и сказала ему в самых нелицеприятных выражениях, что она думает о таких мальчиках и о нем в частности. Вовсе не обязательно, конечно, но как вариант – в этот момент жизненные установки мальчика могли пошатнуться. Он мог решить все что угодно. Например, что все девчонки – дуры, или что с ним что-то не так, что совсем он не такой прекрасный, а вовсе даже наоборот, или что не стоит проявлять свои чувства открыто, а то будешь выглядеть дураком.

У установок есть одно свойство – со временем они имеют тенденцию усиливаться, потому что мы начинаем сами обращать на них больше внимания.

Потом, к примеру, нашего мальчика не пригласили на день рождения, когда там собрался почти весь класс, а потом его лучший друг уехал в лагерь и там обзавелся новыми друзьями, и они ему, как казалось мальчику, стали дороже… И вот из радостного, веселого, открытого малыша вырос замкнутый, обидчивый подросток, уверенный, что доверять никому нельзя, а жизнь – не такая уж сладкая штука.

Мы знаем, знаем, что это вовсе не всегда и не обязательно так – бывает по-разному.

Так или иначе, то, во что мы верим, наши установки, наши взгляды влияют на наши результаты, наши достижения в очень большой степени, а поэтому они требуют к себе пристального внимания, тем более что мы привыкаем к ним и перестаем их замечать.

Да это, в сущности, и не важно – как произошло, что установки стали такими. Единственное, что необходимо, – понять, помогают они или мешают.

Давай посмотрим на тебя сегодняшнего.

Вот ты рос-рос и вырос. Многого в жизни добился. Твои достижения, все, что у тебя есть, – положение, статус, карьера, деньги, семья, друзья – появилось благодаря тому багажу, который ты к этому моменту приобрел.

И то, во что ты верил, что ты сам думал о себе, о мире, о своих возможностях, о том, как устроен этот мир вокруг тебя и эта жизнь, – все это тоже повлияло на твои результаты. Весь твой опыт, знания, твои личные качества помогли тебе достичь той точки, в которой ты сегодня находишься. И можно сказать, что сейчас ты ходишь по знакомой территории. Здесь ты все знаешь – как достигать тех результатов и создавать те отношения, которые у тебя уже есть, как заработать столько денег. Даже если ты крутишься целый день как белка в колесе, все равно это в каком-то смысле комфортная территория, потому что она известная, исхоженная. Понятно, как делать то или другое. Ясно, как обойти острые углы и не набить шишек. Потому что ты это УЖЕ делал. Мы не говорим, что здесь легко. Мы говорим – комфортно. В определенном смысле эта территория комфортна для тебя сегодняшнего – такого, какой ты сейчас, со всеми твоими качествами, взглядами, убеждениями, установками. Мы ее так и называем – зона комфорта.

И все бы хорошо. Но эта территория, какой бы обширной она ни была, все же имеет ограду. Да-да, она огорожена. А все самые сладкие куски – там, за оградой, где простирается terra incognita, неизведанная земля. Там все незнакомо. Там лежит твоя цель, твоя мечта. Чтобы до нее дотянуться, надо ступить на эту новую территорию. Там, кстати, некомфортно, иначе ты бы уже на нее ступил. Там твоего сегодняшнего багажа недостаточно. Сколько бы ни было у тебя сегодня лидерских качеств, смелости, решимости, уверенности – там этого будет мало, потому что там твоя цель, которая больше, чем все, что есть сейчас. Там все непривычно. В смысле – не так, как ты привык. Там от тебя требуется больше. Там, где ты обычно привык сдаваться, надо двигаться вперед, придется заглянуть туда, куда ты обычно не рисковал заглядывать.

А не хочется. Потому что еще А. С. Пушкин сказал:

Привычка свыше нам дана:

Замена счастию она.

Устраивает? Тогда можно оставаться на привычной территории. Со счастьем, правда, непонятно, как будет. Вдруг оно именно на новой территории?

А новая территория полна вызовов, и тут как раз кроется причина, почему люди не очень-то любят ставить большие цели. Мы ведь привыкаем к своему образу жизни, каким бы он ни был – он наш, привычный. Инстинкт самосохранения говорит нам: «Не надо! Не лезь. Выходить за пределы может быть небезопасно. Неизвестно, чем дело кончится. А вдруг будешь выглядеть дураком? Вдруг не получится? А вдруг шишку набьешь?»

Это в детстве мы были бесстрашными. Неизведанное, новое нас манило и притягивало. А теперь мы выросли, у нас есть СТАТУС, мы умудрены опытом. А может быть, даже убелены сединами. Новое нас уже не так притягивает, потому что мы его боимся. Но мы, взрослые, не любим перемен и придумываем себе отговорки. Иногда они звучат так:

Да у меня и так все НОРМАЛЬНО!

Иногда:

Все будет. Только ПОТОМ. Сейчас у меня нет времени.

Иногда:

Да не очень-то и хотелось. Можно же и без этого жить.

Иногда:

Я-то знаю, что это НЕВОЗМОЖНО!

Иногда:

Я еще НЕ ГОТОВ.

Иногда:

Если бы я знал как! А пока я просто НЕ ПОНИМАЮ.

Иногда:

А что люди скажут? Как я буду выглядеть?

Можешь продолжить этот ряд. У каждого из нас есть отговорки, из-за которых в нашей жизни УЖЕ не произошло что-то важное.

А ты? Что ты потерял, чего лишился, чего не достиг из-за того, что откладывал, не решался, не делал шаг, боялся плохо выглядеть, прятался за непонимание, неясность? Может, ты не заработал столько денег, сколько мог бы? Может, потерял отношения? Может, не начал важный проект? Может, не стал тем, кем хотел стать?

Есть хорошая новость! Все это уже в прошлом. И можно не переживать по поводу того, что не случилось, потому что это уже было. А мы двигаемся дальше и говорим о Будущем. А о Прошлом – только для того, чтобы извлечь свои уроки. И тогда даже негативный опыт, полученный в Прошлом, будет работать на тебя.

В Будущем еще нет никаких отговорок. Там вообще еще ничего нет. По поводу Будущего ты можешь решить прямо сейчас все, что захочешь. Ты можешь решить, что никакие отговорки не помешают тебе построить самое лучшее Будущее, ты даже можешь решить, что это не обязательно будет трудно и дискомфортно и не исключено, что увлекательно и радостно, как в детстве ты любил ходить по новым местам.

И ты можешь решить, во что верить. Например, ты можешь решить, что жизнь – праздник. И что мир тебя ждет. И что самые великие свершения еще впереди. А если ты всегда так думал, тогда реши что-нибудь еще новенькое, что поддержит тебя в твоей цели.

И напиши для себя несколько новых установок.

Это вовсе не означает, что, как только ты их напишешь, тут же автоматически все и произойдет. Это лишь начало пути. Но надо же с чего-то начинать?

Вот и проживи следующий день в соответствии с тем, что ты написал. Один день – это немного. Ты справишься.

Помнишь, в предыдущей главе мы просили тебя перечислить пять важных качеств, которые помогут тебе на пути к цели, на твоей новой территории? И их тоже добавь. И проживи один день, как будто ты УЖЕ такой и жизнь УЖЕ такая, то есть в соответствии со своими новыми качествами и установками.

Кстати, твои установки прямо влияют на то, как тебя воспринимают окружающие. Мир еще не знает, какой ты и как к тебе относиться, чего от тебя ждать и как с тобой взаимодействовать. Как же он узнает об этом?

Это нетрудно! То, во что ты веришь, в том числе относительно самого себя, словно написано на тебе крупными буквами, как на ходячей вывеске.

Мы сами учим мир тому, как к нам относиться, а потом сетуем, что нас не уважают, не воспринимают всерьез и не оценивают по достоинству.

ПРОСТОЙ ПРИМЕР. Представь себе, что ты хочешь устроиться на новую работу и приходишь на собеседование. Шеф видит тебя в первый раз в жизни, он еще ничего о тебе не знает, у него есть только твое резюме (и не только твое).

И допустим, ты уже заранее решил, что на это место тебя не возьмут, что ты еще не дорос, есть десятки более достойных претендентов, а тебе уже отказали в предыдущих трех местах – в общем, ты недостоин. Если ты думаешь, что все эти сомнения – твое глубоко личное дело, то ошибаешься. Они написаны у тебя на лице! Если, конечно, ты не китайский шпион и не посвятил свою жизнь искусству скрывать мысли. Это только кажется, что мы можем думать одно, говорить другое, и никто об этом не догадается. Разве ты сам не понимаешь, когда люди говорят, что думают, а когда носят маску, притворяются? Когда кто-то в самом деле уверен в себе, а когда только делает вид?

Так что, скорее всего, твои мысли не так уж легко скрыть, и шеф их без труда прочитает. И теперь ему не надо мучиться выбором! Он все понял: ты недостоин, и он тебе отказывает. Ты, конечно, совсем не удивлен. На лице у тебя написано: «Я так и знал. Я был прав». Шеф читает это и тоже облегченно вздыхает – он сделал правильный выбор.

Теперь предположим, что ты совершенно уверен, что ты просто лучший из лучших, ты готов работать на эту компанию так, как никто, и все у тебя получится, и им наконец-то повезло, что они тебя нашли.

Это послание тоже доходит до собеседника. Шансы на то, что это место – твое, возрастают многократно.

Казалось бы, один и тот же человек, с одними и теми же данными (возрастом, опытом, образованием), приходит к одному и тому же шефу – а какая разная может быть реакция! И эта реакция зависит только от того, во что ты веришь.

Еще один пример, немного из другой области.

Есть такие женщины – как исключение, конечно! – которые считают, что все мужики – козлы.

Конечно, они не родились с такой установкой, но что-то там произошло в их жизни, и не один раз – может, их бросали, обманывали. В общем, ничего хорошего они от представителей противоположного пола не видели. И вот они идут по жизни и точно знают: хорошего от них, мужчин, ждать нечего. Все они одинаковые! А если вдруг кто-то не козел, так его надо рассмотреть получше. Обязательно в конце концов окажется козлом. Просто некоторые умеют хорошо притворяться. Но она-то тертый калач. Ее не проведешь.

И правда, вся ее жизнь – сплошное этому подтверждение. Обращаются с ней, действительно, совершенно не лучшим образом. Ну, это и понятно. С какими мужчинами имеет дело в жизни женщина, которая считает их козлами? Ясно – с козлами. Она их выискивает, словно у нее есть встроенный радар, чтобы в очередной раз убедиться: да, козлы. Более того, если она придет в компанию, где будет сто мужчин, из которых девяносто девять замечательные и есть один-единственный подходящий под это определение, не сложно догадаться, кого она выберет.

Еще удивительнее другое – если ей все-таки вдруг, случайно, в обход всех законов логики, достанется хороший, любящий и заботливый мужчина, она будет реагировать на него как на козла. Цветы принес? Ах ты, такой-сякой, наверное, загулял на стороне, теперь подлизываешься. Другие просто козлы были, а этот особенный, покозлее прочих, с ним надо ухо востро держать! И через какое-то время она так его достанет, что деваться некуда – станет козлом, как и ожидалось. А она будет думать (даже с некоторой радостью, ведь оказалась права): «Вот, я так и знала! А я ему доверилась! А он такой же! Все они такие!»

Иногда наши взгляды, глубинные установки, представления о себе и мире достаются нам случайным образом. Бывает, они являются следствием реакции на то, что даже не было правдой. Но тем не менее они тоже могут определить нашу жизнь.

На одном из наших тренингов нам довелось услышать историю.

Несколько лет жила-была семья – мама, папа и дочка. Папа очень много работал, часто уезжал в командировки. Но когда он жил дома, то был лучшим отцом, какого только можно себе представить. Он обожал свою дочь, проводил с ней все свободное время. Он был первым человеком, которого она видела, когда просыпалась – он готовил ей ее любимые тосты. И последним, кого она видела, засыпая, – каждый вечер он рассказывал ей перед сном сказки. Каждый день он говорил ей, что она самая красивая, самая любимая, самая умная и чудесная девочка на земле. Он обещал ей, что всегда будет рядом и, что бы ни случилось, она может на него рассчитывать. Они вместе ездили за город запускать воздушного змея, он учил ее плавать и ездить на велосипеде, и оба они были счастливы.

Девочке было почти шесть лет, когда он уехал в очередную командировку и не вернулся.

У него были билеты на самолет, было известно, что он выехал в сторону аэропорта, но на регистрации так и не появился. Тело не нашли.

Прошли годы. Девочка выросла. Когда-то давно, когда папа не вернулся, она, видимо, приняла различные решения по поводу себя, жизни, мужчин, доверия и так далее. Она жила в уверенности, что доверять полностью, на сто процентов, нельзя никому. И вообще лучше не доверять. Что мужчины не выполняют своих обещаний. Что если доверишься – будет больно.

Раз тело не нашли, то, может быть, папа не погиб, а сбежал от них с мамой. Знаете, как дети часто думают: я была на самом деле не самой умной-красивой-любимой, а вовсе наоборот. И папа врал, что любит. И вообще не надо верить, когда тебе говорят «люблю» и «всегда буду с тобой». Наверное, она просто недостойна любви.

Ей было 27 лет. Она стала успешной, красивой, одинокой молодой женщиной. У нее случались романы, но все они были короткими и несерьезными, потому что она никого не подпускала по-настоящему близко.

Она не то чтобы страдала от этого – она привыкла, и ее все устраивало.

И вот однажды она сидела дома и ждала подругу. В дверь позвонили, и она, уверенная, что это подруга, открыла, не посмотрев, кто там.

На пороге стоял пожилой мужчина, довольно непрезентабельного, болезненного вида, и прижимал к себе огромную сумку. Он попросил разрешения войти. Она уже хотела захлопнуть дверь перед его носом, но что-то ее зацепило, что-то показалось ей в нем знакомым…

В общем, думаю, ты уже понял, что это был ее отец. Он прошел в комнату и открыл сумку.

Вся она, огромная, размером с пару чемоданов, была набита письмами. На каждом стояла дата.

Каждое начиналось словами «любимая моя девочка». И дальше шли слова о его любви к ней.

Он рассказал ей свою историю. Двадцать один год назад он работал в спецслужбах – был разведчиком, настолько засекреченным, что даже его жена не знала об этом. Работа была только прикрытием, а его командировки на самом деле были заданиями. И вот в тот раз, 21 год назад, он попался.

Его поймали и посадили в тюрьму без права свиданий и переписки. На 21 год. А поскольку он был обычным рядовым агентом, то правительство предпочло сделать вид, что его и не существовало, и никто не стал вытаскивать его из иностранной тюрьмы.

Он просидел там 21 год – от звонка до звонка. Единственное послабление, которого он смог добиться, – ему предоставили бумагу и ручку. И каждый день он писал своей дочери письма, которые не мог отправить, иногда по несколько день, не пропуская ни дня.

В этих письмах он рассказывал ей, как ее любит, как она дорога ему, как он жил до того страшного дня и после него и как они будут жить, когда он вернется. И как он выжил – ради нее.

Все ее решения о себе, любви, мужчинах, об отношениях, о том мире, в котором она жила, – вся ее жизнь была выстроена на том, что даже не было правдой!

Мы иногда не знаем правды, но делаем выводы, как будто знаем ее. И иногда случается, что потом эти выводы работают против нас всю оставшуюся жизнь.

Глава 6
Что стоит на пути, или Барьеры, которые мы выбираем

Ничто так не мешает видеть, как точка зрения.

Дон-Аминадо

Обычно ты легко замечаешь, как мешают нам всякие внешние обстоятельства. Их трудно не заметить, они всегда возникают внезапно. То снегопад зимой создал проблемы на дорогах – только ты привык, что снега зимой не будет, – тут на тебе! То цены на нефть перестали расти и даже начали падать, а казалось, они теперь будут расти всегда. Тут закон приняли, который мешает тебе вести бизнес. Откладывали-откладывали, ты уж решил, что так и будут откладывать, – ан нет!

Мы еще поговорим о том, что со всем этим делать, это же насущный вопрос, правда?

Но сейчас давай остановимся на тех преградах, которых ты НЕ замечаешь. По крайней мере они не так бросаются в глаза.

Все это мы сделаем не для того, чтобы ты облегченно вздохнул: «Ну вот же, теперь я знаю, почему у меня что-то не получалось – так оно и должно было быть». Вовсе нет. Наша задача – убедить тебя обратить внимание на те невидимые барьеры, что преграждают тебе путь, потому что кто предупрежден – тот вооружен. Преграды можно разрушить, а установки – изменить.

Первый барьер – уверенность, что понимание равно результату, то есть если ты уже что-то знаешь, то этого достаточно. Теперь остается ждать, когда результат придет в твою жизнь – ждать и не предпринимать решительных действий, надеяться на чудо. Прочитаешь книгу, ну, может, даже сделаешь несколько заданий – и на этом твоя работа закончена. Это ложная надежда. В этой книге нет никакой магии, ни одного заклинания, мы не делали над ней таинственных пассов руками и ногами, поэтому никакого чуда не случится, и твой прорыв в прекрасное будущее сам по себе не произойдет. На тренингах часто встречаются люди, которые считают, что их задача – дождаться, когда с ними произойдут качественные изменения, а все остальное – работа тренера. Так не бывает. Если ты не начнешь работать, то есть действовать не так, как привык, не как раньше, а продвигаясь вперед, используя свое новое понимание, – все останется как и было.

Это как в спортзале. Представь – множество снарядов, беговые дорожки, велотренажеры, гири… Люди подходят, каждый что-то делает, кто-то сбрасывает вес, кто-то качается, кто-то крутит педали, а один человек сидит. Приобрел абонемент на месяц, пришел, переоделся в красивую форму, сел на лавочку и давай сидеть – час прошел, два, три… Время от времени проверяет: «Как там у меня мышечная масса, нарастает? Живот убирается? Трицепсы появляются?.. Нет? Ну, наверное, мало сижу. Наверное, по плану завтра нарастет. Такой хитрый тренерский план. Наверное, завтра». А сам смотрит на площадку, а там народ – ну смешной! – пыхтит, потеет, у кого-то живот трясется, майки мокрые, лица красные… Обхохочешься. А над ним не похихикаешь – он сидит красивый, в чистой форме, не потеет, хорошо пахнет. И никто не смеется. Есть только один минус – ничего не происходит.

Что, не видел такого в спортзале? А на наших тренингах мы это видим регулярно…

Чтобы что-то менялось – в мышцах, голове или глубинных установках, – необходимо очень сильное, мощное участие, нужно по-настоящему выкладываться, даже если иногда это будет выглядеть смешно или нелепо.

Второй барьер заключается в том, что взрослые думают, что они УЖЕ все знают, и поэтому не могут учиться. То есть профессионально-то, конечно, могут! На курсы повышения квалификации или на MBA – с превеликим удовольствием! Или вот английский учить – любимая забава. Некоторые десятилетиями учат – так любят!

Но учиться ЖИТЬ по-другому, менять себя, принимать обратную связь, подвергать сомнению то, что ты привык думать о себе, о людях, о мире, – это нет.

Ты даже не слушаешь никого. Точнее, есть один-единственный человек, которого ты слышишь всегда. И этот человек – ты.

Вот то, что здесь написано, – ты слышишь это? Нет! Ты слышишь СВОЙ РАЗГОВОР по поводу этого. То, что мы говорим, не попадает прямо и непосредственно в твою голову, и это естественно. Ты же не копировальный аппарат, у тебя есть ты, твой опыт, прошлое, уровень образования, психика, особенности, темперамент. У тебя есть свои цели и причины, по которым ты читаешь эту книгу. Может быть, среди этих целей – ничего не слушать, не принимать на веру, не воспринимать сразу. А может быть, твоя цель – прочитать и забыть. Так или иначе, вся информация, которая попадает к тебе, сперва сталкивается с твоим уже существующим разговором, то есть с некой системой фильтров.

Фильтр номер один: согласен ли я с тем, что читаю? Если согласен, это еще куда ни шло, это будет один способ восприятия информации. Если не согласен – совсем другой.

Фильтр номер два: нравится ли мне то, что я читаю? Если нравится, это еще куда ни шло, а если не нравится, то шансов быть услышанным – нет.

Фильтр номер три: нравится ли мне сам автор? Если нравится, еще куда ни шло, а если не нравится, то – увы.

Наш мозг работает как сложная система фильтров, которая искажает, видоизменяет, что-то забирает, а что-то добавляет к той информации, которая поступила к нам изначально.

Представь себе, что квадрат, изображенный ниже, – это ты.

Эта информация как, нормально легла? Услышал? Или твой мозг уже возмутился: «А почему я? Почему квадрат? Почему не круг? Почему такого размера?»

Ну хорошо, допустим. Вот это – ты. И внутри у тебя – крестики. Крестики – это все, во что ты веришь, твой внутренний разговор, глубинные установки, стереотипы, взгляды на жизнь. Ты просто битком набит крестиками, состоишь из них. Все, во что ты веришь, – крестики. То, с чем ты идешь по жизни, – это крестики. Все, чему тебя жизнь научила, – это крестики. Вот такая исходная позиция.

Итак, ты веришь в крестики, ты привык к ним, сроднился с ними, идешь с ними по жизни, холишь их и лелеешь. Берешь эту книгу и читаешь в ней – крестик! Какая у тебя будет реакция? Ура! Свои! Удача в доме! Заходи, крестик! Он вписывается в любое место! Свои приветствуют своих. Ты думаешь: «Да, точно, крестик! Какая хорошая книга! И автор не дурак! Надо будет друзьям рассказать, жене дать почитать!» Отличная книга, не зря купил, адреналин в кровь идет, ты верил в это, ты знал!

Обрати внимание: ничего НОВОГО ты не узнал. Как был с крестиками, так с ними и остался, зато чувствуешь себя хорошо.

Теперь меняем условия задачи. Исходная позиция та же самая. Всю жизнь верил в крестики, холил их и лелеял, всех вокруг убедил, что крестики – это правильно, детей вырастил на этих крестиках. Открываешь книгу, а в ней – нолик (что-то противоположное, не соответствующее привычным, своим крестикам). Какая может быть реакция?

Вероятнее всего – ты его просто не заметишь. Чаще всего, на бессознательном уровне, мы просто не замечаем нолики, пропускаем мимо. Иногда во время разговора один из собеседников вдруг спрашивает: «Что? Что ты сказал?» Его оппонент понизил голос? Сказал свою реплику шепотом? Вряд ли. Скорее он произнес что-то, не вписывающееся в картину мира собеседника, выпустил нолик, который был проигнорирован крестиками, не услышан ими.

Твой мозг, как радиоприемник, настроен на другую волну (на крестики), как же ты можешь услышать нолик?

Ну а если ты все же услышишь его, вряд ли он тебе понравится. Скорее всего, он вызовет раздражение, и ты не захочешь его принять, потому что он подвергает сомнению то, во что ты верил как в ПРАВИЛЬНОЕ. А значит, он ставит под угрозу твою правоту. Ты ведь не любишь оказываться неправым?

Другая распространенная стратегия – «заходи, посмотрим, проверим». Может, ты не такой упертый и готов присмотреться к новому. Но кто будет смотреть и проверять нолик? Крестики. Протестируют его, обработают, там подтолкнут, здесь подрежут, тут откусят – получится новый крестик, может быть, немного ноликообразный. Вот такой нолик мы еще можем принять, мы его переделали под себя, теперь он безопасен.

Почему же мы с таким трудом принимаем все новое и непривычное? В чем причина стремления переделать все нолики под себя, чтобы они стали знакомыми и понятными? Риск? Страх? Чего мы боимся, что мы стараемся уберечь? Возможно, принять нолик для нас означает признать, что наши крестики были неправильными или неэффективными. Тогда, возможно, мы придем к выводу, что наши прошлые установки необходимо поменять на другие. Что же в этом страшного? Почему так трудно принимать новое, даже когда есть понимание, что старое не работает?

Потому что от старого придется отказаться. Есть такая восточная пословица – если ты хочешь налить новую воду, нужно вылить старую. Наливать новую нам не больно, а вот выливать то, что было… Особенно это трудно, когда речь идет об основополагающих вещах. Приходится признать, что жил неправильно, – в результате падает самооценка, страдает чувство собственной значимости, теряются ориентиры…

Мы ненавидим быть неправыми! Феномен отстаивания собственной правоты для многих из нас уже давно стал смыслом жизни. Мы готовы пожертвовать чем угодно, чтобы отстоять и доказать собственную правоту. Это становится важнее цели, мечты, результата – пусть я ничего не добился, отношения испорчены, зато я прав! Когда уже никак нельзя не признать свою неправоту, прижали к стенке, обложили со всех сторон – и то язык с трудом поворачивается, и мы говорим «да» и тут же добавляем «но!..» – и переходим в атаку. Нам жизненно необходимо хоть чуть-чуть зацепиться, отстоять хоть каплю собственной правоты. Сто тысяч лет назад ошибка означала смерть, если человек оказывался неправым, он погибал – попадал в костер к чужому племени, звери его съедали… Теперь нет ни чужих племен, ни костров, ни диких зверей вокруг, никто за нами не гоняется и не старается нас съесть или извести. Но страх оказаться неправым давно перешел с физиологического уровня на психологический, подсознательный, социальный. Для современного человека признать собственную неправоту, потерять лицо – смерти подобно. Мы все готовы отдать… Да мы умереть готовы за свою правоту!

Ты никогда не представлял себе эту сладкую картинку? Ты лежишь в гробу и там, в гробу, доказываешь свою правоту. Вокруг стоят родные и близкие, все пришли и плачут. И самый близкий человек, например жена, произносит слова, которых ты всю жизнь ждал. Детям говорит: «Дети! Это был лучший в мире отец, лучший в мире муж, как я его не ценила, как я была не права, как он был прав…» Только ты уже в гробу, а мертвые не умеют испытывать кайф, ведь правда? Но картинка греет, да? «Ну, если сейчас не поймут, то потом оценят, кого потеряли».

Когда-то один знакомый рассказывал историю. Он упертый парень, этакий боец, и сын у него такой же. Мальчику тогда было лет восемь, наверное. Оба с места не сойдут, лишь бы доказать свою правоту. В общем, сын и отец, один другого стоит. Сын собирается идти на улицу гулять, а за окном идет дождь. Папа ему говорит:

– Там мокро, надевай сапоги.

– Там сухо. Не надену.

– Мокро. Надевай!

– Сухо. Не надену.

– Там лужи, льет дождь. Я сказал – надевай сапоги.

– Нет, я не надену.

– Ты придешь с мокрыми ногами.

– Нет, с сухими.

Пять минут перепалки, сын пулей вылетает, хлопает дверь, сапоги остаются стоять в коридоре.

Отец ходит из угла в угол, меряет комнату шагами – и так все время, пока его сын гуляет. Он ждет, с какими ногами придет его сын, и, конечно, уверен, что не с сухими.

Через 50 минут открывается дверь, входит ребенок. Ноги мокрые насквозь.

Папина первая реакция – победа, у меня праздник. Адреналин в кровь. Он кричит сыну:

– Я говорил тебе!

При этом «я говорил тебе» означает «ты понял, кто прав?». У папы радость – он победил. Апрель, холодно, ребенок синий весь стоит, мог воспаление легких получить. Конечно, через пару минут, как нормальный отец, он начинает растирать ребенку ноги, достает таз с горячей водой, заваривает чай, ищет шерстяные носки и так далее. Он любящий отец, но его естественная реакция в первые пару минут – это победа, и не важно, какой ценой. «Я с ужасом подумал, что было бы, если бы он пришел с сухими ногами», – признался он потом.

Вдумайтесь: это говорит любящий отец.

Мы ненавидим быть неправыми. Это один из базовых инстинктов. Особенно для нас важно доказать свою правоту, когда речь идет о том, во что мы верим и из чего исходим. Мы смотрим на мир сквозь призму своих взглядов и таким образом подгоняем мир под эту призму – чтобы быть правыми.

Возможно, для тебя даже в этой книге уже много ноликов – это могут быть непривычные точки зрения, подходы, то, что противоречит твоим представлениям о том, как должно быть и как не должно, что можно делать, а что – нет. Этот барьер останавливает нас не только при чтении книги – так же происходит и в жизни. Мы упираемся в свою точку зрения, застываем и не можем принять что-то новое, даже если это критически важно.

Третий барьер – страх. Пожалуй, поговорим о нем в отдельной главе – это того стоит.

Глава 7
Управление страхом, или Как побеждает мечта

Ты страшился тысячи вещей… Но все это были лишь маски, лишь видимость. На самом деле страшило тебя только одно: решиться сделать шаг в неизвестное, маленький шаг через все существующие предосторожности.

Герман Гессе

Однажды Путник шел по дороге в сторону стотысячного Города и повстречал на своем пути Чуму.

– Куда ты идешь? – спросил Путник.

– В Город. Я заберу тысячу человек и уйду прочь.

Когда Путник дошел до Города, Чума уже побывала там. Улицы были пусты, в живых не осталось никого из ста тысяч человек.

Он пошел дальше и вскоре нагнал Чуму.

– Почему ты убила всех? – накинулся он на нее. – Ты же собиралась взять только тысячу!

– Я и взяла тысячу. Остальных я не трогала – они умерли сами. Их убил страх.

Смелый – не тот, кто не боится. Трусливый – не тот, кто боится. Они оба боятся. Разница в том, что смелый боится и все равно действует, несмотря на страх.

При этом многие из нас представляют себе героические ситуации – вот хулиганы обижают ребенка, а я их разгоняю! Или младший брат тонет в реке, а я ныряю с головой в набежавшую волну и спасаю его от смерти! Между тем ситуации, в которых мы взаимодействуем со страхом, случаются гораздо чаще, чем встречи с хулиганами или глубокими реками. И боимся мы не только боли или смерти. Если присмотреться, можно заметить, что наши страхи во многом определяют наше ежедневное поведение, влияют на отношения с другими людьми, на то, какие мы ставим цели, чего в результате добиваемся и как сами себя оцениваем.

Чего же мы боимся чаще всего?

Специалисты американского консультационного портала CTRN опубликовали список фобий современного мира. И знаешь, что возглавляет длинный список человеческих страхов? Нет, не страх болезни или смерти. На самом верху, на первом месте – страх публичных выступлений! В действительности люди боятся не публичных выступлений. Если бы ты был уверен, что выступишь замечательно, тебе будут аплодировать и скажут: «Огромное спасибо, это было лучшее выступление из всех!» – ты бы не боялся.

Просто мы боимся оказаться в глупом положении, плохо выглядеть, стать объектом насмешек.

Страх плохо выглядеть. Это самый мощный барьер на пути к успеху. Очень многие еще в раннем детстве усваивают накрепко – лучше сидеть тихо, не высовываться, не поднимать лишний раз руку на уроке, не предлагать необычных решений на рабочем совещании – и тогда поводов мучительно краснеть не будет. Лучше заранее подстраховаться, чтобы потом не было больно. Да, побочным результатом будут, возможно, посредственные результаты или их отсутствие, не самое лучшее образование, потому что на экзамене было страшно выглядеть идиотом, низкая зарплата, потому что боязно оказаться в невыгодном свете перед коллегами и начальством, предлагая новые идеи, зато не будет больно, неловко, стыдно.

Некоторые женщины из страха выглядеть глупо и неловко предпочитают сидеть дома в одиночестве, лишь бы кто не подумал, что на самом деле им хочется быть востребованными, любимыми, замуж выйти, наконец.

Этот страх побуждает отсиживаться, никогда не делать первый шаг. Ведь тому, кто идет первым, могут достаться шишки! Правда, и призы все – его. Но страх нередко бывает сильнее.

На тренингах иногда можно наблюдать странную ситуацию. Вроде люди заплатили большие деньги, выделили драгоценное время, пришли для того, чтобы с ними поработали, – и ждут, ждут до последнего, надеясь, что до них очередь не дойдет! Лишь бы избежать страха выглядеть плохо, говорить публично.

Люди боятся выглядеть не только смешными, но и уязвимыми. Нередко человек предпочитает славу циничного, беспринципного, жестокого тирана, потому что показать истинную уязвимость и ранимость – опасно. Что такого ужасного произойдет, если окружающие заметят «нежное нутро»? А вдруг сделают больно? А вдруг перестанут уважать? Лучше нацепить непроницаемую маску – ну что поделаешь, если в качестве побочного эффекта рушатся отношения, не создается доверия, не возникает близости и тепла…

Страх быть неправым. Мы уже говорили об этом в предыдущей главе. Многие из нас настолько сроднились со своими убеждениями, что кажется, будто признание собственной неправоты автоматически приравнивает «я ошибся» к «я плохой», «неправильный», «ничего не стою».

Страх перед изменениями. Страх потерять статус-кво. Да, сейчас все ни шатко ни валко, да, это не самая интересная работа и не самая большая зарплата, и отношения с женой не такие, о которых я всегда мечтал, и вместо трехэтажного особняка – обычная квартира. Но вдруг попробуешь изменить – и потеряешь то, что имеешь? Страшно. Лучше уж пусть будет хоть как-то… Лучше синица в руках…

На этот счет существует известная притча.

Одной семье довелось пережить войну и сопутствовавший ей длительный голод. После того как война закончилась, мать и отец пообещали, что их дети никогда не будут голодать, что бы ни случилось. Землетрясение, цунами, пожар – у их детей всегда будет пропитание. Для того чтобы гарантировать это, они решили с этих пор всегда носить с собой хоть какую-то еду и держать ее в руках, потому что оставить где-то, даже на несколько минут, – страшно. Каждый день они набирали земляных орехов, давали их в руки своим детям и строжайше запрещали выпускать их из рук. Вдруг пожар?

Между тем их соседи праздновали окончание войны. Везде были развешаны гирлянды, стояли столы, ломившиеся от праздничных угощений, звучали смех и песни. Дети подходили к столам, но взять с тарелок ничего не могли – ведь руки были заняты, а родители строго-настрого запретили им оставлять орехи. Вдруг опять война? Вдруг пожар? Вдруг голод?

Нередко бывает так, что люди отказываются от чего-то нового, потому что боятся, что не справятся с новой реальностью, не готовы к переменам, даже если мечтали о них. Им страшно, что вместе со старым образом жизни уйдет из-под ног опора, исчезнет то, на что они раньше могли рассчитывать.

Со страхом изменений тесно переплетается боязнь разочарования. Лучше не пробовать, вдруг окажется невкусно? Лучше не выходить замуж – вдруг после свадьбы выяснится, что любимый вовсе не идеальный мужчина? Одним словом, «если у вас нету тети – ее вам не потерять!»^[1].

Рассказывают, что Святослав Федоров, автор уникальной методики в области лечения различных нарушений зрения, создатель Института микрохирургии глаза, предложил Всероссийскому обществу слепых бесплатно вылечить группу незрячих пациентов. Были обследованы тысячи людей, сотням из них было возвращено зрение (полностью или частично). Однако (и этот факт зафиксирован документально) несколько десятков пациентов категорически отказались и от операции, и от обследований. Они боялись положительного результата, им было страшно при мысли, что их мир – тот, к которому они привыкли, мир темноты, звуков и запахов, в котором они умели ориентироваться, – будет разрушен. И они не захотели рисковать ради возможности видеть.

Страх потери комфорта. Еще один «классический» страх. Это не только нежелание вылезать из-под теплого одеяла утром (с прилагающимся призом вроде опоздания на важную встречу), это еще и сопротивление любому риску, отказ выходить за пределы того, что казалось нам возможным. Пусть это и обещает сказочный выигрыш, но ведь столько придется перетерпеть на пути…

Страх брать на себя ответственность. Люди неохотно берут на себя ответственность. Почему? Даже имея намерение выполнить те или иные действия, многие избегают озвучивать их в виде публичных обещаний. Они боятся не справиться, оказаться несостоятельными. Сказал – и не потянул. Нет ответственности – нет и наказания, поэтому так часто можно слышать: «Это не моя ответственность». Причем произносится это не с сожалением, а почти с гордостью. Звучит как «не мое дело» или даже «не моя вина».

Мы возвращаемся к двум страхам, которые уже обсуждали выше, – во-первых, плохо выглядеть, подставить себя под колкости и насмешки (пусть даже невысказанные), а во-вторых, базовый страх оказаться неправым, неправильным, плохим.

Именно поэтому люди боятся давать громкие обещания, озвучивать экстремальные цели, публично замахиваться на высокие планки, публично признаваться в собственных мечтах. Это страшно. Небезопасно. Рискованно. Только цена такой безопасности – нереализованные мечты.

Фактически страх – следствие одного из базовых человеческих инстинктов, а именно инстинкта самосохранения. Любая биологическая популяция, в том числе человеческая, стремится к тому, чтобы выжить, и страх – необходимый элемент, обеспечивающий это выживание. Все, что работает против инстинкта самосохранения, вызывает страх. Страх действительно часто помогает человеку ВЫЖИТЬ, но нередко он одновременно обрекает любые яркие проявления, фантастические достижения, громкие мечты на провал, даже когда не идет речь о физическом выживании. Можно сказать, что иногда мы начинаем ВЫЖИВАТЬ в социальном смысле, когда просто бредем по жизни, стараясь свести риск к минимуму.

Почему же мы все-таки не только выживаем, но и рискуем, мечтаем, ставим цели и достигаем их? Что люди противопоставляют страху? Почему матери бросаются за своими детьми в огонь и воду, невзирая на смертельную опасность? Кстати, а почему спасатели это делают каждый день? Ради чего медики уезжают в страны, пораженные страшными эпидемиями, и подвергают собственную жизнь риску?

Что-то оказывается важнее, чем страх и выживание. Это и можно назвать приверженностью – любви, чести, долгу, самым различным внутренним ценностям. Мы называем это обязательствами – по отношению к своим мечтам и целям, к своему будущему, к тому, что важно настолько, что ради этого можно преодолеть страх, не позволить ему превратить жизнь в посредственное выживание.

У нас всегда есть возможность взять на себя ответственность за свою жизнь, то есть решить, какой она будет, и не позволять страху управлять ею.

Глава 8
Ответственность – наказание или привилегия, или Как я сам это создал

В момент, когда вы возлагаете вину на что-то, вы подрываете собственную решимость что-нибудь изменить.

Иосиф Бродский

Даже если вас съели, у вас есть два выхода.

Николай Фоменко

Каждый выбирает для себя

Женщину, религию, дорогу.

Дьяволу служить или пророку —

Каждый выбирает для себя.

Юрий Левитанский

Ответственность за свою жизнь, то есть возможность управлять, распоряжаться ею по собственному усмотрению, – это звучит замечательно. Кто же признает, что за его жизнь отвечает не он, а кто-то другой?

Но ответственность за свою жизнь предполагает ответственность за то, что происходит вокруг, а это уже не всегда выглядит так привлекательно.

С одной стороны, ответственность может быть привилегией – тебе дали больше ответственности, значит, больше возможностей! Выходит, тебе доверяют, перед тобой открыта дорога!

С другой стороны, ответственность может быть тяжелым грузом. Мы так и говорим: «груз ответственности».

В нашей культуре, к сожалению, брать на себя ответственность не принято. Само это слово в целом отрицательно окрашено и предполагает связь с виной и наказанием. «Там не надо ни за что отвечать» – чаще всего это положительная характеристика, например, для должности. Достойная мотивация для выбора места работы – многие поймут и одобрят. Нас с детства учат – не надо брать на себя слишком много, не стоит проявлять инициативу, высунешь нос – по нему и получишь, мир большой, а ты маленький и ничего в нем изменить не сможешь. Ответственная позиция небезопасна и противоречит базовому инстинкту самосохранения. Именно этот инстинкт, будучи направленным исключительно на выживание, побуждает нас держаться подальше от сложностей и в итоге пестует посредственность.

Для многих ответственность не привилегия, а что-то вроде наказания. На кого бы нам повесить ответственность? Только не на меня! Я не буду за это отвечать! Это вообще не моя ответственность! И действительно, нет ответственности – и спроса нет.

Нам часто приходится слышать: «Хорошо бы мне иметь свой бизнес, чтобы работать на себя, а не на дядю». Но не так уж и многие действительно РЕШАЮТСЯ на свое дело, потому что в таком случае ответственность возрастает многократно. Свалить на начальника не получится – теперь ты сам начальник. Взял кредит – твоя ответственность отдавать. Набрал контрактов – с тебя и спросят. Сотрудников принял на работу – ты теперь за них и отвечаешь.

Как ты смотришь на это? Ответственность тебя греет, вдохновляет, радует?

Или она тебя пугает, напрягает, раздражает?

Обычно когда мы говорим об ответственности, то имеем в виду какие-то дела, проекты. Мы не так часто думаем о самой главной ответственности – ответственности за свою собственную жизнь. То есть по умолчанию мы предполагаем, что там все ясно. «Кто отвечает за твою жизнь?» – «Конечно, я!» – «На сколько процентов?» – «На сто!» Так обычно отвечают на этот вопрос участники наших тренингов. Действительно, было бы странно услышать от них что-нибудь другое. Например, если бы кто-нибудь из них сказал, что за его жизнь отвечает мама, или начальник, или правительство. Это было бы как-то несерьезно.

И поэтому все знают, что в ответ на вопрос, кто отвечает за твою жизнь, надо отвечать, что ты сам.

Но, как ни странно, это всего лишь красивая концепция. И если чуть изменить вопрос, поинтересоваться, а на сколько процентов от человека зависят ВСЕ результаты в его жизни, тут уже процент снижается – обычно до восьмидесяти (это потому, что в наших тренингах обычно участвуют большие люди, им тридцать процентов писать неудобно). А ведь это тот же самый вопрос! Твои результаты – это и есть твоя жизнь.

А если еще больше конкретизировать вопрос, то можно услышать что угодно.

Во время тренинга мы предлагаем участникам вспомнить какую-нибудь историю из их жизни, в которой они ощущали себя жертвой непреодолимых обстоятельств, которые были сильнее них, когда ничего нельзя было сделать.

Обычно с этим все справляются легко. Кто-то вспоминает тяжелые времена или страшные события, когда все рушилось – с работы уволили, жена бросила, машину угнали, дети двоек нахватали, лучший друг оказался подлецом, партнеры подставили, бизнес увели, деньги украли, ехал по правилам, а грузовик смял новенькую машину в лепешку… Да еще на горнолыжном курорте чайник-сноубордист наехал, и в результате – перелом ног, а кризис съел все сбережения…

Душераздирающие истории.

И каким-то образом в этот момент концепция, будто ты отвечаешь за свою жизнь на сто процентов, рушится. Если бы это соответствовало действительности, с тобой, может, и не произошло бы ничего подобного. А оно произошло, потому что так сложились обстоятельства, и ты ничего не мог сделать!

Какие ощущения возникают, когда слушаешь подобные истории? Обычно целый букет: горечь, разочарование, бессилие, отчаяние, боль, злость, ненависть, безысходность, опустошение.

А потом мы просим каждого рассказать ту же самую историю, но с точки зрения ответственности, то есть, оставив все обстоятельства и события, изменить только свою интерпретацию происходящего, посмотреть на то, как участник сам создал эту ситуацию.

Иначе говоря, рассказывать, отвечая на такие вопросы: «Какие мои действия (или их отсутствие) или слова привели к тому, что произошло?», «Каким образом я создал эту ситуацию?» и «Как я сам, своими руками, привел все к такому результату?».

Вначале это задание кажется абсурдным, особенно тем, кто искренне и честно в предыдущем рассказе ощущал себя абсолютной жертвой и привык рассуждать приблизительно так: «Что же, я сам себя с работы уволил? Или я сам под этот грузовик залез? Я же все делал как надо! Или я, что ли, этот кризис устроил?»

Но задание есть задание, его надо выполнять.

Может быть, для этого придется начать историю чуть раньше, потому что произошедшее было заложено предыдущими событиями.

И тут выясняется масса любопытного. Оказывается, машину угнали потому, что ленился дойти пять минут пешком от платной стоянки до подъезда. А жена ушла из-за того, что зачастую оказывалось важнее доказывать свою правоту, а не любовь к ней. И ребенок двоек нахватал, потому что вечером хотелось поскорее лечь и на просьбу помочь отвечал: «Отстань от меня со своей математикой ради всего святого».

И что лучший друг окажется предателем, тоже заранее мог предположить – ведь были звоночки, но отмахнулся, не хотелось даже думать об этом.

И с работы уволили, потому что хоть и делал «все что мог», но этого было недостаточно. И краешком сознания понимал, что или надо делать больше, чем можешь, или уже искать другую работу.

И грузовик этот видел! Но решил, что он должен притормозить. А ведь мог бы и пропустить его.

И знал, что горные лыжи – опасный спорт. Мог бы не кататься – ноги были бы целы.

И про кризис не трудно было догадаться – не в первый раз. Видел же признаки, так почему не принял меры?

Теперь история представляется совсем иначе! Обстоятельства не изменились – да, жена ушла, грузовик наехал, сбережения пропали. Но только теперь твоя роль выглядит по-другому. Ты уже не беспомощная жертва обстоятельств – это ты сам так или иначе создал такую ситуацию – своим действием или бездействием, невниманием, откладыванием на потом, ленью, безответственностью!

Здесь совсем не обязательно рвать на себе волосы и испытывать чувство вины – если ты чувствуешь вину, значит, по-прежнему остаешься жертвой, только теперь уже самого себя. Что, конечно, приятнее, чем быть жертвой кого-то другого, но есть более мощный вывод.

Раз ты сам все это создал, значит, ты можешь создать и что-то другое. Твоя ответственность – значит, и сила тоже твоя. Захочешь – опять будешь жену изводить, чтобы она в конце концов от тебя ушла. А захочешь – прямо сейчас все так изменишь, чтобы никто от тебя никогда не ушел.

Этот разговор дает совсем другие ощущения. История не изменилась, заметь. А список ощущений, которые испытывают участники, теперь звучит так: сила, гордость, уверенность, легкость, воодушевление, энергия.

Здесь имеется одна тонкость. Да, действительно, пока мы считаем, что результата нет, «потому что они делают все не так», а «я на это влиять не могу», многие возможности для нас закрываются. А когда мы выбираем лидерский подход («я сильный и большой, и все зависит от меня»), вероятность достичь желаемого результата увеличивается во много раз.

Однако существуют вещи, на которые мы повлиять не можем, либо цена, которую придется заплатить за это, слишком велика.

Так, например, мы не можем изменить то, что уже случилось, не в наших силах влиять на Прошлое. Но и тут у нас есть выбор, и он заключается в том, как мы будем интерпретировать факты. Сами по себе они объективны. Для того чтобы событие приобрело какой-либо смысл, к нему необходимо приложить свое отношение. Мы можем выбрать розовые очки или, наоборот, черные, а можем вовсе перестать смотреть. «Ничто не является хорошим или плохим – все зависит от того, как мы смотрим на вещи», – писал Шекспир.

Таким образом, ответственная позиция по отношению к Прошлому состоит из двух элементов. Во-первых, увидеть, каким образом ты это создал, как повлиял на сложившийся результат, сделать выводы и наметить новую цель, в соответствии со своими ценностями и обязательствами. И, во-вторых, не менее важно принять то, что ты изменить уже не можешь, и осознанно выбрать свое отношение к этому.

Слабые люди не выбирают ответственный подход. Хорошая новость заключается в том, что мы можем выбрать, сильными нам быть или слабыми.

Прежде чем говорить о выборе, мы хотим обратить твое внимание на одно из кардинальных отличий человека от животного. Это также один из ключевых моментов этой книги и всей идеологии прорыва в целом.

Действия животного базируются на инстинктах и поэтому предопределены. Оно ведет себя в соответствии со сложившимися обстоятельствами, исходя из собственных ощущений. Можно сказать, что это очень простая система – получив стимул извне, животное немедленно выдает соответствующую реакцию. Ударили – укусит или убежит (учитывая обстоятельства, собственное состояние и ощущения). Может быть, не сразу убежит, а сначала цапнет. Так или иначе, его реакция и, соответственно, действия определяются именно стимулом.

У человека же между стимулом и реакцией может стоять кое-что еще. Именно поэтому наши действия не всегда прямолинейно и однозначно вытекают из того, что подкинула нам окружающая среда. Чем же определяется наше поведение, если не стимулом? Что находится в промежутке? Мы уже говорили раньше, что у человека есть сознание, оно позволяет ему делать ВЫБОР.

Животное тоже, наверное, делает выбор – укусить или убежать, но сознание человека более развито. Ему дано опираться не только на то, что он чувствует, не только на инстинкты, которые в нем разбудили, не только на ощущения (больно ему или нет, укусили его или погладили). Мы, люди, можем делать выбор исходя из того, какое будущее мы хотим построить, исходя из наших целей и мечты.

Простой пример: автоматическая, инстинктивная реакция на критику – отрицание, агрессия, желание дать отпор.

Иногда это выглядит странно. Например, ты мечтал научиться танцевать, нашел преподавателя, заплатил ему деньги, сделал первые па и услышал: «Вы делаете это неправильно». А ты критику, предположим, терпеть не можешь, и вообще у тебя характер не ах, и к тому же стимулом для тебя может быть только похвала. И поэтому ты говоришь своему учителю танцев: «Да вы просто не умеете учить. Со мной так нельзя. Без вас обойдусь», – и уходишь.

Это выглядит странно, потому что твоей целью было не ругаться с учителем, а научиться танцевать. Но в тот момент ты о своей цели забыл и выдал инстинктивную реакцию. Укусил, можно сказать. А потом еще и убежал.

Мог ли ты отреагировать иначе? Конечно! Ты мог бы сделать так, как велел учитель, и сказать спасибо за то, что тебе указали на твои ошибки.

Это был твой выбор! Ты сам выбираешь, как тебе реагировать, иногда даже не отдавая себе в этом отчета.

Между тем чаще всего мы действуем так, будто никакого выбора у нас нет и существует только один способ отреагировать: нас ударили – мы дали сдачи, нас обидели – мы врезали хлестким ответом. Почему люди предпочитают действовать автоматически, даже если это приводит к заведомо неприятным последствиям? Потому что это проще и потому что выбор предполагает ответственность, которой мы привыкли избегать. Гораздо удобнее считать, что никакого выбора не было, «жизнь такая», «обстоятельства сложились так», а следовательно, самое главное – «я не виноват».

Каждый день мы принимаем миллионы различных решений – осознанных и неосознанных. В любой ситуации мы можем выбрать, что сказать, как сказать, что сделать или не сделать, и даже когда кажется, что мы загнаны в угол и поставлены в тупик, у нас все равно остается как минимум возможность по-разному интерпретировать происходящее.

Все, что связано с выбором и ответственностью, – это жизненная позиция. Выбирать мировоззрение лидера – человека, считающего себя источником всего, так или иначе с ним связанного, трудно и рискованно. Гораздо проще выбрать позицию жертвы обстоятельств – именно этот вариант принимается нами инстинктивно, на автопилоте.

Выбирая ответственность, мы обычно отмеряем себе некоторую ее долю. Мы говорим себе: ну да, есть цель, которую я хочу достичь, но есть множество людей, которые на это влияют, то, что зависит от меня, – это двадцать процентов. Или сорок. Или пятьдесят.

От кого зависят твои отношения с женой? Ты влияешь на эти отношения? Влияешь. Она влияет? Конечно. Еще ее родители. И твои. И твой начальник. И ее подруга.

Ну ладно, упростим ситуацию. Никто не влияет, только ты и она. Так что ваши отношения определяются тобой и ею. На сколько процентов ты влияешь на ваши отношения?

Обычно нам отвечают: «Я на пятьдесят, и она на пятьдесят». Иногда говорят: «Пожалуй, я даже на восемьдесят процентов! А она на двадцать!»

Этот подход кажется разумным. Но именно здесь заложена мина замедленного действия, потому что когда что-нибудь в отношениях пойдет не так, у тебя всегда будет соблазн – и возможность – сказать: «Я свои пятьдесят процентов выполнил. Я сделал все что мог, свою дорогу прошел до конца, а она нет». И когда ваши отношения рухнут окончательно, вы будете сидеть – каждый со своими друзьями, – бить себя в грудь и говорить: «Я свою дорогу прошел (прошла) до конца, а она (он) свою – нет!» И может, ты даже скажешь умную фразу: «Отношения – это улица с двусторонним движением». И это абсолютная правда. Только результата нет.

Если бы важна была не правота, а результат – создание счастливой семьи, то, может быть, надо было десять дорог пройти или двадцать, двигаться, искать новые возможности и не останавливаться. Потому что при таком подходе сто процентов означает достижение своей цели, а если она не достигнута – значит, дело еще не сделано, никаких ста процентов нет и останавливаться нельзя.

И потому что при таком подходе слова «я отвечаю за свою жизнь на сто процентов» – абсолютная иллюзия.

Если ты сейчас вспомнишь те области своей жизни, в которых действовал исходя из тезиса «это моя дорога, я за нее отвечаю, вот мои пятьдесят процентов, а все остальное меня не касается», то увидишь, что чаще всего ничем хорошим это не заканчивалось.

Представь себе перспективу открыть новый бизнес с человеком, который говорит «я отвечаю только за половину пути». Вдохновляет?

Или вообрази маму, которая говорит: «Я отвечаю за детей на пятьдесят процентов, а все прочее – папино дело. Мое время с восьми утра до шести вечера, если ребенок упал с табуретки в четверть седьмого, пусть его папа поднимает, я даже не встану».

У себя на работе ты наверняка слышал это сто раз. «Я свой кусок сделал, и сделал хорошо. А это – не моя ответственность». Нравится, как это работает?

Мы говорим сейчас о подходе, при котором ты смотришь на важные для тебя вещи с позиции стопроцентной ответственности за результат. Пока ты преодолеваешь только свою половину дороги, ты никогда не будешь знать, куда придешь, потому что итог от тебя не зависит. Правда, можешь утешать себя сознанием своей правоты, потому что свой кусок ты вроде сделал хорошо (хотя а откуда ты знаешь?). Если именно это для тебя самое важное, то можно оставить все как есть.

Фактически каждый раз, когда мы делаем выбор, то ищем ответ на вопрос: «Что для меня важнее?» Только, как правило, делаем это неосознанно.

Простой пример: допустим, ты приходишь на совещание вовремя, а твои партнеры, коллеги, подчиненные опаздывают.

И вот ты пришел и сидишь с сознанием собственной правоты и ответственности и думаешь: «Ну вот, все как всегда. Ни на кого нельзя рассчитывать. На одного меня только можно. Что за разгильдяйство кругом?» И так каждый день.

Ну хотя бы отдай себе отчет в том, что ты выбрал – пусть подсознательно – никак не влиять на эту ситуацию. Потому что если бы тебе было по-настоящему важно, чтобы все приходили вовремя, ты бы что-нибудь с этим сделал. Если бы ты посмотрел на эту ситуацию с точки зрения стопроцентной ответственности, то задал бы себе вопрос: «Как я создаю ситуацию, в которой мои коллеги опаздывают?»

Может, ты решишь, что не делал ничего для того, чтобы они приходили вовремя. Или делал недостаточно. А может, ты не настаивал на том, чтобы они уважали твое время. А может, ты ничего не делал для того, чтобы совещания стали такими важными и ценными, что все хотели бы на них присутствовать и дорожили бы каждой секундой.

Хочешь, чтобы ситуация менялась в нужную сторону, смотри на себя как на источник событий и исходи из того, что ты можешь и будешь влиять. И не просто влиять, а стремиться к достижению результата.

Как часто нам приходится слышать от сотрудников организаций, с которыми мы работаем и которые не достигают намеченных результатов: «Я сделал все что мог». А откуда ты знаешь, что сделал все что мог? Есть один очень эффективный способ ответить на этот вопрос. Ты сделал все что мог, если добился поставленной цели. А если не добился, лучше реши, что ты сделал НЕ все, что мог. В этом и заключается позиция ответственности, и это очень вдохновляющий подход. Потому что как только ты решишь, что ты еще не все сделал, то тут же увидишь, что еще можно сделать.

Мозг настроен искать решение, если он знает, что это решение есть.

Известен эксперимент, когда людей разделили на две группы и дали обеим решить одну и ту же задачу. Одной группе при этом сказали, что эта задача из учебника пятого класса и все предыдущие группы решили ее за десять минут. Другой группе сказали, что пока справиться с этой задачей еще никому не удалось, это что-то вроде теоремы Ферма и решения, скорее всего, нет. Понятно, что первая группа справилась быстро и легко, во второй только единицы, которых вел вперед спортивный азарт, решили задачу.

Этот подход мы считаем наиболее продуктивным и эффективным. Фактически вся эта книга задумана именно для того, чтобы поделиться этим подходом. Все, что мы тренируем, работая с людьми, – это внутренний разговор, решения, взгляды, позиции. Это именно то, что мы можем изменить, это полностью в нашей власти. Наши чувства и ощущения следуют за теми решениями, которые мы принимаем, за тем выбором, который мы делаем.

Если мы живем с убеждением: «Жизнь – так себе, я неудачник, изменить ничего нельзя, от меня ничего не зависит, я жертва, а все кругом – козлы», то и ощущения, которые за этим следуют, – беда, тоска, серость. Невозможно при таком подходе быть сильным и радостным человеком. Если внутренний разговор звучит так: «Я лидер, я влияю на то, что мне важно, все зависит от меня, жизнь – праздник», то и ощущения становятся соответствующими, и мы действуем гораздо более эффективно.

Эти два подхода – назовем их условно позицией жертвы и позицией ответственности – открывают различные возможности, предполагают разную цену, которую придется заплатить по дороге, и нередко приводят к противоположным результатам, а также, несомненно, несут в себе различные выгоды.

Стать жертвой обстоятельств – легче. Это не связано с риском, практически всегда позволяет подтвердить свою вожделенную правоту и требует очень малого – не надо напрягаться, изменяться и действовать. Можно получить сочувствие, участие и внимание, можно не делать того, чего не хочется, а если повезет, то и спихнуть неприятную работу на чужие плечи. Это путь оправданий, а оправдываться мы все умеем виртуозно.

Для того чтобы выбрать позицию жертвы, не нужно прикладывать никаких усилий – она буквально носится в воздухе, мы выбираем ее автоматически, сами того не замечая. Вся наша культура – эпос, легенды, сказки, анекдоты – оправдывает этот выбор. Главный герой чаще всего – дурак, который добивается успеха с помощью чуда: печки, которая сама едет, скатерти-самобранки, которая сама добывает еду, рыбки, которая машет золотым хвостом, и так далее. Фактически культура поддерживает наш выбор ни за что не отвечать, плыть по течению и надеяться на удачу. И это естественно, потому что культура в первую очередь заботится о ВЫЖИВАНИИ.

Выбор ответственной позиции не только сложен, он нередко идет наперекор культуре (тому, что принято), здравому смыслу и инстинкту самосохранения. Лидерскую жизненную позицию выбирают не так много людей, но именно среди них – те, кто становятся чемпионами. Этот выбор, как и любой другой, связан с риском, за него иногда приходится дорого платить – лидерам завидуют, их недолюбливают (потому что лидеры показывают нам, какими мы могли быть, но не стали – как же тут их любить?). Это нелегкий путь, но и выигрыш здесь велик. Именно он дает возможность по-настоящему состояться, выиграть по-крупному и достичь самых головокружительных целей.

Мы работали с одной крупной трейдерской компанией, которая покупала и продавала металл по всему миру и была в своей стране лучшей в этой нише. Тем не менее ее руководство не останавливалось на достигнутом и решилось на невероятный прорыв – увеличить оборот вдвое. Для этого нужно было купить в два раза больше металла. Это было не очень просто, но с этим компания справилась быстро. А когда осталась «самая малость» – продать этот металл, разразилась война в Персидском заливе. Рынок металла встал, никто не хотел покупать. Движение судов в заливе было затруднено. Фирма платила огромные деньги за хранение металла на своих складах. Кроме того, цены на рынке металла резко пошли вниз. Компании, торгующие металлом, теряли деньги и разорялись.

Казалось бы, обстоятельства непреодолимой силы встали на пути фирмы. Война! Никто не думал, что она начнется. Проще всего было решить, что это форс-мажор, и сдаться. Но в компании решили по-другому: они не только не сдадутся, не только не потеряют деньги, но выполнят то, что задумали, и все равно заработают столько денег, сколько планировали, когда еще не было войны.

И они не сдались и пересмотрели все свои возможности. Они вошли в смежные области и даже купили собственный порт, где смогли теперь хранить не только свой металл. И это не все – была открыта собственная фрахтовая компания. Они начали перевозить не только металл, но и другие товары. Им пришлось влиять на вещи, на которые до этого момента они даже не видели возможности влиять.

Лидерская позиция, позиция ответственности, которую руководство фирмы приняло с самого начала, помогла ей выстоять, преодолеть обстоятельства и выйти победительницей.

А какова твоя жизненная позиция прямо сейчас? Что ты обычно выбираешь – позицию жертвы или позицию ответственности?

Типичные характеристики двух разных подходов собраны в таблице. Посмотри на нее и определи, где ты находишься.

Мы все в состоянии сделать ответственный выбор, и касаться он может чего угодно. Например, наше состояние – это тоже наш выбор. Наверняка ты помнишь ситуацию, когда чувствовал себя смертельно усталым, вымотанным, выжатым как лимон. Вспомни свои ощущения в тот момент, попробуй их восстановить (а может, и пробовать не надо, может быть, прямо сейчас ты себя так и ощущаешь). А теперь представь себе, что тебе позвонили и сказали, что ты только что выиграл миллион долларов (если ты ради миллиона и ухом не поведешь, тогда миллиард) и надо срочно приехать их забрать. А ты говоришь: «Что-то я устал сегодня. И сил у меня нет». Неправдоподобно? Скорее всего, у тебя вмиг появятся и силы, и энергия. Откуда они возьмутся? Просто наличие энергии – это тоже выбор. Твой выбор. То есть твоя энергия, силы могут определяться не только твоими ощущениями в данный момент, но и твоим осознанным выбором.

Слова, которые мы произносим, и ощущения, которые испытываем, мы тоже вольны выбирать по собственному усмотрению. Иногда даже выбор слова может повлиять на ощущения.

Так, например, слово «проблема» нагружено ярко отрицательным смыслом. Какие мысли приходят в голову, когда ты слышишь: «У нас есть проблема»? Что-то не так, обнаружились какие-то трудности, придется делать что-то, чего не хочется, – в общем, все плохо. Так?

А что, если, не меняя ситуации, просто убрать слово «проблема» из своего лексикона, заменив его на какое-нибудь другое, нейтральное? Например, на слово «задача».

Сравни: «На совещании будут затронуты две проблемы» и «На совещании будут представлены две задачи».

Может быть, если б не было слова «проблема», то исчезли бы и сами проблемы?

На тренинге мы обычно просим участников не использовать это слово, а хотя бы на время прохождения курса заменять его на слово «возможность». Говорить не «у меня проблемы в отношениях с женой» (ох, как это плохо, и все ощущения – соответствующие), а «у меня новые возможности в отношениях с женой» (это же хорошо, и ощущения другие – радость, предвкушение, азарт…).

Если ПРОБЛЕМЫ в отношениях – нужно страдать, жаловаться, переживать.

Если ВОЗМОЖНОСТИ в отношениях – можно что-то делать, пробовать, рассчитывать на новый поворот событий.

Суть ситуации осталась той же, но изменилось СЛОВО – и ОТНОШЕНИЕ. Можно все открывающиеся перед тобой возможности воспринимать как совокупность проблем. Но мы предлагаем поступать ровно наоборот. Каждая проблема есть совокупность новых возможностей, а каждая возможность открывает перед нами новые горизонты.

В течение ближайших трех дней убери из своего лексикона слово «проблема». Замени на «возможность» и действуй исходя из этого.

Глава 9
Лидерами не рождаются, или Могут ли люди меняться?

Люди, поверьте мне, не рождаются, а формируются.

Эразм Роттердамский

Наследственность – это не более чем материал, из которого человек строит сам себя. Это не более чем камни, которые могут быть использованы, а могут быть отвергнуты строителем. Но сам строитель – не из камней.

Виктор Франкл

Обычно при слове «лидер» представляется этакий командир – впереди, на лихом коне. А за ним следует армия. Слово «лидер» часто становится синонимом слова «начальник». Отсюда расхожее убеждение: «Лидер должен быть один, не могут же все быть лидерами». Да, командир, начальник должен быть один. Но это совсем не то же, что лидер. По крайней мере в нашем понимании. То есть в этой книге мы предлагаем под словом «лидер», «лидерство» понимать некую жизненную позицию. Жизненную, а не административную!

Что же такое лидерство как жизненная позиция? Заметьте, речь идет не о высокой ступеньке в иерархии, не о наборе «героических» качеств, не о харизме, а о жизненной позиции.

Изучая много лет в разных странах факторы, влияющие на развитие бизнеса, мы пришли к твердому убеждению, что существует определенная жизненная позиция, совокупность подходов, взглядов и убеждений, которые способствуют успеху.

Правда, надо признать, что эта позиция не очень популярна. Гораздо чаще мы встречаемся с чем-то прямо противоположным. Интересно, что чем ниже ступенька, которую занимает в иерархии сотрудник, тем чаще мы встречаемся со следующим:

Я не буду ничего обещать (кроме того, что я уже заранее точно знаю, как делать, и уверен, что смогу это сделать).

Все равно ничего изменить нельзя.

Это от меня не зависит (вот если бы у меня были полномочия…).

Я и так делаю все, что возможно.

Здесь нельзя проявлять инициативу.

Это не моя работа, меня не касается.

Я бы сделал это, если бы сперва они…

Может, именно поэтому люди с таким подходом и не занимают высоких позиций?

Каждый наверняка слышал подобное, где бы он ни работал. Люди не часто стремятся к великим целям, особенно если нет абсолютной ясности, как их достичь. Чаще не ставят целей вообще, говоря: я просто буду хорошо жить, работать, и что-нибудь произойдет. Говорят: «Я исхожу из реальности», имея в виду, что опыт подскажет, что возможно, а что нет. Прошлое, среда, окружение задают нашу реальность, диктуют цели – так обычно и происходит.

Но мы хотим поговорить не о том, как бывает обычно. Эта глава – о лидерстве, вот на этом мы и остановимся подробно.

Помните историю про Линкольна?

Он использовал один из самых мощных лидерских подходов: ставить цели исходя из Будущего, а не из Прошлого.

Другими словами, лидеры сами определяют свой путь, в то время как большинство идет с потоком, позволяя обстоятельствам формировать Будущее.

Лидерский подход – поставив цель, искать решения, снова и снова двигаться вперед исходя из цели, а не из обстоятельств. Это то, что мы назвали ответственной позицией.

Еще одна важная вещь – лидеры готовы признавать ошибки, менять подходы и обучаться.

Лидеры готовы честно смотреть на вещи, не избегая боли и разочарований…

Лидеры говорят людям правду, а не то, что те хотят от них услышать. Они привлекают внимание к острым, даже болезненным вопросам, а не закрывают на них глаза.

Обычно мы предпочитаем «не обострять», миримся с посредственностью и фальшью, даже если это ставит под угрозу наши цели и наше Будущее.

Лидеры играют в жизни на выигрыш.

Есть четыре варианта жизненной стратегии:

1) играть, чтобы выиграть;

2) играть, чтобы не проиграть;

3) играть как получится;

4) не играть.

Чтобы избежать ошибок, боли, разочарований, мы часто нацеливаемся на посредственные, но вполне достижимые результаты. Ведь если поставить планку высоко, то можно упасть, будет больно… Можно разочароваться в себе, и тогда упадет самооценка. Лучше действовать наверняка… Правда, звезд с неба при этом хватать не придется. Посредственность весьма распространена. Играть, чтобы не проиграть, играть как получится – безопасно. И скучно. И тяжело. Но это самая распространенная стратегия. Она порождает посредственность. Грустно признавать это.

Это та причина, по которой вокруг не часто приходится видеть много вдохновленных и радостных сотрудников. Для многих работа как тяжелая ноша.

Лидерский подход – играть, чтобы выиграть. И тогда в жизни появятся радость, азарт, наполненность… Да, если ставить высокие цели, можно упасть. Придется извлекать уроки, разбегаться и брать высоту снова. Но если не поднимать планку, то не будет и шанса на победу.

Лидеры создают лидеров вокруг себя. Обычно мы не очень любим лидеров рядом с собой. Ведь так приятно осознавать свою исключительность, чтобы все видели, что без тебя здесь «ничего бы не стояло». И вообще с лидерами трудно. Они задают неудобные вопросы, требуют много полномочий, им до всего есть дело. Они не отстанут, пока не добьются нужных ответов, не примут оправданий, не станут мириться с посредственностью, скажут неприятные вещи. Они высоко себя ценят и претендуют на высокий уровень жизни. Они готовы много отдавать и хотят много получать.

Лидеры меняют жизнь вокруг себя. Они стоят не только за свой собственный успех, но и за успех людей вокруг.

Лидерство как жизненная позиция требует усилий. Оно не приходит в нашу жизнь автоматически – автоматически приходит только дрейф, поток.

Можно представить себе жизнь как реку. Легче всего двигаться с потоком. Ни о чем не надо думать – просто плыви по течению. Если по счастливой случайности река несет тебя как раз туда, куда ты хочешь попасть, – тебе повезло, можно отдаться потоку. Если все равно, куда плыть, то же самое. Куда-нибудь река вынесет. А если у тебя другое назначение, другая цель? Тогда одно из двух – либо меняй свое назначение, откажись от цели, дрейфуй по течению, либо меняй течение реки!

Конечно, первое куда проще. Поэтому мы и говорим, что дрейф приходит в нашу жизнь автоматически, его даже выбирать не надо. Но чтобы изменить течение реки, надо найти в себе силы и встать в потоке. Кстати, ты когда-нибудь пробовал встать в реке с быстрым течением спиной к потоку?

Это нелегко. Но если пробовал, то знаешь: перед тобой образуется маленький спокойный участок воды. Это происходит потому, что ты противостоишь течению, река вынуждена обходить тебя. И на этом крохотном спокойном участке, благодаря тому, что ты своей спиной сдерживаешь течение, может встать следующий человек, там легче удержаться. За вами спокойный очажок будет больше! Там можно еще кому-нибудь встать. И если встанет много людей, река вынуждена будет изменить русло.

Это, конечно, всего лишь метафора, и она не претендует на точность. Но легко себе представить аналогию. Чтобы изменить ход жизни, требуются лидерство и мужество встать в потоке, дать возможность другим встать рядом с тобой.

Классический пример такого лидерства в мировом масштабе – библейский пророк Моисей. Он навсегда изменил ход истории для своего народа – всего один человек дал возможность встать рядом с собой тысячам.

Мы вовсе не предлагаем тебе изменить жизнь целого народа, хотя, если это является важным для тебя и целью твоей жизни, тогда конечно.

Но мы предлагаем обратить внимание на возможность менять жизнь вокруг себя так, чтобы и ты, и люди вокруг могли выигрывать, достигая важных для себя целей, создавая свое Будущее.

Жизнь вокруг тебя – что это такое? Это зависит от масштаба твоей деятельности, твоих целей. Для кого-то это собственная семья, друзья, близкие. Для кого-то – организация, большая или маленькая. А для кого-то страна или планета.

Лидеры оказывают влияние. Ты можешь выбирать масштаб своего влияния. Можешь ли ты выбирать, что будет с твоей жизнью? Идти с потоком или быть лидером? Мы уже так много говорили об этом, и ответ вроде бы очевиден – конечно, да.

ТЫ МОЖЕШЬ ЗАХОТЕТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ. Кем бы ты ни родился. Но раз за разом, когда на наших тренингах мы предлагаем участникам начать менять себя, для того чтобы соответствовать своим новым целям, мы слышим что-то вроде: «Ну, знаете! Я уже двадцать лет такой! Вы что ж хотите, чтобы я прямо вот сейчас, здесь взял и изменился? Так не бывает. Это длительный процесс».

А мы как раз этого и хотим – чтобы ты прямо сейчас, здесь взял и изменился. Потому что думать, что ты останешься старым, а результаты у тебя будут новыми, – это уж как-то совсем странно.

В экстремальных ситуациях люди способны меняться за считаные секунды, и тому есть много примеров. Испытав сильное потрясение, переживание, человек может столько о себе передумать, перерешить, что станет абсолютно другим. На Пьера Безухова, например, так подействовало зрелище казни, что он из вялого, мечущегося, анемичного превратился в решительного и активного.

Если можно меняться в экстремальных ситуациях, значит, человеку вообще дано меняться. По крайней мере это не является чем-то совершенно невероятным.

Исследователи полагают, что в обычной, привычной жизни мы используем не весь наш потенциал и даже не половину, а всего-навсего пять-десять процентов. Действительно, зачем нам больше? Чтобы ходить по знакомой территории, вполне хватает.

Но ведь это значит, что 90–95 процентов своего потенциала мы не используем! Это как раз тот резерв, который помогает людям выживать в чрезвычайных ситуациях, в кризисах. Но вовсе не обязательно ждать, когда настанет какая-нибудь катастрофа. Если ресурс есть, его можно использовать.

На самом деле, будешь ты меняться или нет, тоже зависит от того, во что ты веришь. Если ты считаешь, что люди не меняются, а если и меняются, то это занимает годы и протекает нудно и трудно, так и будет. Если веришь, что тебе многое дано, что ты можешь быть любым, таким, каким захочешь, и что меняться можно быстро, – ты сможешь.

Никакой аксиомы на этот счет нет. В книгах, статьях, на форумах в Интернете ты найдешь огромное количество разноречивых мнений на этот счет. Во что же верить?

Мы давно нашли для себя простой ответ. Поскольку все равно никакой точной истины на этот счет не существует – верь в то, что тебя лучше поддерживает. Если тебе очень важно чего-то достичь и ты полагаешь, что для этого потребуется меняться, лучше тебе верить, что это возможно и даже совсем не так уж трудно.

А если меняться тебе не хочется и покидать свою комфортную территорию незачем, ну тогда верь, что люди не меняются.

Мы, конечно, понимаем: то, какой ты сейчас, то, что в тебе все-таки природой заложено, имеет значение. Может, ты от природы спокойный, рассудительный, неторопливый, замкнутый. А твоя цель требует фонтанирующей энергии, общения с огромным количеством людей, тебе нужно зажигать и вдохновлять их. Ну да, тебе придется напрягаться больше, чем человеку с темпераментом электровеника. Все имеет свою цену. Подумай и взвесь – может быть, ты скажешь: «Ну нет. Это требует от меня такого напряжения, такого дискомфорта, что ну ее, эту цель» – и будешь жить дальше, как жил. А может, ты скажешь: «В конце концов, это моя жизнь, и другой у меня не будет. И если мне чего-то позарез хочется, я этого добьюсь и стану таким, каким надо для этого стать, чего бы это ни стоило». Выбор за тобой.

На тренингах бывает так: встает один из участников, рассказывает другим о своей цели, и они ему говорят (помнишь про обратную связь?): «Послушай, ну ты хочешь завоевать долю рынка на двадцать процентов больше. Это же просто революция! От тебя потребуется тут все перевернуть. Тебе же надо быть энергичным! А ты прямо на ходу засыпаешь». А он отвечает неторопливо: «Ну да, я такой. Вы что ж хотите, чтобы я вам тут за секунду энергичным стал?»

У него есть твердая установка, что люди за секунду не могут прекратить быть вялыми и стать энергичными.

Однако если вдруг в комнате начнется пожар, вряд ли он скажет: «Ну, вы, коллеги, бегите, а я что-то устал. Я вообще медлительный. Это вам легко, а я так сразу не могу быть энергичным и куда-то бежать, так что я потихоньку, как привык». Малоправдоподобная картинка, правда? Наверняка он в одну секунду оказался бы у дверей вместе со всеми, и энергия била бы через край, и от вялости не осталось бы и следа. Ну так то ж пожар! А тут – всего-навсего Будущее на карте.

Глава 10
Кто на кого влияет, или Обратная связь не врет

Кто хочет сдвинуть мир, пусть сдвинет себя!

Сократ

В этом мире не получается остаться совсем одному. Здесь всегда что-то связывает человека с другими.

Харуки Мураками

Что же означает стопроцентная ответственность за свой выбор, про которую мы тут столько говорили? Можешь ли ты прямо сейчас принять важное для тебя решение, понимая, что на это влияет еще куча народу? Решить и пообещать, что так оно и будет? А как же все-таки они, те, кто на это тоже влияет? Решил, к примеру, увеличить свой доход за два года в три раза. А у акционеров другая идея на этот счет! Или у рынка другие тенденции.

Что тогда делать? Обещать условно? Большинство так и поступает. И мы слышим: «Я буду получать в полтора раза больше в следующем году, если…» Но это «если» уже означает, что никакой стопроцентной ответственности у тебя нет. Тебя это не устраивает? Тогда убирай «если». Что же тогда получится?

Придется решить, что ты отвечаешь не только за свой выбор, но и за выбор других людей. Хочешь повышения зарплаты – ну тогда так влияй на своего руководителя, чтобы он бегал за тобой и кричал: «Постой, ты так потрясающе работаешь, я заработал столько денег благодаря тебе! Дай я тебе зарплату повышу!» И чтобы еще куча хедхантеров тоже бегали и кричали: «Переходи к нам! Мы тебе не то что в полтора – в три раза больше платить будем!» Фантастичная картинка? А что тут такого невероятного? Представь, что у тебя есть подчиненный, который приносит тебе больше дохода, чем любой другой на его месте, – может, и ты бегал бы за ним с твердым намерением удержать его любой ценой?

А наоборот можешь влиять? Чтобы особого дохода от твоих действий компания не получала? Или получала, но при этом так доставать своего начальника, чтобы он сказал: «Никакие деньги мне не нужны, только уберите его от меня подальше!» С этим нам тоже приходилось сталкиваться.

Однажды нам довелось работать с весьма успешной организацией, занимающейся розничной торговлей. Принадлежала эта компания супружеской паре – они были не только учредителями, но и управляли своим бизнесом. И вот один из подчиненных, директор регионального отделения, в процессе нашей с ним работы заявил, что поднимет в своем регионе выручку на тридцать процентов за год. Это была очень существенная добавка к общей выручке компании и при их системе бонусов давала ему возможность осуществить свою мечту – приобрести особняк в престижном районе города. Мы очень обрадовались и решили поделиться радостью с нашими заказчиками – супружеской четой. Те посмотрели на нас мрачно и сказали:

– Мы как раз приняли решение его уволить.

– Но почему? – удивились мы. – Вы не верите, что он это сделает?

– Верим, – ответили они. – Он сделает. Но это будет стоить нам столько нервов! Каждый день нам поступают на него жалобы. Каждый день у нас какие-то разборки, даже наши отношения друг с другом стали из-за этого портиться. В конце концов, мы этот бизнес делали себе на радость, так что лучше обойдемся без его дополнительных двадцати миллионов, чем будем портить себе настроение каждый день.

Можно, конечно, решить, что они сумасброды и сами не знают, чего хотят. Кстати, тот их сотрудник так и решил, и, возможно, он был прав. Только никто от этого не выиграл. Он не построил свой особняк, его работодатели недополучили свои миллионы. А ведь он мог бы решить: если мне важно достичь своей цели и часть пути я уже прошел – знаю, как заработать прибыль, – то теперь мне еще надо сделать так, чтобы акционеры были довольны.

Мы влияем друг на друга. На решение начальника – выдвигать и продвигать нас. На то, выбирают клиенты нас или наших конкурентов. На то, что делают (принимают решение делать) наши дети, жены, мужья, родители… Точно так же множество людей влияют на нас и решения, которые мы принимаем. А если мы в силах повлиять на чужой выбор, то можем и отвечать за это влияние.

Стопроцентная ответственность означает, в частности, что мы, учитывая вклад всех людей, причастных к ситуации, тем не менее ведем себя так, словно все зависит исключительно от нас, в том числе действия окружающих.

Мы уже говорили раньше об обратной связи, о том, что думают о тебе другие люди. Но ведь всегда есть соблазн сказать: «То, что они обо мне думают, – это их личная проблема. Я тут ни при чем».

Однако, когда ты принимаешь на себя ответственность за все, что так или иначе касается тебя и твоей жизни, то начинаешь рассматривать мир и окружающих людей как обратную связь лично себе. И тогда ты встаешь в позицию автора и создателя всего, что происходит. И то, что думают о тебе другие люди, – это тоже твой результат.

Вообще говоря, стопроцентная ответственность подразумевает, что все вокруг тебя является твоим результатом.

Если довести ситуацию до гротеска, можно смело утверждать, что это ты развязал войну на Ближнем Востоке и по твоей милости в некоторых африканских странах свирепствует голод, а также существует газовый кризис. Что уж говорить о нашей стране, нашем правительстве, налогах и так далее. С позиции стопроцентной ответственности так и есть, потому что, если бы тебе было жизненно важно, что там происходит в Секторе Газа, ты бы что-нибудь с этим делал. Может, жизнь бы этому посвятил. Ну а раз не посвятил, то этим и создал проблему.

Мы все это говорим совсем не к тому, чтобы ты бросил все и кинулся решать мировые проблемы. Мы хотим, чтобы ты решил, что если где-то что-то происходит не так, как тебе хочется, то, возможно, потому, что это не так уж важно для тебя.

И в самом деле, есть масса вещей, которые для тебя не столь значимы, чтобы воспринимать их как обратную связь и задумываться, каким образом ты создал ситуацию, в которой это произошло. Допустим, ты идешь по улице, и навстречу бежит плачущий ребенок. Каким образом ты к этому причастен? Ну да, если задуматься и покопаться, можно определить, что ты мог сделать, чтобы этот ребенок не плакал, а может быть, чтобы все дети в этом городе не плакали. Но по большому счету незнакомый человек, даже ребенок, вряд ли по-настоящему важен для тебя. Тем более маловероятно, что тебя трогают проблемы других стран. По крайней мере пока ты ими не занимаешься.

А что делать с теми, кто тебе на самом деле дорог? Жена несчастлива? Сотрудники нерадивы? Ребенок учится плохо? Или, наоборот, хорошо? Что, если все это воспринимать как обратную связь себе, как результат собственных действий, собственного влияния, что, если посмотреть на это с точки зрения стопроцентной ответственности?

Директор одной из компаний, с которыми нам довелось работать, вдохновившись японским опытом, ввел систему пожизненного найма. Он считал, что для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо создать им безопасную среду, сделать так, чтобы они не боялись увольнения или грозных санкций. Однако, к его удивлению (и неудовольствию акционеров), после введения этой системы эффективность работы и производительность труда сотрудников снизилась.

Директор недоумевал – ведь он все сделал по системе. Почему не получилось? Плохая система? Плохие сотрудники? Обратной связью кому или чему явилась создавшаяся ситуация?

Наши беседы с сотрудниками выявили очевидные вещи.

Введение такой системы – только первый шаг. Сама по себе система не хороша и не плоха, но одной ее недостаточно для того, чтобы теперь все всегда работало на высшем уровне. Первый шаг сделан – теперь самое время сделать второй. Мало убрать страх – необходимо каждый день поддерживать и развивать каждого сотрудника, чтобы он хотел много и напряженно работать. Это титанический труд – ведь необходимо достучаться до каждого, найти, что будет держать его в тонусе и вдохновлять. Вероятно, для того чтобы изменить отношение сотрудников к работе, следовало изменить что-то в самом себе и в собственном отношении.

Возможно, цена за внедрение этой системы будет слишком высока (те самые титанические усилия), но не исключено, что и результат окажется ошеломляюще высок.

Можно сказать, что обратная связь – это зеркало, в котором ты можешь видеть себя. Как и любое другое зеркало, обратная связь не врет – наши результаты наиболее наглядно отражают то, как мы действовали и какими были. Если ты думаешь одно, а обратная связь показывает другое, ты, конечно, можешь пренебречь ею, потому что то, что ты думаешь, всегда для тебя важно. Но если ты будешь пренебрегать обратной связью, результаты могут тебе не понравиться.

Мы можем сколько угодно кричать в пустоту: «Ну я же все делаю правильно!!! Мне же так это важно!!!» Просто посмотрите на обратную связь. Она и скажет, все ли вы сделали правильно.

Мы отвечаем не только за то, что делаем, – мы ответственны и за тот отклик, который инициируем. Мы уже говорили о том, что именно мы учим мир тому, как к нам относиться. Не имеет значения, что мы сказали, – важно только то, что люди услышали. И даже не всегда существенно то, что они сказали в ответ, – важно, что у них на самом деле творится на душе.

Несколько лет назад среди наших клиентов был президент крупнейшей компании, поставивший себе цель увеличить прибыль вдвое. На тот момент у его компании была максимально возможная прибыль в этой отрасли, в стране, большей не было ни у кого, и тем не менее ему грела душу цель получить еще сто процентов прибыли. Он заказал тренинг прорыва для своих топ-менеджеров, и мы приехали в назначенный срок.

Он встретил нас, широко улыбаясь, и сказал:

– Я сделал за вас всю работу!

– Прекрасно! Поздравляем! Каким образом это удалось?

– Я поговорил со своими людьми, с каждым из них. И каждый обещал на своем участке поднять свои показатели вдвое! Так мы увеличим совокупную прибыль на сто процентов.

– Звучит просто замечательно. Если все так, то нам действительно, пожалуй, нечего здесь делать.

– А вы переговорите с людьми – и сами во всем убедитесь!

И мы начали беседовать с людьми. Сначала все бодро рапортовали о предстоящем увеличении показателей вдвое. Спустя же некоторое время, когда доверие было установлено, стали выясняться интересные факты.

Поднимать показатели вдвое в реальности не собирался ни один человек.

Средний показатель, на который люди действительно рассчитывали и шли, – десять-двенадцать процентов, в которые они верили.

Почему?

Один сотрудник объяснил:

– Ну, вы же понимаете, прибыль в два раза за год – это все равно невозможно. Десять процентов – это тоже нелегко, но я это сделаю.

– А почему же вы обещали сто процентов? – удивились мы.

– Ну зачем мне сейчас поднимать волну? – Он пожал плечами. – Вот в конце года, когда никто это не сделает, он поймет, что это было невозможно. Всех же не уволят! – Это звучало резонно.

– Между прочим, это у нас уже третий директор за последние два года, – доверительно сообщил другой сотрудник. – И с такими закидонами он точно долго не продержится. Так что пока можно говорить что угодно, а там… либо осел сдохнет, либо падишах умрет, – философски заключил он.

– Да если я ему сейчас честно скажу, что пообещать увеличение вдвое не могу, он же меня уволит прямо сейчас, – пожаловался третий. – А так у меня есть год на поиск новой работы.

Если бы наш клиент не удовлетворился ответами, которые хотел слышать, он бы и сам смог все увидеть. Но для этого требуется многое. Большая работа – начать слышать, что стоит за словами, понимать истинные мотивы других людей, их опасения и страхи. Не всегда у руководителей хватает на это времени и сил. Поэтому иногда они думают, что достаточно придумать хорошую систему мотивации, и дальше она будет работать сама собой.

Однажды один наш старый друг и клиент, руководитель крупной девелоперской компании, позвонил нам и с гордостью сказал:

– Я тут ездил в отпуск. И знаете, я там не бездельничал! Все пятнадцать дней я сидел и придумывал новую систему мотивации. – Он достал из портфеля целую кипу бумаг и помахал ею. – Вот. Тут все прописано. Каждый чих. Все оценивается. Потрясающая система!

– Молодец, – порадовались мы. – И что теперь?

– Как что? Теперь они могут кучу денег заработать. Здесь все написано.

– Кучу – это сколько?

– Ну, пятьдесят – шестьдесят тысяч долларов в месяц! – Он сиял, ему очень нравилась новая система. – Я бы на их месте точно заработал!

Он бы заработал, мы не сомневались. Он всегда был готов к подвигам, поэтому и стал большим начальником.

Мы были впечатлены. Сейчас его топ-менеджеры зарабатывали тоже неплохо, но все же не больше 10–12 тысяч. Через пару месяцев мы ему позвонили.

– Ну как, зарабатывают они свои пятьдесят тысяч?

– Ни боже мой, – пожаловался он. – Не зарабатывают.

– А сколько же?

– Да сколько раньше.

– Но система-то хорошая? – уточнили мы.

– Система великолепная, – без прежней уверенности в голосе ответил он. – Но почему-то не зарабатывают. Приезжайте вот, сами с ними поговорите.

Мы приехали и поговорили. Наверное, нетрудно догадаться, что мы услышали.

Часть сотрудников просто не верили, что они могут сделать то, что в этой системе мотивации было перечислено и сулило такие деньги. А раз не верили, то не хотели даже и пытаться.

Другие, хотя и верили, что возможно зарабатывать в разы больше, понимали, что для этого придется и работать много больше, может, по 12–14 часов в сутки, напрягаться, искать новые связи, а они уже привыкли уходить с работы в шесть вечера, ходить по проторенным тропам. И в общем, 10–12 тысяч их устраивали. По крайней мере они предпочли не напрягаться.

А третьи просто не поверили. Они сказали: «Наш начальник может пообещать. И он даже готов это выполнить. Но акционеры в любой момент могут взять и отобрать у него всю прибыль. И ему просто не из чего будет платить нам столько денег. Так уже было! Знаете, в нашей системе нет никаких гарантий».

Увы, даже самой прекрасной теории недостаточно, если не переносить фокус с себя (и собственных ценностей и мотиваций) на других людей. Он бы на их месте был вдохновлен новой системой, выдал бы нужные результаты и заработал эти деньги.

Он так и делал всегда! Так он и стал миллионером. Но у других могут оказаться свои приоритеты, потребности или страхи, влияющие на принятие решения.

Иначе говоря, мало придумать хорошую теорию и грамотные расчеты – обратная связь показала, что люди не ВОВЛЕЧЕНЫ в такую работу.

Для того чтобы влиять на других людей, необходимо снять фокус с себя и обратить его на них. Ведь люди действуют не исходя из того, что важно тебе, а исходя из того, что важно им, а это не всегда совпадает.

Фактически если рассматривать обратную связь как инструмент для достижения целей, то направление фокуса наружу – это способ его применения. Если я хочу построить с человеком близкие или эффективные отношения, мой фокус должен быть в первую очередь на нем, а не на себе. Если стопроцентная ответственность предполагает вопрос «Как я создал эту ситуацию?», то центральный вопрос «фокуса наружу» – «Что еще я могу сделать для этого человека?». Вряд ли это ново для тебя: хочешь создавать работающие отношения – вкладывайся.

Наверняка ты слышал историю вроде этой: жил-был мужчина, женился и все десять лет, проведенных в браке, оставался скучным, бесцветным и серым. Развелся, женился во второй раз – и вдруг расцвел, резко пошел в гору, стал ярким, успешным, богатым и красивым.

С чего вдруг он так изменился – резко и кардинально? Может быть, это обратная связь его женам. Одна вела себя так, что при ней он никак себя не проявлял, а другая вложила в него столько любви, поддержки, вдохновения, так донесла до него, каким он может быть, что он стал прекрасным принцем.

На этот счет существует известная старая английская притча про девять коров.

Эта притча из тех времен, когда английские моряки бороздили океан в поисках невест и просто красивых девушек. Как-то, подплывая к очередному острову в океане, они привычно посмотрели в бинокли, и один сказал другому:

– Поплыли дальше, здесь ни одной хорошенькой нет.

– Нет, вон та – удивительная, очень красивая, – возразил первый.

– Посмотри в мой бинокль! У тебя, наверное, испортился. Она же никакая! – удивился второй. Его товарищ взял его бинокль и снова взглянул на остров.

– Слушай, она даже лучше, чем я думал! Я иду свататься.

Второй поплелся за ним в тщетной надежде уберечь друга от опрометчивого шага.

А на острове был обычай: невесту надо было выкупать у отца. Долларов тогда еще не существовало, огненной воды тоже. Обменной валютой были коровы. Все стоило какое-то количество коров. Для невест была шкала от нуля до девяти коров. Девять давали за лучшую. Ноль – за самую завалящую. Все остальное – в промежутке.

Моряк нашел отца понравившейся ему девушки:

– Я хочу взять в жены твою дочь.

Отец был потрясен. Англичанин пришел свататься за его дочь! На их туземном острове!

– А сколько коров ты готов дать мне за нее, сын мой? – не очень веря в успех предприятия, дрожащим голосом спросил старик. Дочь была, мягко говоря, не первой красавицей.

– Девять, – твердо ответил англичанин.

Старик не поверил своим ушам. Решив не начинать жизнь с будущим зятем с обмана, он робко предложил:

– Ты знаешь, сын мой, все-таки ты не местный. Может, ты не очень разобрался в наших обычаях, не понял, с какой стороны идет шкала. Скажу тебе честно. Две коровы с лихвой покроют всю сделку. – Говоря «две», старик слегка преувеличивал.

Будущий зять возразил:

– Нет, отец, это ты не понял. Она стоит девять коров. И я уже пригнал их тебе во двор.

Ничего не понимающий, но счастливый отец отдал свою дочь замуж за английского моряка, и молодая семья осталась жить на острове.

Его друг отправился дальше бороздить океанские просторы.

Прошли годы…

Тот моряк, который продолжал свои поиски невесты, вновь оказался рядом с этим островом. Он сошел на берег, чтобы проведать друга, долго не мог найти деревню, почти отчаялся, но вдруг сквозь заросли услышал голоса. Он вышел на поляну, увидел молодую женщину, играющую с детьми, и замер в удивлении. Он никогда еще не видел такой красавицы. Она улыбалась, излучала свет, это было само совершенство. С трудом справившись с волнением, он спросил, не знает ли она, где тут живет его друг, английский моряк, который несколько лет назад женился на местной.

– Джон, разве ты не узнаешь меня? – улыбаясь, сказала красавица. – Как я могу не знать, когда я и есть его жена! Мы ведь знакомы с тобой, ты был на нашей свадьбе, а теперь говоришь так, будто не узнал?

– Ты так изменилась, – пробормотал ошеломленный моряк. – Ты была тогда другая.

– Это правда, я действительно была другая. И я действительно изменилась. Просто мой муж видел меня женщиной, стоящей девять коров. И я стала смотреть на себя как на женщину, которая стоит девять коров, – объяснила она. – И я стала женщиной, которая стоит девять коров.

Люди ведут себя в соответствии с нашими ожиданиями на их счет и в соответствии с тем, сколько мы в них вкладываем.

Иначе говоря, мы вполне в силах влиять не только на то, как сами ведем себя, но и на то, как ведут себя по отношению к нам окружающие. А это значит, что в наших силах достичь результатов, в которых участвуют другие люди, и сформировать именно такие отношения, которых мы действительно хотим.

Для этого, правда, приходится заботиться о том, чтобы эти люди тоже выигрывали в этих отношениях.

Глава 11
Общий выигрыш – миф, или Обойдемся без поражений

Отчего бы нам не жить в мире?

Вергилий

Когда-то, в далекие времена, человек добывал себе пропитание охотой, скажем, на мамонтов. Мамонтов на всех, конечно, не хватало, и вопрос, кому достанется животное, становился вопросом жизни и смерти. Жизнь, кстати, была тогда короткая. Дальше этого конкретного мамонта никто не загадывал. (Конечно, никто точно не знает, как там все обстояло на самом деле, но мы же можем предположить?) Поэтому подход был простой: мамонт один, нас двое, кто-то из нас должен проиграть, пусть это будешь ты.

Мамонты давно вымерли, еды хватает на всех, жизнь стала длиннее, и мы начали даже задумываться о том, что будет после следующего мамонта. Простите, мы хотели сказать – что будет завтра.

Но древний принцип застрял в голове на века. Для того чтобы ты выиграл, кто-то должен проиграть. А иначе за счет чего же тебе выигрывать? Закон сохранения вещества никто не отменял. Чтобы в каком-то месте прибыло, в другом должно убыть.

Вот Ломоносов еще писал: «Все перемены в натуре случающиеся такого суть состояния, что сколько чего у одного тела отнимается, столько присовокупится к другому. Так, ежели где убудет несколько материи, то умножится в другом месте. Сей всеобщий естественный закон простирается и в самые правила движения: ибо тело, движущее своею силою другое, столько же оные у себя теряет, сколько сообщает другому, которое от него движение получает».

Правда, в последние годы цивилизация достигла такого уровня, что, несмотря на мамонтов и Ломоносова, стали появляться статьи про подход «выиграть-выиграть».

Этот подход подразумевает, что для того чтобы ты мог выиграть, не обязательно, чтобы кто-то проиграл. И даже больше – иногда выиграть можно только вместе. А если будешь играть на свой выигрыш, заставляя проигрывать других, можешь проиграть сам.

Сейчас появляется много статей и книг, посвященных этому подходу. Впрочем, нисколько не меньше статей, его опровергающих, так что, похоже, как всегда, никакой бесспорно доказанной истины на этот счет не существует, и все опять приходит к тому, во что мы захотим верить как в правду. И за каждым подходом – свои призы и свои цены.

Подход «выиграть-выиграть» рискованный. Ты можешь подставиться, проиграть, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Подход «выиграть-проиграть» приводит к тому, что ты смотришь на мир как на театр военных действий. Иногда твоя жизнь становится похожа на окоп, в котором надо постоянно сидеть и отстреливаться.

Наверное, подход надо выбирать в зависимости от ситуации, и не существует универсального рецепта. Иногда подход «выиграть-проиграть» вполне себя оправдывает, особенно если это касается краткосрочных отношений. Например, если на улице к тебе подходит подозрительная личность и хочет стукнуть тебя по голове бутылкой, чтобы отнять последние деньги, подход «выиграть-выиграть» будет не очень уместен.

Но в долгосрочных отношениях, с теми, от кого зависит и твой успех, играть на их проигрыш по меньшей мере недальновидно.

Удивительный феномен, с которым нам часто приходится сталкиваться, состоит в том, что даже если люди на уровне концепции выбирают веру в принцип взаимного выигрыша, в реальности они, видимо, движимые древним инстинктом, действуют как раз наоборот.

В какую бы организацию мы ни пришли, на уровне теории все нам говорят: «Главное – это приверженность единой цели! Компания сможет выиграть только тогда, когда отдельные части ее организма будут не воевать друг с другом, а двигаться к цели единым фронтом». Но на деле мы постоянно наблюдаем, как идет скрытая борьба либо между отделами, либо между центральным офисом и филиалами, либо между фронт-офисом и бэк-офисом (вариантов еще десятки, если не сотни).

Приходим мы, к примеру, в телекоммуникационную компанию, и нам говорят, как о чем-то само собой разумеющемся:

– Разве вы не знаете? Коммерсанты ВСЕГДА воюют с технарями. У них же разные интересы. Коммерческий департамент хочет продать больше услуг, потому что ему надо увеличить выручку. А техническому департаменту надо обеспечить возможность эти услуги продать, да еще чтобы все работало без сбоев. Это же для них сплошная головная боль! Маркетинг всегда хочет потратить больше денег. А финансисты стремятся сэкономить. Отдел IT всегда хочет доказать, что у них все работает просто отлично. А юридическому департаменту лишь бы вообще никакой договор не подписывать, потому что это для них лишние риски. А за выручку с них не спрашивают.

Казалось бы, очевидно, что по большому счету, даже если один отдел показал прекрасные результаты, но вся компания обанкротилась, сотрудники этого успешного отдела проиграли точно так же, как и все остальные. Тем не менее в большинстве организаций каждый играет «на себя», не заботясь о выигрыше тех, кто фактически движется к успеху вместе с ним.

«Для того чтобы мне занять следующую ступеньку карьеры, мой начальник должен проиграть», – говорят наши клиенты. А как же иначе?

Вообще-то вариантов много. Можешь, например, так позаботиться о своем начальнике, чтобы он пошел на повышение. Можешь так работать, чтобы твоя организация расширилась и там нашлось место для двух отделов и, соответственно, двух начальников. Но для того чтобы увидеть эти варианты, в голове должна появиться установка «выигрывать можно вместе». И она должна заменить установку «для того чтобы я выиграл, кому-то ВСЕГДА придется проиграть».

Сознательно и специально мы редко стремимся к тому, чтобы другие что-то потеряли. У нас есть испытанная стратегия, которую мы используем на автопилоте. Заключается она в том, что мы делаем все для того, чтобы только не проиграть самим: «Пусть проиграет кто угодно, только не я!» В погоне за этим (только бы не проиграть) мы нередко идем по головам, разрушая отношения и в итоге минимизируя собственные успехи.

Следуя инстинкту самосохранения, мы в первую очередь заботимся о себе и часто, сами того не замечая, не отдавая себе отчета, обделяем любовью, вниманием, пониманием тех, кого любим. Это касается даже наших самых родных и близких людей, счастье которых для нас очень дорого, и мы всегда хотим, чтобы им было хорошо.

Когда мы приходим домой после тяжелого дня, то не стремимся целенаправленно к тому, чтобы наши близкие проиграли, – просто недодаем им внимания, любви, тепла, нежности.

Существует множество способов сделать так, чтобы люди, с которыми ты живешь, недополучили что-то важное или, напротив, получили по полной программе что-то такое, чего ты теоретически совсем для них не хочешь – порцию агрессии, злобы или равнодушия. Может быть, ты приходишь домой мрачный и не произносишь ни слова, а потом молча укладываешься в постель, и твои близкие изнывают от волнения и придумывают себе версии, одна ужаснее другой, о том, что с тобой случилось.

А может, ты приходишь и вовсе не молчишь, хотя лучше бы молчал. Потому что ты срываешь на домашних все накопившееся за день раздражение, которое сдерживал на работе.

А может, ты всегда прав, и все остальные должны с тобой во всем соглашаться. Пусть попробуют не согласиться!

А может быть, ты не интересуешься тем, что происходит в жизни твоих детей, как прошел их день в школе, кто их обидел или порадовал, и они чувствуют себя ненужными.

А может быть, у тебя никогда нет времени или сил на общение с любимой женой.

А может, ты не поддерживаешь близких в их начинаниях, а им этого так не хватает.

Если это хотя бы частично так, как ты думаешь, сколько еще они будут терпеть? Чем это может кончиться для тебя? И если ответ тебя не устраивает – ты знаешь, что нужно делать. Прими решение сейчас, измени что-то уже сегодня. Иначе ты тоже можешь проиграть.

А может быть, ты никогда никого не благодаришь, а только «ставишь на вид», если что-то не так?

Наша культура вообще не ориентирована на благодарность. Мы считаем, что если все нормально, то говорить спасибо и не надо – не за что. «Я для того и женился, чтобы мне гладили рубашки», «домработницу для того и наняли, чтобы она убирала со стола»… А уж детей благодарить и вовсе смешно… Если у тебя есть ребенок, вспомни, когда и за что ты последний раз говорил ему спасибо. А когда ты сам был ребенком, тебя часто благодарили?

Почему для благодарности места почти никогда не находится, а для выговора есть всегда?

Вероятно, потому, что для благодарности (для того, чтобы видеть в каждой мелочи повод искренне сказать спасибо) нужна определенная душевная щедрость, как и для готовности играть на «выиграть-выиграть».

До тех пор, пока мы не начинаем осознанно заботиться о том, чтобы наши близкие были счастливы, ситуации, в которых они будут получать раздражение вместо нежности, апатию вместо внимания, равнодушие вместо благодарности, станут с большой вероятностью возникать все чаще и чаще. И с большой вероятностью они будут отвечать нам тем же – раздражением, равнодушием, неосознанной нелюбовью. Мало кому из нас действительно хочется жить в такой атмосфере.

Так что, даже если у тебя нет альтруистических соображений заботиться о других ради их блага, сделай это для своего. Позаботься хотя бы о СЕБЕ.

Напиши прямо сейчас: что потеряли твои близкие из-за того, что ты действовал на автопилоте? Какую самую большую цену ты заплатил за такой подход?

Что ты можешь сделать сегодня, исходя из осознанной игры на общий выигрыш?

Сформулируй, за что ты благодарен самым важным людям, которые есть в твоей жизни. Может быть, это родители или дети, муж или жена, сотрудники или партнеры. Только по-настоящему, на сто процентов.

Как и до кого ты донесешь эту благодарность прямо сегодня?

Глава 12
Откуда берется доверие, или Как его создавать

Доверяй людям, и они будут верны тебе; обращайся с ними как с великими людьми, и они проявят подлинное величие.

Эмерсон Ральф Уолдо

Рыба, которая в каждом червяке видит крючок, долго не проживет.

Збигнев Холодюк

Вопрос о том, играть на общий выигрыш или нет, тесно связан с вопросом о доверии. Подход «выиграть-выиграть» требует доверия. Трудно играть на общий выигрыш с тем, кому не доверяешь, от кого ожидаешь, что он тебя обязательно подведет, кинет, подставит.

Что же такое доверие? О чем идет речь? Что доверять? Деньги? Жену? Бизнес?

Когда мы говорим о том, какие отношения хотят иметь люди, даже не уточняя, где – в семье, организации, – почти все отвечают: доверие важно. И в этот момент все как-то понимают, что они подразумевают под словом «доверие». Вот и мы будем здесь говорить о том, что люди называют доверием и что они хотели бы иметь в отношениях.

А как доверять? Откуда ты знаешь, кому доверять, а кому нет? Как ты определяешь? Например, те люди, кого ты знаешь. С ними легко. Есть прошлый опыт, и он подсказывает тебе, как быть. Например, если человек тебя ни разу не подвел, ему можно доверять. А если подвел, то нельзя. Особенно если подвел не один раз, а десять. Обычно участники на тренинге, исследуя этот вопрос, дают самые разные ответы.

Если он меня ни разу не подвел, я доверяю.

Даже если ни разу не подвел, это ничего не значит. Просто не было такой ситуации. Все равно когда-нибудь подведет, так что – не доверяю.

Если один раз подвел – все. Нет ему больше доверия.

Если один раз подвел, даю еще шанс. Но уж если и второй раз подвел – все.

Если я его не знаю, у меня нет оснований доверять, поэтому не доверяю.

Если я его не знаю, он мне еще ничего не мог сделать плохого, поэтому доверяю.

Если я его не знаю, то доверяю своему чутью. Как оно подскажет, так и будет.

Женщинам (мужчинам, иностранцам, русским, нерусским, лысым, с золотыми зубами – нужное подчеркнуть) не доверяю.

А ты? Кому ты доверяешь и что надо, чтобы ты доверял? Кому не доверяешь и почему? На каких критериях основано твое собственное решение о доверии и недоверии? Перечисли их.

А теперь посмотри, на чем основаны твои критерии? Если они похожи на вышеперечисленные, то обрати внимание – у них есть одно общее свойство: они основаны на прошлом опыте. А дальше твои установки подсказывают, как этот опыт обрабатывать.

«Если он меня ни разу не подвел, я доверяю». Имеется в виду, что был какой-то прошлый опыт и тогда тебя не подводили. Вообще-то это всего лишь голый факт. Автоматически из него не следует, будет ли этот человек подводить тебя в Будущем или нет.

Бывает же так: жили-жили вместе двадцать лет, доверяли друг другу, а потом один сказал другому: «Знаешь, все изменилось, больше на меня не рассчитывай, счастливо». Но ведь бывает и по-другому – не подвел и не подведет.

«Если он уже подводил меня – не доверяю». А бывает так, что жили двадцать лет, изводили друг друга, кидали-подставляли, а потом один говорил другому: «Все, до меня дошло. Я открываю новую страницу в нашей жизни. Больше тебя не подведу. Можешь на меня рассчитывать». И – о чудо! – правда больше не подводил. Бывает по-разному.

Из одного и того же события разные люди делают разные выводы, хотя само по себе оно говорит только о Прошлом, и ничего – о Будущем. Это наши установки решают о Будущем все. И часто мы принимаем эту интерпретацию за факт.

«Если я вижу человека в первый раз, у меня нет никаких оснований ему не доверять». «Если я вижу человека в первый раз, конечно, я ему не доверяю! Он ведь еще не доказал, что ему можно доверять». И вновь наши установки подсказывают, какое решение принять.

«Если я его не знаю, то доверяю своему чутью. Как оно подскажет, так и будет. Обычно мне удается правильно оценивать». Здесь ключевое слово – ОЦЕНИВАТЬ. То есть твоя задача сводится к тому, чтобы правильно распознать, кому можно доверять, а кому нет. И в общем, так обычно в жизни и бывает. Если бы не одно, а точнее, целых два «но».

Во-первых, люди, как мы уже говорили раньше, склонны меняться. И в этом случае прошлый опыт может подвести.

Но главное кроется в другом. Что, если весь прошлый опыт говорит, что доверять нельзя, а ситуация такова, что без доверия не будет чего-то важного для тебя?

Это привычный способ построения отношений, основанный на Прошлом. У нас есть обстоятельства, память о неудачах, которые случались у нас раньше, – это реальность, сформированная нашим Прошлым. Между тем не только цели можно ставить, исходя из Будущего. Так можно строить и отношения, в том числе и доверие. Мы можем выбрать, подстраиваться под ту реальность, которая нам дана Прошлым, принимая ее (и людей) такой, какая есть, не влияя на нее, или активно формировать ее, отвечая за свои действия и их последствия и в итоге беря на себя ответственность за отношения вообще и доверие в частности.

Тебе важен этот человек? Может быть, ты любишь его. А может, у тебя есть цель вместе с ним создать успешную компанию. А может быть, это твоя мама, и тебе важно создать с ней искренние, нежные, близкие и теплые отношения, потому что другой мамы у тебя не будет. Ты можешь сфокусироваться на Будущем – на том, какие отношения ты хочешь создавать, и исходя из этого выбрать (принять решение) – доверять или не доверять. И тогда не имеет большого значения, что у вас там было раньше, кто кого сколько раз обманул и подставил.

Конечно, всего лишь одного решения о том, что ты будешь доверять, еще недостаточно. Вероятно, потребуется проделать огромную работу, может быть, изменить что-то в себе, в своем отношении, в своих проявлениях. Может быть, надо будет вкладываться в другого человека, и при этом нет никаких гарантий, потому что решение отвечать за отношения и влиять на реальность, несмотря на Прошлое, – это путь, который несет в себе огромный риск, но именно он дает шанс создать те отношения, которых ты на самом деле хочешь.

Глава 13
Что мешает знаниям превращаться в практику, или Руководителю на заметку

Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам.

Франческо Петрарка

Мы говорили здесь об очевидных вещах, правда? Ничего нового! Ты наверняка и раньше знал, что лучше иметь цель, ясную, измеримую и вдохновляющую. И что хорошо, чтобы в команде царило доверие. И что амбициозные сотрудники…

То есть в теории все ясно. Что же происходит на практике?

В начале работы с любой компанией мы проясняем цели, задачи и желания – те вершины, к которым нам хотелось бы прийти вместе с людьми, которых мы тренируем.

Все заполняют предварительную анкету, в которой есть вопросы о том, что мы здесь обсуждали: о целях, о новых территориях, об обратной связи и о команде.

И что мы видим?

В ответ на вопрос про цели мы, как правило, получаем самые расплывчатые ответы, например:

быть хорошим профессионалом;

достигать поставленных целей;

развивать успешную компанию.

Крайне редко мы встречаем ответы, где есть ясность, и вызов, и сроки. Почему так происходит?

Потому что теория, как всегда, расходится с практикой, и на практике люди не задумываются, какие у них цели – этот вопрос застает их врасплох. Конечно, хорошо бы руководитель взял эту работу на себя – прояснял цели, побуждал своих сотрудников стремиться к большему, расти. Но на это редко хватает времени и сил, так что нам приходится начинать практически с нуля, то есть прояснять цели, разбираться со всеми барьерами, вовлекать людей в их же собственное Будущее – для начала хотя бы на уровне желания.

В теории все хотят развиваться. На практике в ответ на вопрос про новые территории, то есть про те качества, которые люди хотят в себе развивать, мы часто получаем ответ «новых территорий нет» или что-нибудь вроде «хочу развивать системный подход или ораторское искусство».

Нет-нет, мы совсем не против системного подхода. И ораторское искусство – тоже отличная вещь. Но вопрос был не об этом. Системный подход – это же не просто определенное интеллектуальное построение. Это следствие глубинной ответственности за общий результат. Если человек в действительности – а не в теории – считает себя ответственным за конечный результат, он разовьет в себе системный подход. Но признаться, что не хватает ответственности, не хочет никто. То ли дело – системный подход!

Ораторское искусство – навык, также требующий определенных личностных качеств: смелости (то есть преодоления страха выглядеть смешно), открытости, энтузиазма, собственной увлеченности и драйва.

Для того чтобы развиваться, чтобы начать движение, нужно не только понимать, к чему ты хочешь прийти, но и осознать, где ты находишься сейчас, то есть понять, откуда начать путь. Точно так же, для того чтобы купить билет на поезд, надо сообщить не только пункт назначения, но и пункт отправления.

Вроде бы это очевидно, но как же не хочется иногда признавать, где мы находимся сейчас! Пусть даже без этого не будет движения вперед.

И это тоже большой пласт работы – вовлечь человека в совместный поиск новых территорий, его потенциала для осуществления целей. Иначе только в теории люди будут хотеть принимать обратную связь. А на деле – отбиваться от нее изо всех сил, не слушать, возражать, спорить.

А растить лидеров вокруг? В теории никто не хочет иметь рядом с собой тихих, инертных сотрудников. На уровне деклараций руководство практически всегда провозглашает, что хочет, чтобы сотрудники были яркими, сильными, неординарными, инициативными людьми, добивающимися головокружительных результатов.

На практике же чаще всего оказывается, что у каждого начальника есть свои страхи (оказаться несостоятельными на фоне блистательных подчиненных, поставить под угрозу свое место в компании, быть вынужденным соответствовать и так далее). В результате все построено таким образом, что единственный способ выжить в этой организации – сидеть тихо и не высовываться. Какие там амбициозные проекты! Куда там страстным и инициативным сотрудникам! Так и получается, что слабые годами сидят на ключевых постах, а сильным ничего не остается, кроме как уходить… или становиться слабыми.

Аналогичным способом некоторые мужчины выбирают себе жен.

В теории каждый хочет королеву – умную, красивую, успешную, сексуальную.

А на практике это же какой риск – с самого начала, как только поставишь себе такую цель! А вдруг она откажет? И что, теперь делать вывод о своей несостоятельности? А если согласится? Ей надо будет всю жизнь соответствовать! Она востребована на рынке. Другие будут стремиться ее переманить. Не расслабишься!

Так что на практике королевы не всегда нужны. Проще жениться на обыкновенной, тихой женщине, чтобы смотрела в рот, восхищалась, не предъявляла никаких требований, была всю жизнь благодарна, что на нее обратили внимание. И чтобы никуда не делась, по крайней мере по своей воле.

Сотрудников, к сожалению, нередко набирают по тому же принципу – неярких, безынициативных, «безопасных», посредственных и выдающих в итоге весьма посредственный результат.

Какие они, твои подчиненные? Яркие, сильные, амбициозные? Вялые, неуверенные, безынициативные?

Сколько они зарабатывают?

На что они замахиваются? Перед чем они пасуют?

Есть ли среди них лидеры?

Посмотри на это как на обратную связь самому себе.

Для того чтобы добиваться больших результатов, в первую очередь нужны не бездушные винтики, а вовлеченные, приверженные сотрудники. Если планки высоки, то требуются не те, кто работает из-под палки, только бы не провалиться, а те, кто преисполнен вдохновения, кто мечтает и рвется к цели, на кого можно положиться.

Откуда же взять таких сотрудников? Если у дверей не стоит очередь уже готовых, придется «делать» их из того, что есть, иначе говоря, вовлекать уже имеющихся сотрудников в новые цели, в новое Будущее.

Вовлечение – мощный инструмент влияния, и, к сожалению, он не переходит к человеку автоматически вместе с полномочиями. С полномочиями переходит некая власть. То есть ты можешь ПРИКАЗАТЬ людям делать те или иные вещи. И если потом есть возможность КОНТРОЛИРОВАТЬ исполнение, тогда есть шанс, что это будет сделано. Приказать – это быстро: сказал – сделал. Но это только в теории – сделал. А на практике, если не будешь контролировать, непременно не сделают. Поэтому влияние будет ограничено только тем участком, на котором у тебя есть и власть, и контроль. А контроль – это уже совсем не быстро, он требует изрядного количества сил и времени…

Но и здесь нет гарантий, потому что люди не всегда охотно делают то, что им приказывают, и очень изобретательны в том, как этого избежать.

Если бы они сами были ВОВЛЕЧЕНЫ в дело! Их не потребовалось бы контролировать, не нужно было бы приказывать. Но сам процесс вовлечения требует гораздо больше, чем приказ. И дело не только во времени.

Как же их вовлекать?

Люди вовлекаются в двух случаях. Первый вариант более простой – если перед ними яркий, сильный, харизматичный и успешный лидер. Они просто хотят быть рядом, потому что считают, что рядом с ним они тоже непременно будут такими же.

Второй вариант ценнее и надежнее – люди вовлекаются в Будущее, в свои цели и мечты.

Второй путь гораздо труднее, потому что человеческий мозг не очень умеет работать с Будущим, он автоматически переключается на рутину и текучку. У мозга две основных задачи – втаскивать Прошлое (которое называется красивым словом «опыт») в Настоящее и находить оправдания. Ни то, ни другое не продвигает нас на пути к мечтам и высоким планкам.

Именно поэтому изюминка работы руководителя в том и состоит, чтобы раз за разом вовлекать сотрудников в их Будущее, делать так, чтобы у них появилось вдохновение, чтобы они горели, хотели и мечтали. Ему надо поддерживать их в стремлении к личным целям и зажигать свою команду целями всей компании.

Для нашей культуры сочетание бизнеса и задора, вдохновения, горящих глаз на удивление непривычно. Люди привыкли делать серьезные дела с серьезными лицами, и им кажется, что это единственный способ, и те, кто зарабатывает Действительно Большие Деньги, ведут себя именно так, и никак иначе.

Между тем все то же самое можно делать с ощущениями праздника, полета, радости, получая от процесса работы удовольствие. Выражение «удовольствие от работы» режет слух, потому что для нас с детства слово «работа» если не нагружено отрицательным значением, то по крайней мере ассоциируется с чем-то тяжелым. «Работа» – это «труд», это трудно, сложно и тяжко. Теоретически мы знаем, что любые самые сложные дела можно делать с радостными ощущениями (и это, несомненно, эффективнее), но практически необходимо, чтобы кто-то заботился об этом и вкладывался в это.

Так создается командный дух, и начинает его создание, несомненно, руководитель.

Глава 14
Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель

Во всех анкетах в ответе на вопрос: «Какой вы хотите видеть свою команду?» все, как под копирку, пишут одно и то же – «Это люди, которых объединяет приверженность единой цели, ответственность, доверие, честность, уважение и взаимопонимание». Что пишут одно и то же – неудивительно, потому что этого действительно все хотят. Теоретически.

А практически дальше происходит следующий диалог:

– Ну и как, есть у вас такая команда?

– Нет, в полном объеме этого у нас нет.

– А вы этого давно хотите?

– Да я этого всегда хотел!

Вот тут начинается самое удивительное. Теоретически все хотят одного и того же. Практически это крайне редко бывает, особенно в тех организациях, которые работают уже давно.

Потому что просто желания здесь совершенно недостаточно. Создавать эффективно работающую команду – серьезный, каждодневный труд.

Прежде всего, создание команды бессмысленно и бесполезно, если нет цели, ради которой она существует. Команда «ради команды» неэффективна и по большому счету является фикцией, радужным мыльным пузырем с красивой оболочкой и пустотой внутри.

Руководители нередко обращаются к нам с просьбой: «Приезжайте и сделайте нам команду». C какой целью? Ради чего отказываться от комфорта, подставляться, глупо выглядеть, вкладываться? Руководители обычно считают, что цель ясна и очевидна. Вот же она, все прописано, бюджет принят, и план утвержден. Тридцать ключевых показателей. Но кого ни спроси, представления о цели в организации обычно весьма расплывчаты и противоречивы. И крайне редко люди действительно вовлечены в них.

Цель определяет команду, и если планка низка и безопасна, то и команда действует посредственно. Одна и та же команда футболистов в товарищеском матче и финале Лиги чемпионов демонстрирует принципиально разную игру, потому что в первом случае нет смысла идти до конца, надо поберечь ноги и не получить травму, можно действовать вполсилы и спустя рукава. Распространенная ошибка руководителей – попытка вовлечь «в продуктивную работу», хотя на самом деле зажигать надо целью и мечтой. Бесполезно вовлекать в «игру в футбол», гораздо эффективнее – в золотые медали, кубок, славу и миллион долларов вознаграждения.

Загвоздка состоит в том, что для того чтобы зажечь сотрудников целью компании, руководитель должен сам по-настоящему гореть ею. Можно говорить сколько угодно правильных слов и ничего этим не добиться. Организационная культура (корпоративный дух, нормы и традиции компании) выстраивается исключительно сверху вниз. Каждый человек, приходящий на новое место, довольно быстро разбирается, как принято себя вести в данной организации. Бывают компании, в которых все сидят тише воды, ниже травы, малейшее нововведение вначале прописывается в виде подробного технического задания, затем проходит тысячу инстанций, и в итоге ничего кардинально не меняется.

Бывают и другие компании, где в первую очередь ценятся инициатива, риск и смелость. Откуда же это берется, как складывается культура компании? Очевидно, руководитель, в соответствии со своими целями и представлениями о том, что хорошо, а что плохо, что правильно и что неправильно, является источником стиля работы всех сотрудников (в том числе поддерживая одних и сдерживая других). Чем ярче и инициативнее начальник, тем ярче и инициативнее его команда и составляющие ее работники.

Если ты хочешь, чтобы твои люди рисковали, – рискуй. Хочешь, чтобы они обещали и держали слово, – обещай и держи свое. Если важно, чтобы в их внутреннем разговоре было: «Я отвечаю за все, и все зависит от меня», – ты не можешь даже думать (а не только говорить): «Я за это не отвечаю, это зависит от поставщика/клиентов/партнеров/акционеров и так далее». Потому что они прекрасно понимают, о чем ты думаешь, даже если ты говоришь правильные слова.

Почему важно, чтобы ключевые сотрудники принимали на себя ответственность за результат всей компании в целом?

Работая с топ-менеджерами, акционерами и сотрудниками крупнейших компаний, мы неоднократно сталкивались с классической картиной. Как правило, сотрудники готовы отвечать за свою часть работы, то есть за то, что входит в круг их должностных обязанностей. Это совершенно естественно, их для этого и брали на работу. И никто не просил их совать нос в чужие дела. Они и не суют. Только в итоге никто не заинтересован в общем результате компании. То есть на уровне концепции, конечно, все патриоты и искренне за компанию переживают. А на уровне ответственности – пусть отвечает генеральный директор или акционер.

На уровне концепции все понимают, что в организации они в одной лодке и, если она утонет, будет не важно, хорошо ты греб на своем месте или нет. А на практике многие даже и знать не хотят, куда плывет лодка и доплывет ли она. Главное – грести не хуже других, чтобы к тебе не было претензий.

До определенного предела это эффективно, но за этим пределом лежит тот самый НАСТОЯЩИЙ УСПЕХ, достичь которого может только команда, движущаяся к своей цели как единый организм.

Представь себе футбольную команду, играющую ответственную игру на чемпионате мира. Одиннадцать игроков, у каждого из которых своя функция и свое место. Есть вратарь, защищающий ворота, защитники, сдерживающие «вражеских» форвардов, нападающие, забивающие голы, и полузащитники, цель которых – работать на флангах и подавать голевые пасы. И допустим, в этой команде имеется великолепный игрок, звезда, ас и мастер своего дела. Левый крайний полузащитник. Он тренировался, как сумасшедший, и стал лучшим левым крайним всех времен и народов. Его передачи красивы и ювелирно точны.

Он чемпион, да?

Нет.

Если гол не забит, он такой же аутсайдер, как и вся его команда, и может паковать чемоданы. Он может сколько угодно жаловаться на то, что вратарь ничего не умеет и пропустил мяч в свои ворота, центрфорвард двигается как черепаха, а защитники прогуливали тренировки. Только кого интересуют его жалобы? Весь мир интересует только одно – привезет команда кубок или нет. Выиграла ли его команда только благодаря тому, что в ее составе – такая звезда? А выиграла бы она, будь каждый из одиннадцати игроков звездой? Если посмотреть внимательно на команды, которые завоевывали титул чемпионов, мы обнаружим, что нередко в составе игроков имелись и середнячки, и гораздо менее яркие и умелые футболисты, чем их противники. Почему же они выигрывали?

Всемирно известного тренера Винсента Ломбарди неоднократно спрашивали журналисты: «Почему вы не возьмете в свою команду такого-то игрока (более именитого и техничного), ведь вы можете позволить себе любого, самого дорогого?» Его ответ был прост: «А зачем мне этот игрок, пусть самый дорогой, именитый и техничный, если его команда проигрывает?»

Глава 15
Действуй, а то проиграешь, или Невозможное – возможно

Жил-был на свете один человек, который больше всего мечтал выиграть в лотерею. Каждый день он молился об этом своему богу. Он молился год, пять лет, пятнадцать… Наконец он отчаялся и закричал: «Господи, я был самым верным Твоим приверженцем, я молился ежедневно в течение пятнадцати лет, ну почему Ты не даровал мне то, о чем я мечтаю?!!» Небеса разверзлись, и громовой голос сверху сказал с не меньшим отчаянием: «Пятнадцать лет, это уму непостижимо! Ну купи уже хоть один лотерейный билет!»

Старый анекдот

Недостаточно только получить знания – надо найти им приложение. Недостаточно только желать – надо делать.

Иоганн Вольфганг Гете

Итак, наша книга подошла к концу.

Помнишь, о чем мы говорили в самом начале?

Многое ли ты сделал с того дня, как впервые взял ее в руки? Какие из твоих сегодняшних целей поставлены, исходя из Будущего, из мечты? Какие шаги уже сделаны?

Мы говорили о том, что эта книга для тех, кто ставит перед собой большие цели и хочет добиться головокружительных результатов, для тех, кто хочет иметь больше, чем к этому моменту предопределено естественным ходом жизни. Мы также говорили о том, что между «действовать» и «знать» – дистанция огромного размера. Наш лотерейный билет – это действия, а не знания. Эту книгу можно сравнить с тренажерным залом – ты взял абонемент и просто сидел на лавочке, перелистывая страницы, или же подходил к снарядам и тренировался? Продолжаешь ли ты ждать, что все изменится само по себе, как-нибудь так, или у тебя уже есть явные и измеримые результаты?

Ты ведь знаешь, что ждать и откладывать на понедельник можно бесконечно?

Наверное, ты был примерным читателем и выполнял задания, то есть отвечал на вопросы, задумывался над целями, над отношениями и… в общем, над тем, о чем мы тебя просили? Замечательно.

Но этого недостаточно. Результаты появляются как последствия ДЕЙСТВИЙ и ПОСТУПКОВ, а не просто размышлений. Все, что только в голове, – не считается.

Посмотри еще раз, что ты определил для себя как важные вещи, что ты решил по поводу своего Будущего, и убедись, что понимаешь, что это выражено и сформулировано как цель, что имеется ясность, ЧТО будет и к КАКОМУ СРОКУ. Еще раз убедись, что твоя цель отвечает всем тем критериям, о которых мы все это время говорили.

Критерии определения цели:

• ИЗМЕРИМА, отвечает на вопросы: «что?», «где?», «когда?», «сколько?»;

• сформулирована ПОЗИТИВНО;

• настолько ВАЖНА для меня, что я готов платить цены;

• цель – ВЫЗОВ, то есть это не произойдет в результате естественного хода событий;

• я считаю, что цель РЕАЛЬНА;

• я считаю, что достижение цели зависит от меня (я могу на это влиять);

• она экологична (достижение этой цели не наносит вред другим, никто не проиграет).

Итак, мы говорим о больших целях; о таких, от которых захватывает дух. И раз уж это цели, а не мечты, у тебя есть конкретные и четкие ответы на вопросы «когда?», «сколько?» и «где?». Значит ли это, что, имея эти ответы, ты легко и беспрепятственно получишь желаемое? Совсем не обязательно (мягко говоря). Пока что ты сделал первый шаг. Очень важный! Многие и его не делают. Но все же он только первый.

А сейчас пора сделать второй – перейти к конкретным действиям и поступкам. Это длинная дорога, и она отличается от той, по которой ты шел раньше, ровно настолько, насколько обещанное тобою себе же самому Будущее отличается от того, которое вошло бы в твою жизнь автоматически.

И она совсем не обязательно будет легкой, эта дорога. На ней могут быть и срывы, и падения. К срыву можно по-разному относиться.

Можно сидеть, страдать и говорить себе: «Ну так я и думал! Ничего из этого не выйдет! Слишком высокая планка! Очень трудно! Пожалуй, вообще невозможно».

Можно притвориться, что никакого срыва вообще не было. И сказать: «А что? А ничего такого. Все нормально. Почти так, как я и планировал. Ну отклонились, ну придем не туда. Ну и ладно».

А можно признаться себе: «Да, это совсем не то место, куда я хотел попасть. Это срыв. Но я готов посмотреть честно на свои результаты, извлечь уроки, скорректировать путь (а не цель!) и двигаться вперед».

Все дело действительно в том, как относиться к срывам. Срыв – это не трагедия. Это всего лишь расстояние между тем местом, куда ты хотел попасть, и тем, куда ты на самом деле попал. То есть расстояние между результатами желаемыми и реальными на данный момент времени. Поэтому и относиться к нему можно соответственно. Если тебе все еще важно попасть туда, в свое желаемое Будущее, достичь своей большой цели, тогда продолжай двигаться вперед.

Алгоритм работы со срывом прост.

1. Признать, что срыв действительно произошел. Иногда это самый сложный этап, и мы продолжаем двигаться дальше, делая вид, что все нормально и ничего не произошло, пока не придем в тупик. Итак, остановиться и признать – да, срыв произошел. И заключается он (конкретно) в этом, этом и этом.

2. Проанализировать, что сработало, а что нет, какие тактики оказались выигрышными, а какие необходимо изменить или выбросить вон. Каким ты был, а каким не был и каким стоило бы быть.

3. Вспомнить, ради чего все затевалось, снова соединиться со своей целью, со всей ее конкретикой, деталями и красотой. Вдохновиться и…

4. Сдвигаться и двигаться дальше. К цели.

Движение к цели требует упорства и энтузиазма.

Жил-был Учитель, и была у него кругом тьма учеников. Каждый из них стремился к тому, чтобы стать Мастером. Все они совершенствовались в своем мастерстве с приличествующим усердием. Но был один юноша, который ничего особенно не делал, но каждый день приходил к Учителю и спрашивал: «Скажи мне, я уже стал Мастером? Если нет, то когда?»

Он задал это вопрос пять раз, потом еще десять, потом еще и еще, и наконец Учитель, вместо того чтобы ответить «нет», позвал его за собой.

Он привел юношу к реке и попросил его войти в воду и сесть на корточки так, чтобы макушка оказалась под водой. Когда юноша сделал это, Учитель подошел и принялся обеими руками удерживать его голову в воде. Через некоторое время воздух в легких у юноши кончился, он попытался выбраться, но ничего не получилось. Он лягался и дрался, разбрызгивая воду, прилагал титанические усилия и наконец в последнюю секунду вырвался и пулей выскочил на берег. Отплевываясь и отряхиваясь от воды, он закричал в бешенстве: «Что ты такое делаешь?! Я ведь спросил тебя о мастерстве!!!»

«Вот когда ты с таким же энтузиазмом, с каким вырывался, начнешь изучать мастерство, тогда и станешь Мастером», – ответил Учитель, повернулся и пошел прочь.

А ты добиваешься своих целей с таким же энтузиазмом, с каким спасал бы свою жизнь в случае необходимости? Добиваешься ли ты каждой из них так, будто играешь финальный матч Лиги чемпионов и всю жизнь шел к золотому кубку? Или предпочитаешь сидеть на трибуне и дуть в дуделки, пока по полю бегают другие?

Представь себе: огромный стадион, финальная игра мирового чемпионата, тысячи людей. Каждый из них играет свою роль – зрители, судьи, медицинский и обслуживающий персонал, тренеры и владельцы команд, букмекеры и полицейские, спортивные комментаторы и, наконец, сами игроки.

Среди всех этих ролей есть всего одна, без которой игра не состоится никоим образом. Можно играть без зрителей, хотя не исключено, что будет меньше отдачи или драйва. Можно обойтись без тренеров, но тогда уровень игры здорово пострадает. Можно обойтись без врачей или полицейских, правда, это будет не так безопасно, и, очевидно, появятся проблемы с поддержанием порядка. И только без одной категории людей игра не состоится совсем. Никак. Это – сами игроки. Именно они принимают на себя самый большой риск и несут самую большую ответственность. Да, они могут к концу игры оказаться потными, грязными, расцарапанными. Они могут быть освистаны в случае неудачи. Но гол способны забить только они – не зрители, не врачи и уж точно не комментаторы. Именно поэтому игроки стоят миллионы – ведь выигрывают именно они.

А какая твоя любимая роль? Может быть, ты «врач» и постоянно всех «лечишь», вместо того чтобы добиваться собственных результатов? А может быть, ты прирожденный комментатор и у тебя всегда есть «свое скромное мнение» по любому поводу? А может, ты просто зритель и наблюдаешь за тем, как играют другие? Людей, которые проводят всю жизнь, наблюдая со стороны, как выигрывают (и проигрывают) другие, – многие тысячи. Тех, кто точно знает, как и что надо делать, – миллионы. Тех, кто засучил рукава и вышел на поле, – единицы. Не «когда-нибудь», не «с понедельника», а прямо сейчас.

Потому что при всем желании и настрое невозможно стать чемпионом, сидя на трибуне, в комментаторской кабине или на скамье запасных.

Итак, тренировки позади, все знания при тебе, добро пожаловать на поле! Здесь будут и ошибки, и синяки, и пот, и признание, и насмешки, и желание махнуть рукой и все бросить, и победы, и поражения, но только так можно прийти к цели.

Продолжая спортивную аналогию, давай задумаемся: какие игроки становятся чемпионами? Можно выйти на поле и быть никаким – вялым, избегающим ответственности и принятия решений, безынициативным, ленивым и равнодушным. Само по себе поле еще не гарантирует выигрыша. Можно и здесь играть роль зрителя или комментатора, пока другие забивают голы. Тебе хочется быть «формально на поле» или «фактически чемпионом»?

Да, чемпионами становятся единицы – не только в спорте, но и в бизнесе, и в искусстве, и в жизни.

Однако мы и не говорим о том, что встречается повсеместно. Мы говорим о том, что МОЖЕТ случиться, и даже если это единственный шанс из тысячи, то стоит использовать его на полную катушку. Потому что кто, кроме тебя, может реализовать его? И когда, если не прямо сейчас?

О, у нас всегда в голове есть ответы на вопрос «когда, если не сейчас?». «Завтра». Или «с понедельника». Или «в следующем квартале». Или «после того, как партнер вернется из отпуска».

Зачем нам нужны эти ответы? Чтобы оправдаться хотя бы перед собой, если не выгорит. У каждого из нас есть свои любимые отговорки, коронные отмазки, которые мы используем, сами того не замечая, чтобы подстелить себе соломки на случай, если ничего не получится. Или получится, но не совсем то. Или даже совсем не то. Например, «так тоже неплохо!» или «отрицательный результат – это тоже результат!». Часть из них мы используем после срыва, а часть – даже не приступив к делу. Классические коронные отмазки звучат так: «Я постараюсь» или «Я попробую».

Если не получится – можно сказать: «Я же старался!» И мы не замечаем, что ловушка тут уже не в том, что и как мы делали, чтобы добиться цели, а в том, что целью был не сам результат, а «постараться достичь результата». Цель выполнена – постарались.

Помните, в первой главе мы говорили об Аврааме Линкольне? Он ведь был не единственным человеком, который хотел стать президентом – таких были тогда сотни, если не тысячи. Но он не говорил «я постараюсь», он сказал «я обещаю». И в его программе не было ни одного «я попробую» – там были только обещания.

Вспомни, какие твои самые любимые коронные отмазки. Может быть, они пересекаются с теми барьерами, которые мы уже обсуждали?

Я обязательно сделаю это, но потом.

Это не та женщина, я ее брошу и женюсь на другой, и все будет хорошо (это неправильные пчелы, они делают неправильный мед).

Эта задача слишком сложна для меня.

Я свои пятьдесят процентов уже сделал (я свои полдороги прошел).

Лучше я посижу тихо, а то стану посмешищем.

Может, оно само как-нибудь рассосется, либо осел сдохнет, либо падишах умрет.

Это решается не на моем уровне.

Я попытаюсь.

Это все равно невозможно, потому что я не знаю никого, кому бы это удалось.

Выпиши все свои коронные отмазки на отдельный листочек.

Если ты хочешь быть чемпионом, добиваться целей уровня «мечта», если ты играешь на результат и стремишься к выигрышу, то помни: то, что написано на этом листочке, работает только в одном случае – если ты не хочешь выигрывать, но стремишься оправдать это.

Некоторое время назад в Москве стояли рекламные щиты, и на них было написано:

НЕВОЗМОЖНО – ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ГРОМКОЕ СЛОВО, ЗА КОТОРЫМ ПРЯЧУТСЯ МАЛЕНЬКИЕ ЛЮДИ. ИМ ПРОЩЕ ЖИТЬ В ПРИВЫЧНОМ МИРЕ, ЧЕМ НАЙТИ В СЕБЕ СИЛЫ ЕГО ИЗМЕНИТЬ. НЕВОЗМОЖНО – ЭТО НЕ ФАКТ. ЭТО ТОЛЬКО МНЕНИЕ. НЕВОЗМОЖНО – ЭТО НЕ ПРИГОВОР. ЭТО ВЫЗОВ. НЕВОЗМОЖНО – ЭТО ШАНС ПРОВЕРИТЬ СЕБЯ. НЕВОЗМОЖНО – ЭТО НЕ НАВСЕГДА.

НЕВОЗМОЖНОЕ – ВОЗМОЖНО.

Эти слова известного боксера Мухаммеда Али фирма «Адидас» сделала свои слоганом. Жаль, а то бы его взяли мы, потому что это и есть суть нашей работы.

Мы приглашаем людей в другие представления о них самих, их мечтах, целях, отношениях, выигрыше, успехе. Наперекор их привычным установкам, их опыту, их знанию о том, на что они способны.

Вместо послесловия

Судьба – это не дело случая, а результат выбора; судьбу не ожидают, ее создают.

У. Бриан

На последних страницах, перед тем как попрощаться, мы хотим еще раз обратить твое внимание на ключевые моменты, составляющие идеологию прорыва.

Замахивайся на высокие планки. Ставь себе такие цели, от которых захватывает дух.

Действуй и ставь цели, исходя из того, что ты хочешь получить в Будущем, а не из того, что диктует тебе твое Прошлое.

Действуй, исходя из обещания.

Формулируй цель четко, детально определяй конкретные критерии. Что даст тебе знать, что ты достиг цели? Что покажет, что ты прошел половину пути? Задавай вопросы, ответы на которые измеримы: «что?», «где?», «когда?», «сколько?».

Формируй свои взгляды, глубинные установки и внутренний разговор осознанно и ответственно, в соответствии со своими целями и ценностями.

Действуй безотлагательно. Когда, если не сейчас?

Формируй течение – влияй. Занимай активную лидерскую позицию.

Действуй, исходя из позиции ответственности. Прими на себя стопроцентную ответственность за результат, так, словно все в мире зависит от тебя. Ты источник всего, что так или иначе с тобой связано. Кто, если не ты?

Управляй своими страхами. Помни, что ты всегда можешь сделать выбор между страхом и приверженностью цели, обещанию, любви, внутренним ценностям.

Выбирай. И выбирай осознанно.

Ориентируйся на результат, а не на ощущения. Результаты не врут.

Замени слово «проблема» на слово «возможность» и действуй, исходя из того, что это действительно возможность.

Помни, что количество способов, которыми можно добиться результата, практически неограниченно.

Ищи и принимай обратную связь, используй ее как эффективный инструмент. Делай выводы и сдвигайся, корректируй себя.

Соединяйся с людьми. Хочешь влиять – фокусируйся на их целях и мечтах, интересуйся, что у них в голове и сердце, играй на «выиграть-выиграть».

Работай со срывом так, чтобы выйти из него эффективно.

Сдаваться всегда слишком рано.

Действуй! Добро пожаловать на поле!

Об этой книге

Я дружу с одним из авторов этой книги – Владимиром Шубиным – более двадцати семи лет. Мы познакомились в начале 80-х, когда были аспирантами кафедры управления экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова.

Неоднократно, будучи и первым заместителем председателя правления Альфа-Банка, и президентом «Интерпайпа», я приглашал Владимира и его многолетнего партнера, Марину Крупенину, для проведения тренингов и работы с командами наших менеджеров. И всегда это приводило к прорывным результатам. Инициатива, смелость, целеустремленность, готовность откликаться на любые вызовы, сплоченность, лидерство, невероятный энтузиазм и подъем командной энергии становились нормой корпоративной жизни. Люди выходили за привычные рамки. Невозможное оказывалось возможным.

Много раз я убеждал Владимира написать книгу. Хотя бы небольшую. И вот наконец она написана. И она сейчас в буквальном смысле у вас в руках. Как и ваша жизнь и ваш успех. Книга как раз об этом. И особенную ценность ей придает то, что авторы не просто излагают умные мысли, а много лет делают практическую работу в реальной жизни, способствуя формированию чемпионов и чемпионских команд в российском (да и не только) бизнесе. Так что то, о чем они пишут, подтверждено успехами их клиентов, среди которых много известных людей и крупнейших компаний.

Название книги символично. Это слова из известной строки песни В. Высоцкого: «Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков». А эта книга как раз и написана для того, чтобы их – лидеров, вожаков – становилось больше. В этом одна из центральных идей авторов: лидерство – не для избранных, а жизненная позиция, которую может выбрать любой. Просто это требует работы, преодоления дискомфорта, риска, веры в себя, в людей, в жизнь, в успех, готовности признавать ошибки и идти до конца. И понятно, что это не самая легкая и простая дорога. Зато наверняка интересная, полная приключений и возможностей реализовать себя на все сто. Авторы и приглашают вас в этот путь.

Евгений Бернштам,

д. э.н., председатель совета директоров

компаний «Секвойя Кредит Консолидейшн»

и «Фосборн Хоум»

Кто хочет, тот добьется

Книга читается с огромным интересом, на одном дыхании. Написана о чрезвычайно серьезном и сложном, но увлекательно и живо; абсолютно корректно с научной точки зрения, но без менторского занудства и нарочитого умствования; кратко, но системно и целостно; доступно и просто, но без легковесности; будоражаще оптимистично, но без обещания чуда.

Это доверительно-искренний разговор о том, как нам всем лучше разобраться в своих комплексах и сделать самих себя креативными и успешными. Очень полезная и своевременная книга, которая крайне необходима для тех людей, кто страстно желает преобразить свою жизнь и нуждается для этого не просто в абстрактно-мудрых советах, но в практически ценных методических приемах.

И в этом смысле особенно важно, что эта книга не просто манифест нового подхода, а приглашение к участию в тренингах, в ходе которых участники получают реальную возможность перейти в другое «жизненное измерение». Залогом успеха выступает многолетняя, сопровождаемая неизменно восторженными откликами практика работы авторов книги.

Александр Швецов, д.э.н., профессор,

зам. директора Института системного анализа РАН

Благодарности

Эта книга родилась на базе наших тренингов, которые не могли бы состояться без наших партнеров по TCI – Александра Ефремова, Ольги Цыгариной. Мы также благодарим всех наших сотрудников, которые вносят неоценимый вклад в нашу работу.

Мы благодарим Юлию Гадас за большую помощь в работе над книгой.

Мы благодарим команду топ-менеджеров «МегаФона», которые поддерживали в нас решимость написать эту книгу.

Мы благодарим всех участников наших тренингов, потому что без них ее бы не было.

Что дальше?

Эта книга родилась из наших тренингов.

Мы организуем и проводим VIP-тренинги для частных лиц и организаций, цель которых – создание прорывных изменений во всех областях жизни – работе, карьере, личных отношениях. В эту программу входят: коучинг, консалтинговая и тренинговая работа, как индивидуально, так и в группах.

Наши тренинги ориентированы преимущественно на успешных руководителей, готовых не останавливаться на достигнутом и двигаться дальше. Это, как правило, топ-менеджмент, часто включая акционеров, а также ключевые сотрудники.

Мы работаем на фундаментальном личностном уровне, исследуя как жизненные, так и бизнес-подходы и стратегии, учим использовать наиболее эффективные подходы для достижения более высоких результатов.

Мы работаем с такими категориями, как лидерство (жизненная позиция, при которой человек готов брать на себя многое и отвечать за конечный результат), инициатива, решительность, смелость, активный подход, уверенность и другие.

Мы создаем среду, в которой участники могут реализовать свой потенциал по максимуму, получить опыт использования эффективных стратегий и сразу перенести этот опыт в жизнь.

Наше отличие состоит в том, что мы не просто обучаем категориям, а добиваемся того, чтобы люди начали действовать в соответствии с ними в своей повседневной жизни.

Если вы хотите пройти тренинг у авторов, обращайтесь в нашу компанию TCI:

www.tci-co.ru

+7 (495) 727-35-41

Примечания

1

Как поется в известной песне на стихи Александра Аронова.

(обратно)

Владимир Григорьевич Шубин, Марина Марковна Крупенина Настоящих буйных мало… Технология прорыва в бизнесе и жизни

Вступление

Две новости по поводу этой книги

Глава 1 Приглашение в Будущее, или О привычках, закрывающих возможности

Глава 2 Зачем совершать прорыв, или Так ли уж нужны перемены?

Глава 3 Что такое реальность и откуда она берется, или Как мы себя создаем

Глава 4 Какой ты, или Теперь понятно, над чем работать!

Глава 5 Зона комфорта, или Где лежат новые возможности

Глава 6 Что стоит на пути, или Барьеры, которые мы выбираем

Глава 7 Управление страхом, или Как побеждает мечта

Глава 8 Ответственность – наказание или привилегия, или Как я сам это создал

Глава 9 Лидерами не рождаются, или Могут ли люди меняться?

Глава 10 Кто на кого влияет, или Обратная связь не врет

Глава 11 Общий выигрыш – миф, или Обойдемся без поражений

Глава 12 Откуда берется доверие, или Как его создавать

Глава 13 Что мешает знаниям превращаться в практику, или Руководителю на заметку

Глава 14 Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель

Глава 15 Действуй, а то проиграешь, или Невозможное – возможно

Вместо послесловия

Об этой книге

Кто хочет, тот добьется

Благодарности

Что дальше?

Примечания

1

Оглавление

Глава 1
Приглашение в Будущее, или О привычках, закрывающих возможности

Глава 2
Зачем совершать прорыв, или Так ли уж нужны перемены?

Глава 3
Что такое реальность и откуда она берется, или Как мы себя создаем

Глава 4
Какой ты, или Теперь понятно, над чем работать!

Глава 5
Зона комфорта, или Где лежат новые возможности

Глава 6
Что стоит на пути, или Барьеры, которые мы выбираем

Глава 7
Управление страхом, или Как побеждает мечта

Глава 8
Ответственность – наказание или привилегия, или Как я сам это создал

Глава 9
Лидерами не рождаются, или Могут ли люди меняться?

Глава 10
Кто на кого влияет, или Обратная связь не врет

Глава 11
Общий выигрыш – миф, или Обойдемся без поражений

Глава 12
Откуда берется доверие, или Как его создавать

Глава 13
Что мешает знаниям превращаться в практику, или Руководителю на заметку

Глава 14
Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель

Глава 15
Действуй, а то проиграешь, или Невозможное – возможно