|
|
Вера Николаевна Перминова
Фармбизнес: правдивая история о российских предпринимателях
Глава 1
Картинки перестроечных летДо перестройки мы с мужем работали, как говорят, «в науке». Я была младшим научным сотрудником Института общей физики АН СССР, а он – старшим научным сотрудником и руководителем лаборатории в Институте машиноведения той же АН СССР.
В 1992 году я успешно защитила кандидатскую диссертацию, к тому же у меня было двое детей школьного и дошкольного возраста (7 лет и 3 года), а муж Сережа к этому времени уже стал молодым доктором физматнаук. Мы жили в квартире на московской улице Губкина, в пяти минутах ходьбы от работы. Тем не менее я решила в этот момент бросить свою успешно начавшуюся научную карьеру и уйти в неизведанное поле – в бизнес, о котором тогда не имела никакого представления. В то время многие так делали, причем, как ни удивительно, в первую очередь женщины. Мужчины как-то массово дольше сохраняли верность своим первым профессиям. Конечно, Сережа дальше меня продвинулся по научной стезе и ему объективно в тот момент было больше чего терять. Кроме того, он уже участвовал в одном коммерческом проекте под названием «Спецпромтех» по производству сушилок для сахарной промышленности, для различных отходов и т. д. Это приносило семье некоторый дополнительный доход, но не требовало много времени, так что Сережа вполне мог совмещать это занятие со своей основной работой в ИМАШе.
Причины, побудившие меня сменить род деятельности, были такие же, как у большинства женщин того времени, срочно осваивавших новые профессии, – семье попросту нечего было есть. Бытовое положение работающей семейной женщины тогда было весьма незавидным. Да, мы зарабатывали какие-то деньги. Но в магазинах было совершенно пусто – просто шаром покати – голые прилавки. Нынешнее российское поколение уже привыкло к тому, что в магазинах «все есть», хоть и недешево, но, в принципе, даже с маленькой зарплатой с голоду не умрешь. Просто трудно себе представить, как тогда мы выходили с работы в 6 часов вечера, вбегали в ближайший продуктовый магазин и – ВООБЩЕ НИЧЕГО! Зато у пустого прилавка стоит бойкая очередь бабок-пенсионерок, которые ждут, что «вдруг что-нибудь выкинут». Эти бабки стояли там с утра до вечера – даже сейчас на пенсии для многих основное событие дня – поход в магазин. А тогда они просто целый день там торчали, сменяясь, занимая очередь для себя и для трех подружек, мгновенно расхватывая все, что в течение дня «выкидывали» на прилавок, оттаскивали добычу домой и снова занимали очередь – вдруг опять «выкинут». Работающая женщина с детьми оказывалась в заведомо проигрышной ситуации, если не могла уходить с работы днем и делать то же самое, что пенсионерки, и если ей не помогала с закупками какая-нибудь «собственная пенсионерка» из членов семьи. Вечером продукты практически невозможно было купить. Даже если вдруг каким-то чудом их «выкидывали» именно в тот момент, когда я туда пришла, передо мной уже стояла длинная горластая очередь, на глазах начинавшая распухать оттого, что к каждой бабке подходили две-три ее подружки, для которых она «заняла место» заранее. Даже достоявшись до вожделенного прилавка, нельзя было взять много, с запасом – существовало твердое правило: «не больше килограмма (пачки, упаковки) продукта в одни руки», и очередь бдительно следила за его соблюдением. Заявления о том, что «у меня семья, дети», тут же пресекались воплями: «У всех семья!», «Мы, пенсионеры, здесь с утра стоим!..» (чистая правда, замечу), «Ишь, какая деловая!» (загадочное, но очень оскорбительное заявление) и т. д.
Это я обрисовала ситуацию с продуктами питания. Что касается одежды и других промтоваров, то действовать надлежало иначе. Неподалеку от нас находился универмаг «Москва», который в то время был одним из крупнейших магазинов столицы, теоретически с очень широким ассортиментом «товаров народного потребления», как тогда говорили. На практике в нем уже давно ничего нельзя было купить без серии специальных действий, которые я сейчас опишу.
Магазин открывался в 8 утра. Надо было прийти примерно за час до этого, чтобы быть одним из первых в довольно большой толпе, которая собиралась к открытию. К 8 часам толпа уже плотно прижимала передний ряд людей животом к стеклянным дверям, и надо было с умом выбрать себе место, потому что двери открывались наружу и часть прижатых к ним людей при этом отодвигалась на периферию, и наоборот, возникало некоторое преимущество для людей, стоящих во втором ряду, но близко к ручке двери.
Кроме того, дверей в магазине было три – одна спереди и две по бокам. И открывали их по очереди, поэтому очевидное преимущество возникало у той толпы, которая угадала (или смогла узнать заранее), какая именно дверь будет открыта первой. После открытия дверей надлежало ворваться в магазин в числе первых и бегом мчаться по лестнице в тот отдел, куда ночью или утром подвезли товар. Конечно, со стороны работников магазина шла активная торговля информацией о том, что именно «подвезут», в каком отделе этот товар будет продаваться и какую дверь откроют первой. Наша семья ни с кем из «магазинщиков» знакома не была, поэтому приходилось полагаться на удачу. Однако это мероприятие даже при удаче требовало таких запасов физических сил и выносливости, что я не рисковала сама принимать в нем участие. На эти утренние дежурства у магазина ходил Сережа, пока я отводила детей в детский сад и т. д.
Добравшись до прилавка, Сережа обнаруживал, например, что брюки или шапки продаются не того размера, который ему нужен. Если речь шла о женской одежде, то, конечно, приходилось покупать тот фасон и цвет, который «был налицо», ориентируясь на мои весьма общие указания, что мне нужен, например, «теплый свитер» или «не очень длинная куртка» (!). В принципе, он старался и не браться за поручения, связанные с приобретением одежды, а покупал больше «нейтральные» предметы, которые тоже были нужны, например туалетную бумагу, стиральный порошок, мясорубку, электролампочки и пр.
Куртки мы шили сами из обрезков болоньи и парашютного шелка, купленных в магазине «Мерный лоскут», а для тепла вставляли внутрь синтепоновые полоски, подобранные на промышленной свалке среди отходов какой-то одежной фабрики. Сережа знал, где находится эта свалка, и иногда они с приятелями ездили туда собирать такие полоски. Тогда там постоянно паслось довольно много народу. Конечно, что-то я шила для детей, много вязала (нитки тоже надо было покупать с боем). Хуже всего было с обувью и колготками, так как их мы делать сами не умели. Поэтому конкретно «сапоги женские размер 37» Сереже приходилось добывать именно вышеописанным способом в магазине «Москва».
Тут надо заметить, что в нашей семье никто никогда не был «помешан на моде» и мы легко обходились самодельной одеждой, совершенно не страдая от отсутствия в нашем гардеробе модных брендов и т. д. Моя двоюродная сестра Шаганка, напротив, очень серьезно относилась к своей внешности и одежде, тратила уйму времени, сил и денег на подбор правильного гардероба и, конечно, не могла удовлетвориться таким качеством, которое меня вполне устраивало. Я помню наш с ней разговор, относящийся как раз к той эпохе. Она показывала мне какую-то суперкофточку, купленную у спекулянтов за немыслимые для меня 50 рублей (у меня тогда вся зарплата была, кажется, 120 рублей), и я заметила, что, мол, охота тебе такие деньги тратить, покрой очень простой, купила бы материю за 15 рублей, посидела бы вечер за швейной машинкой, и была бы у тебя кофточка за 15 рублей. Она, как я помню, фыркнула и сказала, что тогда бы кофточка и выглядела на 15 рублей, а не как «настоящая фирменная вещь». Конечно, сестра была права, просто для меня в этом не было трагедии – я самоутверждалась совершенно другими способами и отсутствие «фирменной одежды» нимало не снижало мое самоуважение. А у очень многих людей снижало, и это действительно было проблемой для моего поколения в те времена.
Для тех, кто зарабатывал побольше, был такой выход – иметь знакомство со спекулянтом, который доставал нужные шмотки, а еду покупать на рынке, где «все было», но по более высоким ценам. (Удивительно с позиций сегодняшнего дня, не правда ли? А тогда, наоборот, мы удивлялись, как это так – на Западе, говорят, все на рынках дешевле, чем в магазине. Этого же не может быть! На рынке все свежее, а в магазине должно быть все или мороженое-перемороженое или слегка гниловатое. Как же на рынке может быть дешевле?)
В общем, для покупки продовольствия на рынке наших заработков не хватало, и я помню, как очень страдала, например, от того, что несколько месяцев не видела ни кусочка сыра. А фотография, на которой были изображены одновременно несколько сортов копченой колбасы, представлялась мне не совсем реальной, как фотография поверхности Венеры. Некоторые продукты, например банку растворимого кофе, или килограмм хороших конфет, или даже этот самый батон колбасы (но одного какого-то сорта, заранее не известного и без возможности выбора), можно было купить в виде «праздничного продовольственного заказа» через профком на работе, но и тогда это было делом не очень надежным и скандальным, потому что «заказов» всегда было меньше, чем желающих. Их делили, разыгрывали, надо было записываться в какие-то списки в профкоме и т. д.
Отдельная история была с водкой. Несмотря на то что в нашей семье никто практически не пьет, водка была остро необходима, причем в достаточно больших количествах. В то время она была валютой и именовалась «жидкий доллар». Многие вещи, которые в принципе невозможно было достать за деньги, довольно легко обменивались на водку. Наиболее показателен пример с поездкой на нашу дачу, которая располагалась под Великим Новгородом, на озере. Там не было проезжей дороги. Можно было доехать на автобусе до противоположного берега озера, а затем просить местных лодковладельцев перевезти на другой берег в деревню Балуево. Так вот, никто из лодочников не соглашался ехать за деньги, даже за большие. Только «за бутылку»! И так было во многих случаях, вплоть до оказания медицинской помощи (хотя я лично с этим не сталкивалась).
В общем, водка была крайне необходима. При этом на нее выдавали талончики – кажется, на две бутылки на взрослого члена семьи в месяц. Но в то же время нужно было в обмен сдать пустые бутылки из-под водки, иначе ее не продавали. Тогда каким-то загадочным образом в стране начисто исчезла вся стеклотара. И утверждалось, что якобы заводу не во что будет разливать свою водку, если он не обменяет у населения уже разлитые бутылки на пустые прямо в момент совершения акта купли-продажи. Люди собирали эти талончики и пустые бутылки (хранили их обычно на балконе) и подкарауливали момент, когда в магазин завезут водку, чтобы «подсуетиться» (было тогда такое выражение) и обменять талончики и стеклотару на «жидкий доллар».
Помню, что одно время очень уж долго никому из нашей семьи не удавалось удачно подловить момент продажи водки в каком-нибудь окрестном магазине. На балконе скопилось множество пустых бутылок (ведь, например, пепси-колу и многое другое разливали в такие же бутылки, как и водку, поэтому бутылки все-таки можно было накопить, даже если ты не являлся записным алкоголиком). Талончиков у меня тоже много насобиралось, а водку в нашем районе все «не выкидывали». И вдруг звонит соседка – прошел слух, что в наш универсам перед самым обедом пришел грузовик с водкой и после обеда ее «выкинут»! Надо срочно собираться и бежать занимать очередь. Мы побежали и увидели там огромную бушующую толпу. Оказывается, администрация магазина попыталась опровергнуть слухи о приехавшем грузовике с водкой и заявила, что это ошибка и никакой водки не будет. Но не тут-то было – народ был уже опытный в таких делах и провести его было не так-то просто. Мгновенно нашлись свидетели, которые «своими глазами все видели», и стихийные вожаки-организаторы, которые устроили дикий скандал и стали обвинять администрацию магазина в намерении скрыть факт прихода грузовика и распродать всю водку по тройной цене «своим людям» из-под полы (вполне возможно, что так оно и было). К нашему приходу страсти накалились так, что часть толпы пыталась перекрыть ближайшую проезжую улицу, чтобы «привлечь внимание властей к этому безобразию», а часть пробовала силой проникнуть во внутренние помещения магазина.
Наконец администрация сдалась и подтвердила, что водка сейчас поступит в продажу. Моя соседка заняла очередь, а я побежала домой за своими и ее бутылками и талончиками. Я вернулась через полчаса, волоча два огромных баула с пустыми бутылками (кажется, бутылки почему-то принимали из расчета три пустых в обмен на одну полную – видимо, заводы хотели восстановить стратегические запасы стеклотары). Прихожу и вижу: соседка уже достояла в очереди почти до самого прилавка, перед ней осталось человека три-четыре. Она увидела меня на другом конце торгового зала, запруженного гудящей толпой, и стала кричать, чтобы я скорее лезла к ней через толпу, потому что у нее при себе нет ни талончиков, ни бутылок, а очередь вот-вот подойдет. Я понимала, что, если не успею, соседку просто выкинут из очереди.
И вот я полезла с двумя тяжеленными баулами через толпу. В тот момент, когда я уже начала пробиваться, какой-то человек в середине толпы попытался просочиться к прилавку без очереди, его оттащили, повалили и начали бить. И вот я лезу, вокруг кипит драка, под ногами лежат какие-то люди, кто-то их куда-то тащит – ужас! Посмотрели бы на эту картину те, кто теперь ругает наступивший у нас «дикий капитализм»! Ей-богу, стоит сравнить, что все-таки хуже!
В общем, я все же пролезла, успела вовремя, и мы с соседкой благополучно «отоварились». Но эту сцену я, надо сказать, до сих пор очень живо помню.
Были еще разные интересные «продуктовые» истории, например, как мы с той же соседкой перед самым Новым годом стояли в огромной очереди за гречкой. Гречку давали по 2 кг в одни руки, но очередь была мирная, без драки, поэтому мы сбегали домой и привели всех своих детей. Ведь предъявленный продавщице ребенок, даже грудной, тоже считался «руками», и на него давали те же 2 кг, что и на взрослого. У нас оказалось четыре ребенка – два моих и два соседкиных. И мы замыслили с ней мошенничество – встали в очередь не рядом, а через 40 человек друг от друга. Сначала она взяла к себе всех четырех детей и купила гречку «на пятерых», то есть 10 кг, а потом поменяла на детях шапочки, «чтобы не узнали», и подвела всех четверых ко мне, и я тоже взяла 10 кг гречки.
В итоге мы, счастливые, притащили гречку домой. Позже выяснилось, что в добытой с такими трудностями гречке для тяжести намешано много песка, так что каша хрустит на зубах и ее очень неприятно есть. Если бы это была крупа-ядрица, можно было бы вручную перебрать ее, но это был так называемый «продел», то есть дробленая крупа, с частичками размером как раз с песчинку, так что перебрать не было никакой возможности. Но мой муж Сережа не разрешил выкидывать гречку, и мы еще долго-долго ели кашу с песком, пока она не кончилась…
Примерно такую же историю о тех временах помнит моя мать Елена Викторовна. Она тогда работала в одном из крупных отраслевых институтов в центре, то есть была примерно в таком же положении, как и я, – работающая женщина с невысокой зарплатой, которой хронически нечего купить на обед семье. И все ее коллеги были в таком же положении. Однажды зимой примчалась лаборантка из соседней комнаты и сообщила, что «на углу Полянки дают сливочное масло, наши заняли очередь, надо быстрее туда бежать…» И все женщины из маминого отдела рванули на угол Полянки. Когда они туда добежали, выяснилось, что масла дают по 300 г в одни руки… И моя мать тоже пошла на мошенничество – заняла очередь в двух местах и, купив в первый раз масло, поменяла свою зимнюю шапку на какую-то косынку, чтобы не узнала продавщица, и, таким образом «замаскировавшись», купила еще 300 г масла.
Мама до сих пор не может забыть этот эпизод и говорит, что воспоминание о нем – одно из самых неприятных в ее жизни. Видите ли, она очень честный человек и этот обман, может быть, был первым за всю ее жизнь…
Глава 2
Смена профессииОкончательно на смену профессии меня толкнула следующая история.
Мы очень долго не могли купить (тогда говорили «достать») обыкновенный творог. Наконец я как-то раздобыла пару пачек и принесла их домой. И тут мои дети, у которых, видимо, была острая потребность в кальции для роста, устроили между собой позорную драку из-за этого творога. Это поставило точку в моих колебаниях, так как я вполне осознавала, что мой долг перед детьми гораздо выше и важнее долга перед советской наукой и другими абстракциями.
На следующий день я явилась к своему научному начальнику и сказала, что увольняюсь немедленно, так как не могу прокормить детей и это меня не устраивает. Помню, что он не стал спорить, только спросил, есть ли у меня представление о том, как я буду зарабатывать себе на хлеб после увольнения. Я сказала, что пока не знаю, в крайнем случае буду торговать цветами в подземном переходе, но, скорее всего, что-нибудь придумаю. Его это заметно покоробило, но он попросил не увольняться, а взять отпуск за свой счет на неопределенный срок, чтобы моя ставка сохранилась за институтом и не была сокращена как вакантная. Тогда многие так делали – это явление называлось «скрытая безработица». В то время она была очень высокой – как говорят, до 20 % трудоспособного населения в среднем по стране были такими «безработными». Я, конечно, согласилась – почему нет. И институту хорошо, и у меня будет накапливаться формальный трудовой стаж.
Дальше надо было думать, какую профессию приобретать. Для женщины, привыкшей работать с цифрами, был очень хороший вариант – стать бухгалтером. Из-за того что теперь появилось множество мелких юридических лиц (кооперативов, ООО, каких-то АО, о которых до перестройки и слыхом не слыхивали) и каждому из них по закону нужен был бухгалтер, на рынке труда сформировался колоссальный спрос на людей этой профессии. Каждому новорожденному ларьку был необходим свой бухгалтер. В советское время столько бухгалтеров не готовили – они и не нужны были в таких количествах. Еще я помню, что жутко не хватало нотариусов – по той же причине – надо было все время заверять какие-то учредительные документы, банковские карточки для новорожденных фирм и фирмочек. В СССР просто не было такой функции, и прежнего количества нотариусов катастрофически не хватало, к ним надо было записываться в очередь с ночи.
В результате подобных процессов, в частности, развелось огромное количество бухгалтерских курсов, на которых множество женщин вроде меня, умеющих хорошо считать и фактически лишившихся прежних профессий, пытались освоить «дебет-кредит» и хотя бы кое-как научиться составлять баланс предприятия. Готовили на этих курсах, честно говоря, из рук вон плохо, но недорого и быстро. Я поступила на такие курсы и через месяц была с богом оттуда отпущена, получив на руки какой-то подозрительный «Диплом главного бухгалтера предприятия» с красной коленкоровой «корочкой».
Конечно, «главный бухгалтер предприятия» из меня был никакой, но тем не менее на этих курсах я усвоила несколько основных принципов, которые мне очень и очень пригодились в то время, когда люди, пытающиеся работать в бизнесе, понимали в финансах еще меньше меня.
Например, уже начав работать на реально действующем новорожденном предприятии, я очень долго была единственным среди нашей команды носителем тайного знания, что в бухгалтерии «принцип двойной записи» совсем не то же самое, что «ведение двойной бухгалтерии». Для многих было диковинкой, что в балансе должны быть «активы» и «пассивы», и при этом «пассивы» – это вовсе не что-то ругательное. Например, мой начальник долго думал, что «пассив» – это какой-то испорченный «актив». Поэтому он сначала требовал, чтобы в нашем балансе были только «активы» и никаких «пассивов». Я ему сообщила, что прибыль – это «пассив», и капитал – тоже «пассив», а начальник очень удивился и долго не верил. По этому примеру можно понять, каков был уровень бизнес-подготовки у первых предпринимателей нашей страны. Тем не менее это были люди, отважно бросившиеся в совершенно неизведанное море бизнеса и кое-как заложившие его основы в России.
Итак, после окончания курсов я тоже отважно решила стать главным бухгалтером какого-нибудь новорожденного предприятия, хотя ни разу в жизни не сделала самостоятельно ни одной бухгалтерской проводки. Но я твердо верила в то, что, если прижмет, как-нибудь разберусь, а кормить семью надо было уже сегодня, причем все хотели кушать три раза в день! И я начала искать работу в молодом российском бизнесе на ставку не меньше 100 долларов в месяц. Тогда в бизнесе часто практиковалась оплата труда в долларах, и сумма 100 долларов была гораздо больше, чем рублевая зарплата, которую мог мне выдавать мой институт. Зарплата 100 долларов в месяц обеспечила бы мне возможность покупать продукты на рынке, то есть избавила бы меня от главной головной боли.
Трудоустроил меня Сережа. Он сообщил, что его троюродный брат Валентин (с которым я раньше и знакома-то не была) собирается открыть какую-то фирму. Ему нужен главный бухгалтер и вообще пока единственный сотрудник этой фирмы, который будет делать все, что велят. На 100 долларов Валентин согласен. Сережа повез меня знакомиться с моим новым нанимателем, и тут выяснилось, что Валентин и его компаньон Виталий работают преподавателями на географическом факультете МГУ. Никакого другого офиса для размещения своей фирмы, кроме комнаты на территории геофака, где они работали в тот момент, у них не было. Помимо того, пока не было точно известно, чем новая фирма должна заниматься. Только предполагалось, что это будет нечто связанное с экологией.
Мы познакомились, оговорили еще раз мою зарплату, которая должна была мне начисляться начиная с этого же дня (конечно, о каком-либо трудовом договоре, записи в трудовой книжке, налоговых и пенсионных отчислениях и прочем даже речь не зашла). Мы просто договорились, что я начинаю выполнять все их поручения по функционированию новой фирмы, а через месяц Валентин достанет из кармана и передаст мне 100 долларов.
И вот я получила первое задание – зарегистрировать эту фирму, указав в качестве юридического адреса квартиру Валентина (тогда такое разрешалось, потому что практически ни у кого из новых предпринимателей не было офисов). В Уставе необходимо было предусмотреть самые разнообразные виды деятельности, потому что наши предприниматели выдвигали множество идей и никак не могли окончательно определиться, чем заниматься. Я отправилась регистрировать предприятие согласно полученным инструкциям.
* * *
Замечу, что тогда (это был конец 1991 года, то есть до так называемой гайдаровской либерализации цен, которая произошла 2 января 1992 года) вся наша новая «рыночная экономика» еще находилась в зачаточном состоянии. Например, было даже не совсем ясно, где регистрируются «новые предприятия» и каков порядок этой регистрации. Как мне кажется, эпизод с регистрацией очень живо характеризует эпоху. Совсем недавно Устав надо было нести на проверку в райисполком – районный исполнительный комитет совета народных депутатов (нынешнее поколение, наверное, не знает этой аббревиатуры, это был основной управленческий орган советской власти, помимо комитетов КПСС), но теперь райисполкомы куда-то делись или перестали функционировать, то есть к ним уже нельзя было обращаться.
Несколько помыкавшись, я смогла выяснить, что вопросами регистрации, кажется, теперь занимается мэрия Москвы. Я отправилась туда. Мэрия тогда уже находилась в красивом историческом здании напротив памятника Юрию Долгорукому, где раньше был Моссовет. Я потратила часа два, пытаясь зайти с разных подъездов, чтобы отыскать соответствующую службу. Наконец выяснилось, что да, они этим занимались некоторое время, но теперь уже не занимаются, так как создана специальная Регистрационная палата. Туда меня и отправили, дав адрес (один на всю Москву, где-то в центре). Я пошла по этому адресу, и, разумеется, моим глазам предстала огромная очередь, стоявшая в каком-то тесном душном коридорчике и на лестнице и бодро сообщившая мне, что «место надо занимать с пяти утра, а еще лучше с ночи» и что «сегодня я уже никак не пройду». Поскольку это было в порядке вещей и я имела большой навык стояния в таких очередях, то я сразу не ушла, а принялась расспрашивать людей, какие препятствия меня ожидают, откуда надо брать текст Устава и что еще следует делать заранее, «чтобы не завернули». Меня охотно просвещали.
Тексты Устава и Учредительного договора на дискете можно было купить, оставалось только вписать название и разные детали, а сами тексты были стандартными, с включением всех видов деятельности, какие только можно было вообразить. Мне посоветовали внимательно прочитать закон об акционерных обществах (очень умный совет, я до сих пор пользуюсь базовыми знаниями, которые тогда почерпнула, – они выручали меня бессчетное множество раз на переговорах и в других сложных ситуациях). Люди сообщили, где сидит ближайший нотариус и в котором часу к нему надо занимать очередь, если нет «блата». Через некоторое время появился какой-то тип, предложивший мне все сделать без очереди и быстро за определенную сумму. Я отказалась – дорого. Очередь поведала мне, что придется выбрать банк и открыть в нем счет, а это означает еще один визит к нотариусу, так что лучше выбрать банк заранее и все делать сразу.
В общем, я получила массу полезных советов и принялась за дело. Действительно, через неделю мне удалось сдать документы на регистрацию, а мой жизненный опыт значительно пополнился. Я открыла счет в каком-то банке (сначала мне было очень страшно туда входить, но потом привыкла) и положила на него половину объявленного уставного капитала (кажется, 150 рублей), а еще половину надо было внести через месяц, после завершения процесса регистрации.
У меня появились идеи, как оптимизировать процесс открытия фирм и как на этом можно было бы зарабатывать, оказывая услуги новичкам. Я даже предложила своим «боссам» Валентину и Виталию поработать в этом направлении. Но они отнеслись к этой идее холодно и сказали, что уже придумали для новой фирмы вид деятельности, – мы будем торговать таблетками для аптек. Название они тоже придумали – «Фармапомощь». Оказывается, у Виталия был брат Аркадий, проживающий в Питере. Он на пробу купил в Польше на каком-то заводе полную хозяйственную сумку «разных таблеток» (!), привез ее в Питер, и произошло следующее – «аптеки налетели, за один день все растащили и телефон обрывают – давай еще!».
Сейчас даже странно вспоминать – вот с таким уровнем подготовки мы брались за довольно сложное дело, требующее, как я сейчас понимаю, серьезных специальных знаний. Но, во-первых, в молодости море кажется по колено (а нам всем было по тридцать с небольшим лет), а во-вторых, это же были времена тотального дефицита! В стране не было просто НИЧЕГО для обеспечения бытовой жизни населения – ни продуктов питания, ни таблеток, ни даже нотариусов. Конечно, как и сейчас, были нефть и газ, было много предприятий военно-промышленного комплекса, и даже, вероятно, в неплохом состоянии (не берусь сравнивать с нынешним временем, так как, честно говоря, не знаю, в каком они состоянии сейчас). Я помню, что правительство пыталось заставить этот ВПК сделать так называемую «конверсию», то есть начать производить что-то пользующееся спросом у населения. Кроме того, были и просто предприятия, производившие гражданскую продукцию, в том числе и таблетки. Но собака была зарыта в том, что эти заводы мало того, что не умели сами продавать свою продукцию, – они даже не понимали, что этим надо специально заниматься. У них не было отделов продаж и маркетинга. Вообще, слово «маркетинг» представлялось непонятным и в основном, как многим казалось, было предназначено для формулировки липовых договоров по обналичиванию денег. Вот этот сервис – обналичивание по липовым договорам на какое-нибудь фиктивное «изучение рынка» – уже тогда был очень хорошо развит, правда, дорого стоил, кажется, 10–15 % от суммы.
Для тех, кто не знает, поясняю, что при советской власти заводам по производству медикаментов не надо было заниматься продажей и поиском клиентов. Всю продукцию у них забирали по разнарядкам Госплана и куда-то отправляли, а заводы даже не знали точно, кому что шло. Хотя знали, конечно, в общем – сначала «на аптечную базу», а потом – по аптекам и больницам. Но никто не утруждал себя ни заключением договоров, ни собиранием долгов, ни прогнозированием сбыта (это была функция Госплана и, вероятно, Аптечного Управления).
Как рядовой потребитель могу засвидетельствовать, что даже при расцвете советской власти эти функции выполнялись плохо. Кое-что в аптеках, конечно, было и по очень низким ценам, но при многих проблемах чуть сложнее головной боли человек тут же сталкивался с тем, что «и это тоже дефицит» и надо как-то «доставать» лекарства втридорога через знакомых. Что уж тут говорить о 1991 годе, когда в продуктовых магазинах не было творога! Ясно, что в аптеках было просто шаром покати, вся система планирования и дистрибьюции лекарств распалась начисто.
Это и позволяло абсолютным новичкам вроде нас, которые все лекарства именовали «разными таблетками» и возили их в хозяйственных сумках, без малейших проблем выходить на рынок. Честно говоря, я до сих пор не понимаю, почему этой ситуацией не воспользовались люди, которые по своей основной профессии с самого начала были связаны с «таблеточной дистрибьюцией». Ведь они, в принципе, гораздо лучше нас знали, как взяться за дело, располагали готовыми контактами с производителями по всему миру, имели штат специалистов, склады, узкопрофессиональные знания…
Значительно позже я познакомилась с человеком, который тогда был главой государственного Аптечного Управления. Свидетельствую, что это умнейший и энергичнейший менеджер. Хотя в момент нашего знакомства он был уже сильно в возрасте, он произвел на меня неизгладимое впечатление. Казалось бы – таким людям и карты в руки! Они и должны создать свои частные компании и одним рывком вывести их в недосягаемые лидеры. Куда нам до них – слепым котятам в незнакомом доме? Однако вышло не так. Все нынешние лидеры рынка тогда были дилетантами, как правило, бросившими работу научными сотрудниками или инженерами с совершенно «неподходящим» образованием, которые случайно попали в эту область.
Например, человек по имени Вадим, владелец компании «П.», который долгое время считался № 1 на нашем рынке с долей 20 % от всех продающихся в России медикаментов, изначально был физиком. Как и мы с Сережей, он окончил физтех и работал «в науке». Компания «П.» первоначально имела приставку «ЦВ» к названию, что означало «Центр внедрения». По его рассказам, они с компаньонами сперва хотели заниматься внедрением новых изобретений в промышленность нашей страны, потом взялись за импорт венгерских вин, а потом перешли к импорту венгерских медикаментов с завода «Гедеон Рихтер». Тут-то и выяснилось, что таблетки нужны населению больше всего и торговля таблетками, или «фармацевтическая дистрибьюция», как это скоро стало называться, и есть надежный источник дохода.
В те времена, о которых я сейчас рассказывала, мы с «П.» еще не были лично знакомы, но люди, которые побывали тогда у них в офисе, говорят, что там стояли два выставочных стенда по двум их направлениям деятельности. На одном стенде располагались венгерские вина, а на другом – упаковки с таблетками от завода «Гедеон Рихтер». Но на вина у населения не всегда находятся деньги, а на таблетки всегда хватает – человек скорее перейдет на хлеб и воду, чем откажется от нужных ему лекарств. Это называется «неэластичность спроса».
Другой пример – человек по имени Игорь, основатель и гендиректор компании «С.», дистрибьютора, который по очереди с «П.» время от времени становился № 1 на рынке и имел, соответственно, такую же долю – около 20 % рынка. Он по образованию инженер-авиационщик, окончил МАИ и тоже успел некоторое время поработать по специальности. Игорь сам рассказывал нам с Сережей, каким образом началась его карьера в фармбизнесе. Он, как и все, лихорадочно искал способ заработать себе и семье на жизнь. И однажды он узнал, что на складах одного из лучших производственных предприятий Москвы – завода «Ферейн» – лежат медикаменты, изготовленные в огромных количествах, и завод совершенно не способен найти для них покупателя. Каким-то образом Игорь выяснил, что буквально через дорогу от «Ферейна» находится потенциальный покупатель – сейчас уже не помню, кто именно, может быть, какая-то больница или аптека, которая тоже страшно страдает, потому что не представляет себе, где достать лекарства, хотя у нее есть деньги на счету и она готова платить. Расстояние между этими бедствующими предприятиями, по рассказам Игоря, было буквально 500 метров, но никому из них не приходило в голову сдвинуться с места и попытаться как-то решить свою проблему.
У Игоря была машина – старенькие «Жигули». И вот он явился на «Ферейн» и на все свои наличные деньги купил таблетки. Коробки он поставил в багажник, на заднее сиденье, на крышу, так что «Жигули» представляли собой кучу коробок на колесах, и медленно-медленно, чтобы эта куча не рухнула, проехал вышеупомянутые 500 метров до жаждущего таблеток потребителя. Там он все продал с наценкой чуть ли не 50 % и поехал во второй рейс. К концу дня и «Ферейн», и потребитель таблеток вздохнули с облегчением, потому что наметилось хотя бы частичное решение их проблем, а Игорю стало ясно, что он нащупал очень перспективный вид бизнеса.
Интересно заметить, что тогда не было ни требований иметь фармлицензию для купли и продажи таблеток, ни ограничений на операции в наличных деньгах, ни каких-либо ограничений на наценку, ни даже необходимости располагать складскими помещениями для первых операций.
Третий крупнейший дистрибьютор нашей страны – «К.» – в 2011 году, когда я пишу эту книгу, имеет приблизительно 18 % рынка и очень похожую историю создания. Его хозяин и бессменный глава, как и мы, по профессии был физиком из научно-исследовательского института, жил в Новосибирске, в Академгородке. С ним я меньше знакома и деталей начала его бизнеса не знаю, но думаю, что это было нечто аналогичное.
Учитывая, что наше с Сережей максимальное достижение по завоеванию рынка было около 12–15 % в 2010 году (почему мы «отстали от других», будет ясно из дальнейшего рассказа), то выходит, что на все упомянутые компании в сумме приходится почти 75 % рынка, и это при том, что все они были основаны абсолютными дилетантами в фармбизнесе. Можно проанализировать, кем были владельцы компаний, которые я не учла (на них приходятся остальные 25 %), и наверняка будет очень похожая картина. Вот и получается, что последние 20 лет медикаменты по стране развозят исключительно компании, организованные людьми, пришедшими из совершенно других отраслей. Это поистине удивительно – почему «профессионалы» этого дела, которые явно имели перед нами фору по специальным компетенциям, реально уступили нам рынок без боя?
Интересно, если проанализировать другие отрасли нашей экономики, картина будет такой же? Если да, то это значит, что за время перестройки произошла практически полная смена «капитанов отраслей». Не знаю, хорошо это или плохо для нашей страны в целом, но могу сказать, что для нашего «таблеточного» рынка это оказалось хорошо. Забегая вперед, скажу, что эти новые дистрибьюторские компании поистине стали первопроходцами, которые вытащили из тогдашнего болота весь рынок, навели на нем порядок, оснастили новыми технологиями, оказались проводником в Россию для огромного количества новых современных препаратов, спасших много людей и сильно облегчивших жизнь еще большему количеству больных.
Глава 3
Начало компании «Фармапомощь»Итак, мои «боссы» сообщили мне, что уже выбрали отрасль деятельности, и отправили меня снимать для фирмы офис, поскольку из комнаты на 14-м этаже Главного здания МГУ торговать таблетками было затруднительно.
Со снятием офиса тоже была целая история. Напомню, что риелторских контор в то время практически не существовало, а рынок офисных площадей находился в таком же зачаточном состоянии, как и рынок таблеток, продуктов, нотариальных услуг и все остальные. Не то чтобы в городе не было пустующих площадей, пригодных под офисы, – они, конечно, были. Например, пустующие помещения очень охотно сдавали в аренду разные НИИ – для них это был источник живых денег, которые можно было поделить между людьми. Однако НИИ норовили сдать свои площади «вчерную», договариваясь с арендатором только на словах и получая с него деньги наличными без каких-либо отметок в официальной бухгалтерии. Как правило, деньги делили не между всеми сотрудниками, а только среди руководства. Иначе говоря, это был такой способ торговли государственными площадями мимо государственного кармана (ведь большинство НИИ тогда не были приватизированы, и это было в чистом виде воровство у государства). Впрочем, даже если институт уже был приватизирован (как правило, в пользу «трудового коллектива»), его начальство все равно пускалось на всевозможные ухищрения, лишь бы не заключать нормальный, «белый» договор аренды с получением арендной платы через банк. Изобретались какие-то немыслимые схемы типа «договоров о совместной деятельности» между лебедем, раком и щукой, или попросту занижалась арендная плата: на бумаге указывали 3 рубля, а разницу надо было платить наличными в карман директору и двум-трем его заместителям, которые были в курсе дела.
Все эти махинации были очень распространены. Как результат, поиск свободного помещения путем просмотра объявлений был невозможен. Надо было искать через знакомых и разного рода посредников, которые пытались удовлетворить спрос. Спустя какое-то время мы вышли на посредника, который сообщил, что знает пригодное нам небольшое помещение где-то в конце Ленинского проспекта и за 500 долларов даст нам координаты. Был, конечно, некоторый риск, что он обманет и, взяв деньги, укажет нам что-нибудь неподходящее, но «боссы», поразмыслив, согласились на его условия, и через некоторое время мы арендовали помещение.
Нам достался случай с уже приватизированным НИИ сельскохозяйственной направленности, занимавшим весь первый этаж в многоквартирном жилом доме. НИИ уже практически не работал (впрочем, познакомившись с его руководителями поближе, я стала подозревать, что он и до перестройки никогда не работал), и остатки трудового коллектива жили на доходы от сдачи помещений в аренду. Помещения представляли собой множество комнат по 20–30 м2, которые выходили в длинный коридор во все здание. Все эти комнаты были сданы разношерстным арендаторам (мы тоже сняли одну комнату). Кого только не было среди них! В основном это были мелкие оптовые торговцы разными товарами – гвоздями, мылом, шилом, игрушками, одеялами, таблетками (наш случай). В торце здания шесть комнат занимал крупный арендатор – бандит невысокого полета со своей бандой. То, что он был именно бандит, – это, конечно, только мое умозаключение, сделанное на основании того, как себя вели обитатели этого отсека – разговаривали на «фене», много пили, по вечерам запирались в своем отсеке с девицами и ничем очевидным не торговали.
Забегая вперед, скажу, что понемногу эти арендаторы съезжали, а наша быстро развивающаяся компания занимала все новые и новые помещения. Одним из первых, как ни странно, исчез бандит. То ли его убили, то ли он повысился в своей бандитской табели о рангах и снял офис в более престижном месте. К концу 1997 года, когда мы с Сережей сами съехали из этого здания, наша «таблеточная» компания занимала всю площадь бывшего НИИ, причем уже на правах не арендатора, а собственника (практически все помещения были нами выкуплены по частям в разное время). Только в отдельном левом крыле еще работал торговец гвоздями по имени Влад, с которым у нас были приятельские отношения. Он даже несколько раз приезжал к нам на новое место работы похвастаться тем, как у него отлично развивается бизнес. К тому времени он торговал уже не только гвоздями, но и вообще крепежом, фурнитурой и разной строительной мелочовкой и отгрохал себе мечту детства – здоровенный коттедж в Подмосковье.
Влад рассказывал, что у него в бизнесе самая большая статья расходов – транспортные издержки (это потому, что гвозди очень тяжелые и одна машина может перевезти весьма ограниченное их количество). Для сравнения: в нашей фармацевтической дистрибьюции самая большая статья расходов – это зарплата персонала склада и аренда складов, ведь таблетки легкие, но по сравнению с гвоздями занимают много места. Кроме того, аптеки не покупают «10 тонн аспирина», а заказ приходит на «10 упаковок но-шпы, 5 упаковок аспирина, 6 упаковок анальгина», причем одной серии. Серия – это номер, написанный на упаковке таблеток. Именно по сериям ведется контроль качества лекарств – каждая серия отдельно подвергается анализу и на нее выдается сертификат качества. Таким образом, каждую упаковку кто-то должен взять в руки, посмотреть, какой на ней номер серии, и положить в коробку с заказом (или заменить, если серия оказалась не та). Это постоянное перелопачивание товара вручную и, соответственно, очень большие затраты на оплату труда квалифицированных складских рабочих. Конечно, если как-то автоматизировать этот процесс на складе, то можно значительно сократить оплату ручного труда. Но автоматика должна быть достаточно сложная и очень дорогая, а это по карману только очень большим и преуспевающим компаниям, и об этом речь впереди.
* * *
Итак, пока я занималась поиском офиса и заключением договора аренды, Виталий и Валентин отправились в Польшу, на тот самый завод, вооруженные 3 тысячами долларов и несколькими хозяйственными сумками. В те времена полстраны занималось такого рода бизнесом – люди ездили за границу в разные страны с баулами и мешками, покупали там различные «товары народного потребления» на свои небольшие карманные деньги, привозили их сюда и продавали с наценкой 200–300 %, пытаясь таким образом насытить здешний изголодавшийся рынок. Эту публику называли «челноками» или «мешочниками».
Государство такому бизнесу не препятствовало – им тогда было не до того, они судорожно делили власть и готовились приватизировать «действительно ценные», с их точки зрения, активы: нефть, газ, металлургию и т. д. Напомню, что Чубайс был назначен «главным приватизатором» страны в 1994 году, а скандальные «залоговые аукционы» по передаче крупнейших государственных нефтяных и металлургических активов в частные руки прошли только в 1995 году, то есть через 3 года после описываемых мной событий. Я же сейчас рассказываю про зиму 1991–1992 годов, когда прославившийся впоследствии Борис Березовский только начинал пиратствовать на АвтоВАЗе, а небезызвестные Невзлин и Ходорковский возглавляли банк МЕНАТЕП (кстати, я думаю, что именно этот банк так хорошо развил в России рынок «обналички») и начинали операции в ЮКОС – впоследствии разгромленной государством огромной нефтяной компании. Так что им было не до нас.
«Мешочники» действовали вовсю, на свой страх и риск, таможенного контроля не существовало. Власти к такой деятельности относились снисходительно – надо же населению хоть чем-то заниматься, раз уж им на службе государству практически ничего не платят (а тогда еще почти все официально числились в каком-нибудь государственном учреждении или на предприятии). Так что мои «боссы» Виталий и Валентин начинали как самые настоящие таблеточные «мешочники».
К их возвращению из Польши я уже организовала (с их санкции, разумеется) некоторое подобие деятельности в новом офисе – купила прямо в «нашем» НИИ старый стол, два стула, подержанную печатную машинку и некоторое количество канцтоваров (компьютеров в России того времени, можно считать, практически не было), провела в нашу комнату телефонную линию, которая была заранее вписана в договор аренды, наняла первого сотрудника, некую девочку Лену. Мы с ней сидели в нашей 30-метровой комнате и ждали приезда «боссов» с товаром.
Наконец, они позвонили с Белорусского вокзала и сказали, что благополучно выгрузились из поезда и что их сейчас встретят друзья с машиной, чтобы помочь довезти товар до офиса. И действительно, около 10 часов вечера они, грязные и замученные, появились, волоча несколько тяжелых сумок. «Шефы» побросали сумки в угол и сказали, что поедут домой спать.
Надо заметить, у меня все-таки было некоторое представление о том, что прибывший товар надо «принимать», то есть хотя бы пересчитать и проверить, что именно налицо. Кроме того, на него должны быть хоть какие-то «входящие документы» – накладная, что ли, где указано, сколько и каких таблеток привезли. Но ребята только вытаращили на меня глаза: «Какая накладная, ты в своем уме? Завтра сама принимай, как хочешь, а мы спать пойдем», – и с этими словами они удалились.
Сейчас уже не помню, как я решила эту проблему, ведь по правилам надо было иметь не только приходные накладные, но и договор на закупку товара, которого, разумеется, тоже не было. Но мы как-то пересчитали и заприходовали эту партию таблеток. Кстати, я напрасно уговаривала «боссов» проверить мои подсчеты, доходчиво объясняя, что если они не вспомнят, сколько чего закупали, то нам с Леной никто не сможет помешать украсть половину товара прямо сейчас. Они только злились и отмахивались от меня и в конце концов заявили, что хватит уже возиться с приходованием, пора приступать к продажам.
И вот мы начали продажи. Где-то раздобыли старый московский справочник телефонов, в котором были в том числе телефоны городских аптек. Лена начала их обзванивать и диктовать короткий список таблеток, которые можно у нас купить, если приехать к нам в офис (!) с сумкой. Деньги мы дальновидно разрешали не только приносить наличными, но и переводить через банк, так как у некоторых аптек наличных денег не было. Такой подход позволял сильно расширить нашу клиентуру. Что касается продажных цен, то их мы установили с потолка, поскольку наши «боссы» не могли вспомнить точно, по какой цене какие медикаменты покупали. Максимум, что из них можно было выжать: «Вот эта и эта таблетка дешевые, а эту ставьте подороже, она и на заводе дорогая». Сейчас даже смешно это все вспоминать, но таковы были первые спотыкающиеся шаги российского бизнеса, и, как я подозреваю, не только в нашей отрасли.
Результат нашего обзвона аптек был феерическим. К нам толпой повалили женщины с сумками и наличными деньгами (впрочем, бывали и переводы через банк предоплатой). Они забирали часть таблеток, сколько помещалось в сумку, и уезжали на автобусах и метро. Машин не было ни у них, ни у нас. Продажа оформлялась следующим образом. Договоров никаких не было, но из своих бухгалтерских курсов я все-таки вынесла, что надо составлять документ под названием «отгрузочная накладная» и ставить на него две печати – нашу и печать покупателя. Накладные я писала от руки на листах бумаги, пока Лена отсчитывала упаковки с таблетками, перебрасывая их из наших хозяйственных сумок в такие же сумки покупателей. Только через некоторое время, когда кучи накладных на столе уже громоздились как снежные горы, я сообразила (или мне кто-то подсказал), что должен быть список (реестр) всех этих накладных по датам и номерам. В списке необходимо помечать, сколько по какой накладной получено денег, чтобы не забыть собрать долги, если кто недоплатил.
У меня есть возможность привести здесь, так сказать, «взгляд человека с другой стороны» на тогдашнюю ситуацию на нашем рынке. Сережа попросил Елену Ивановну, которая впоследствии работала директором по филиалам и в «Фармапомощи», и в нашей второй компании «Аптечный бизнес», прислать нам свои воспоминания о том периоде. В ее письме есть один абзац, относящийся к 1991 году, когда она была руководителем одной из московских аптек. Привожу его здесь.
«Годы 1992–1993. Я работала в муниципальной аптеке № 251. Первые коммерческие закупки – закупили две коробки циннаризина по 960 упаковок каждая – в обычных условиях аптеке первой категории хватало на целый год продаж. В тот момент на ЦАС № 1 (Центральный аптечный склад – государственное предприятие в то время. – В. П.) данного товара не было, и мы продали его за неделю. Покупали с большими сложностями – строго предоплата, самовывоз (коробки тяжелые, около 10–12 кг каждая, машины в аптеке, естественно, нет), оплата по курсу доллара на день получения товара, пришлось еще доплачивать разницу в курсе».
Обратите внимание на выражение, употребленное Еленой Ивановной, – «первые коммерческие закупки». С точки зрения норм русского языка коммерция есть торговля и любая купля-продажа есть коммерческое действие. Но не следует думать, что «коммерческие закупки» – это «масло масляное»! Нет и нет! Поскольку много-много лет аптеки (и не только аптеки) весь свой товар получали от государства, то в те времена в умах их руководителей сформировалось четкое разделение процесса закупок на две части и «коммерческими» именовались все закупки, сделанные у негосударственных коммерсантов. Они считались немного опасными и вроде бы даже не совсем легальными, но деваться-то было некуда!
Первую партию товара мы распродали за неделю, и выяснилось, что она принесла около полутора тысяч долларов прибыли. Из этого можно заключить, что наценка в среднем была около 50 %.
Мы с Леной гордо раздали сами себе зарплату, заплатили за аренду до конца месяца, а остальные деньги сдали «боссам». Они тут же снова поехали в Польшу за товаром, и так повторилось несколько раз, пока не стало ясно, что нам очень мешает скромный масштаб наших операций.
Покупатели валили толпой, с боем расхватывая наш товар, а в промежутках, когда Виталий и Валентин уезжали за очередной партией, у нас не было отбоя от нервных звонков из аптек, интересовавшихся, когда же мы возобновим продажи.
Было очень глупо половину времени терять впустую, и однажды Виталий и Валентин пришли в офис с очень серьезными и испуганными лицами и сообщили, что они решились на чрезвычайно рискованную операцию – взяли в банке кредит, «законвертировали» рубли в доллары и безналичным платежом отправили в Польшу на завод! И скоро приедет целая фура таблеток! Половина пойдет в Питер, где тоже начала функционировать питерская «Фармапомощь», которой рулил брат Виталия по имени Аркадий. Вторая половина груза была предназначена нам.
Рискованность операции объяснялась тем, что проценты банк выставил совершенно драконовские – кажется, 40 % годовых (!). Теоретически, имея наценку 50 % и очень скромный уровень зарплат в компании, такие проценты, конечно, можно было выплатить за счет многократного повторения цикла купли-продажи в течение года.
Но сразу же стало ясно, что нам с Леной вдвоем никак с необходимым товарооборотом не управиться. Значит, в нашем бизнесе надо вводить усовершенствования.
Мы насчитали четыре необходимых усовершенствования (помимо взятия кредита для пополнения оборотных средств).
Во-первых, нужна была машина для доставки товара из Питера.
Во-вторых, требовалось отдельное помещение для склада таблеток и человек, который бы их хранил и отсчитывал покупателям.
В-третьих, дело бы пошло еще быстрее, если бы у нас появились «дилеры» – хотя бы несколько человек, которые будут ездить по аптекам, развозить им товар и собирать с них деньги. Когда у тебя на складе целая фура товара – это уже не несколько сумок в углу комнаты, надо думать о том, как повысить скорость продаж, а то товар может превратиться в «лежаловку» – так мы рассуждали с умным видом.
В-четвертых, со всей очевидностью стало ясно, что с таким огромным количеством отгрузочных накладных необходимо вести их регистрацию не в «допотопной» бумажной книге учета, а в электронном виде, чтобы можно было их как-то сортировать и быстро находить нужный документ. Значит, надо купить компьютер и завести себе базу данных. Как должна выглядеть такая база данных, мы тогда плохо себе представляли, но было ясно, что с «бумажным» учетом своих продаж мы быстро зашьемся.
Тут очень уместно будет привести вторую выдержку из воспоминаний Елены Ивановны.
«В эти годы (1992–1993) в аптеках было полное отсутствие какой-либо автоматизации. Примерно в это время с боем (бухгалтеры не понимали необходимости) я ставила бухгалтерский учет на персональный компьютер. Заказ товара осуществлялся следующим образом – заполнение первостольниками[1] дефектурных[2] листов за предыдущую смену, обход шкафов с запасами и заказ товара поставщикам по телефону. Ручная расценка – в накладной ручкой ставились розничные цены. Учет в бухгалтерии только суммовой по розничным ценам».
И вот наша компания сделала первые шаги в направлении клиентского сервиса и вообще внутреннего развития. Мы сняли еще одну комнату под склад, поставили там какие-то не очень подходящие и довольно шаткие стеллажи. Валентин вручил мне определенную сумму денег и велел купить грузовик и нанять водителя. Кроме того, все стали звонить своим старым университетским и «научным» знакомым и приглашать их идти к нам «в дилеры». Многие соглашались, потому что в практически не работающих госучреждениях была безнадежная тоска и безденежье, а здесь предлагалась вроде бы не очень сложная живая работа за скромную, но вполне пригодную для пропитания зарплату.
* * *
К этому периоду, кстати, относится одно из моих неприятных воспоминаний. Наша семья продолжала жить более чем скромно, потому что зарплата лишь позволяла кормить детей простой пищей три раза в день и платить за квартиру, но не более того. Например, фруктов мы не видели годами. И вот однажды, где-то в 1992 году, Аркадий, брат Виталия, приехав в офис, привез бананы и еще какие-то фрукты. У нас шло совещание, и он предложил нам угощаться. Сережа взял два банана с тарелки, которая стояла на столе, но почему-то не стал их есть. Я удивилась, но промолчала. А он после работы отнес «свои» два банана детям, чтобы те увидели, что есть такой фрукт – банан… Хоть какое-то благосостояние пришло в семью значительно позже.
Глава 4
Отступление. Есть ли в нынешней России модернизация?Я пишу эти записки в тот момент, когда наши правители объявили «курс на модернизацию страны», все СМИ заполнены разнообразными рассуждениями о том, возможна ли у нас модернизация вообще и как сделать, чтобы она была. Кто ее носитель (любой предприниматель или не любой)? Или вообще носителем является только наша замечательная государственная власть, которая призвана «внедрять» модернизацию в массы предпринимателей? Водятся ли инновации в обычных коммерческих предприятиях или они есть только в каких-то особых «старт-апах»[3]? Как государство должно помогать развитию и внедрению модернизации? Годятся ли для этого особые экономические зоны или требуется что-то еще?
Поскольку я вижу, что это, как говорят, «общественно значимая тема», то мне хочется немного отступить от основного рассказа и высказать свою точку зрения на этот счет.
Сначала поговорим о том, что именно считать модернизацией. Так вот, я утверждаю, что модернизацией следует считать переход на новый, качественно значительно более высокий уровень в любой отрасли так называемого «народного хозяйства». Следовательно, для каждой страны и для каждого периода времени модернизация своя.
Я утверждаю, что с начала 1990-х годов наша отрасль (а именно, фармацевтическая дистрибьюция и вообще аптечное дело) претерпела ГИГАНТСКУЮ модернизацию в России. «Фармапомощь» и впоследствии наша вторая компания «Аптечный бизнес» – это были два самых настоящих «старт-апа», которые мы создали с нуля, вырастили до значительного размера без чьей-либо помощи и какой-либо приватизации государственных активов. В 2010 году они входили уже в 150 крупнейших компаний России (не среди «таблеточных» компаний, а вообще среди всех, начиная с «Газпрома»). Такой же путь прошли наши крупные конкуренты, причем их успехи даже больше. Все это было достигнуто именно в результате модернизации отрасли, хотя никто из нас никогда не применял такой термин.
Сравните мой рассказ о начале работы «Фармапомощи» и ситуацию на сегодняшний день. Тогда, в начале пути, – шаром покати в аптеках и на государственных складах, у новоиспеченных коммерсантов – в лучшем случае наудачу купленный складской запас, помещающийся в одном автомобиле. Бухгалтерия ведется на бумажках от руки, клиенты (аптеки) после смены на таких же бумажках составляют какие-то списки для заказа товара. (Никакого прогнозирования, что вы! В списки попадает только то, что уже закончилось, и, может быть, удастся получить это через недельку, а может, и нет…) А потом охрипшие тетеньки диктуют эти списки по телефону малограмотной девочке на другом конце провода, а та переспрашивает на каждом слове.
Компьютер – невиданное чудо. Да что там компьютер! Я помню, у нас в офисе был калькулятор (!), и одна из наших клиенток-аптечниц, правда, не из Москвы, а из Подмосковья, долго крутила его в руках и приговаривала: «Вот, черт возьми, надо же, какая у людей техника!» Факс тоже сначала был роскошью, а когда мы смогли его купить, у большинства наших клиентов факсов по-прежнему не было. Получать заказы и отправлять свои прайс-листы по факсу мы смогли далеко не скоро.
Системы лицензирования складов и сертификации лекарств не было вообще. Ценообразование не подчинялось никаким законам и иногда не подчинялось даже здравому смыслу. Понятий «маркетинг» и «продвижение товара» не было как таковых. Российские заводы вообще не знали, что надо делать с товаром после того, как его произвели и положили на склад. Юридическая (и часто экономическая) грамотность компаний была просто на нуле – не знали даже, как заключать договора. Вообще не догадывались, что их зачем-то надо заключать. Товар никто не развозил по аптекам даже в Москве, а что делалось в провинции – вообще уму непостижимо. Героические русские женщины, нагрузившись баулами и спрятав за пазуху наличные деньги, везли первые партии товара на автобусах, поездах и тащили на своих двоих. Что касается таких мелочей, как, скажем, внешний вид аптек (и наших офисов, впрочем, тоже), то – старая поломанная мебель, битые стекла, жуткие туалеты с выдернутыми из стены креплениями сантехники – ужас, ужас да и только.
Да, таким было начало нашего рынка 20 лет назад. И что мы видим теперь? Великолепные огромные роботизированные склады, рядом с которыми старые советские склады выглядят собачьей конурой. Между прочим, в России сейчас находится самый крупный склад в Европе и второй по величине и техническому уровню в мире (к сожалению, не наш, а нашего конкурента). Электронные базы данных мирового уровня (в том числе и даже в большинстве своем написанные российскими программистами). То, что они находятся на мировом уровне и зачастую его превышают, я говорю совершенно ответственно, как человек, работавший последнее время в международной дистрибьюторской компании, охватывающей более 20 стран, – я имела возможность сравнивать.
У аптек тоже великолепное компьютерное оснащение, базы данных с возможностью прогнозирования заказов, различными инструментами для анализа продаж, точнейшим ценообразованием, причем компьютер скрупулезно выполняет все чрезвычайно сложные ограничения в этой области, которые накладывает нынешнее российское законодательство (все аптечные базы данных написаны исключительно российскими программистами). Заказ на товар электронным путем почти без участия человека перебрасывается прямо из базы данных аптеки в базу данных дистрибьютора и автоматически отправляется на сборку. Товар, разумеется, доставляется по всей России до самого порога потребителя и сопровождается как бумажным, так и автоматическим электронным документооборотом. Исправно функционируют электронные справочные службы по всем мыслимым и немыслимым вопросам: от наличия медикаментов и цен на них в аптеках города Электросталь до общероссийской базы лекарств, забракованных в результате контроля качества. Российские заводы располагают службами продаж и маркетинга как минимум не худшего, а иногда и лучшего уровня по сравнению с западными производителями. Внешний вид наших аптек, пожалуй, будет получше, чем в Италии и Англии, хотя, возможно, в регионах иногда чувствуется некая «провинциальность» в оформлении – попадаются слишком яркие краски, нет строгости стиля. Экономические условия снабжения аптек – суперкомфортные, предлагаются длинные отсрочки платежа, разнообразные скидки, между дистрибьюторами идет жесточайшее ценовое соревнование (в сторону понижения цен для аптек).
Чего ради я все это перечисляю? Чтобы продемонстрировать – это и есть настоящая модернизация отрасли. В данном случае – отрасли дистрибьюции лекарств и их продажи через аптеки. И эту модернизацию осуществили рядовые коммерческие компании и аптеки без малейшей помощи со стороны государства (скорее государство неоднократно им мешало, что будет видно из дальнейшего рассказа). Они сделали это тихо, не поднимая шума в прессе, в порядке своего ежедневного тяжелого труда, и не в какой-то отдельной свободной экономической зоне, а по всей огромной стране одновременно. Их решительно никто не поощрял, зато их многократно объявляли вампирами, наживающимися на народных страданиях, преступниками, фальсификаторами и т. д. и т. п.
Я утверждаю, что своим трудом работники нашей отрасли принесли огромную пользу стране. Я уверена, что есть еще множество отраслей, где был совершен такой же огромный внутренний модернизационный сдвиг – так же, как и у нас, за счет ежедневного упорного труда сотен людей. Я даже могу назвать примеры, во всяком случае, на мой взгляд: Интернет, авиационные перевозки и аэропорты (по крайней мере в Москве), некоторые направления сельского хозяйства, розничная торговля, отдельные направления жилищного строительства, турбизнес, ресторанное дело и т. д. Конечно, я сейчас говорю как потребитель и перечисляю то, с чем я сталкиваюсь как потребитель. Может быть, есть какие-то крупные сдвиги, скажем, в производстве труб большого диаметра, но я плохо знакома с этой темой и боюсь сейчас продолжать свое перечисление.
Так вот, «модернизация» в России не только возможна, но и уже идет себе и идет… И если в каждой отрасли «народного хозяйства» России будет совершен такой же прорыв, какой был сделан в нашей отрасли за эти 20 лет, то наша страна опять встанет в первый ряд на мировой арене.
Собственно, мой рассказ в этих записках и посвящен нашему личному опыту на данном пути. Чего только с нами не было, скажу я вам! Иногда события просто напоминают какой-то авантюрный роман. Но если посмотреть на результат – это была всего лишь работа по развитию нашего рынка.
Глава 5
Наша работа начинает напоминать регулярный бизнесЧерез несколько месяцев наша работа уже стала походить не на деятельность «мешочников», а на более или менее регулярный бизнес. Мы купили две машины – первым был так называемый «каблучок» для развоза товара по аптекам, а вторым – грузовик ЗИЛ. К этому моменту относится приход в нашу команду «транспортного начальника» Юры, с которым мы проработали вместе около 20 лет и который стал ближайшим Сережиным другом.
Вообще мы с Юрой познакомились несколько раньше при следующих обстоятельствах. У моего отца был старый автомобиль «Запорожец», которым мы изредка пользовались для поездок на дачу. Мы его купили уже подержанным, и после нескольких лет жизни в нашей семье он окончательно сломался – вышел из строя двигатель. Сами понимаете, если в те времена нельзя было запросто купить даже пачку масла, то о покупке нового автомобиля и говорить было нечего. Но было очень желательно как-нибудь отремонтировать старый. Говорили, что можно поехать на Украину (а это уже была другая страна), и там, на заводе в Запорожье, с некоторой переплатой купить «с рук» новый двигатель. Правда, потом возникнет вопрос, как его доставить в Москву. Во-первых, он тяжеленный, во-вторых, могут не пропустить с ним через границу.
Как я уже говорила, Сережа тогда, кроме научной работы, занимался некой деятельностью в маленькой фирмочке, которая изготавливала и ремонтировала сушилки для сахарных заводов, в том числе расположенных на Украине. На этом предприятии как раз должны было везти с Украины в Москву в ремонт какую-то сушилку (огромный металлический конус, пустой внутри). Его надо было отвезти на грузовике. И вот было решено, что Сережа поедет с этим конусом в качестве сопровождающего лица, договорится с шофером, заедет в Запорожье, купит там двигатель для нашего автомобильчика, спрячет его под конус, чтобы он не был виден, и в таком виде привезет в Москву. Так и сделали. Водителем грузовика как раз оказался Юра, здоровенный и очень неглупый мужик, который с удовольствием взялся помочь Сереже. И вот однажды, в 6 утра, меня разбудил звонок в дверь, и два чумазых, заросших бородами человека (Сережа и Юра) втащили в нашу квартиру автомобильный двигатель, весь в смазке, и установили его посреди комнаты на срочно подстеленных мною газетах. Такова история нашего знакомства с Юрой.
Что касается «Запорожца», то двигатель в нем мы действительно поменяли, но больше практически не пользовались этим автомобилем, и он много лет стоял во дворе дома моих родителей, а потом был продан кому-то за 100 долларов. А что касается Юры, то это был первый человек, которому мы позвонили, когда «Фармапомощи» понадобился водитель. Юра охотно согласился уволиться со своей автобазы, на которой ему не нравилось работать, потому что водителей заставляли ремонтировать машины за свой счет. Я познакомила Юру со своими «боссами». Виталий деликатно его спросил, согласен ли он не только водить наш «каблучок», но и помогать при разгрузке-погрузке коробок с таблетками. Юра, в котором больше двух метров роста, хмыкнул и сказал, что при случае он и сам «каблучок» может перенести на руках с места на место, не то что коробки. И дело было решено. Юра перешел к нам. Сначала он некоторое время водил «каблучок», потом ЗИЛ, а затем, когда машин стало много, сделался нашим начальником транспортного отдела, причем очень хорошим начальником.
С тех пор как Юра стал командовать транспортом, именно с этой стороной бизнеса мы больше не знали проблем. Он сам набирал водителей, сам их контролировал и «мотивировал» принятыми в этой среде способами, узнавал по звуку, не выглядывая в окно, какой именно грузовик подъехал, сам организовывал ремонт, сам не допускал воровства запчастей, сам решал все вопросы диспетчеризации маршрутов и т. д. При этом наш транспортный отдел вот уже 20 лет остается одним из самых экономичных на фармрынке. Наши расходы на транспорт всегда были недосягаемо низкими для конкурентов.
Но об этих временах речь еще впереди, а пока я дошла до момента, как Юра сел за руль нашего новенького ЗИЛа и поехал в Питер забирать товар. Я помню, как мы сидели и ждали его приезда с товаром и как радовались, когда наш небольшой склад наконец заполнился.
На складе тогда уже был единственный сотрудник, она же «начальник склада», – моя университетская приятельница Аня. Я как-то случайно позвонила ей узнать, как дела. Выяснилось, что она работает старшим лаборантом на физфаке МГУ, работа скучная, а вернее, просто нет никакой работы, вдобавок совсем уже не платят, надо что-то делать… Я спросила, не хочет ли она поменять специальность. Она очень обрадовалась: «Хочу, конечно, а что у тебя есть за варианты?» И через два дня она уже стала нашим «начальником склада». Анин муж Вова тоже оказался очень полезным членом нашего маленького коллектива. Он также окончил физфак вместе со мной, Сережей и Аней, но потом стал программистом. К нему мы и обратились по поводу создания нашей первой базы данных.
Первая «база» представляла собой сначала просто длинную «экселевскую» таблицу, загруженную в наш единственный компьютер (компьютер к тому времени уже удалось купить). В нее надо было вносить дату, номер и сумму по отгрузочной накладной и ставить пометку, оплачено или нет. Я просидела две недели без выходных, впечатывая в эту таблицу горы уже накопившихся накладных. Однако очень быстро стало ясно, что этого недостаточно. Нужно было как минимум еще две вещи – чтобы в базе хранились какие-то сведения о клиенте (хотя бы название, номер телефона, имя контактного лица и пометка, аккуратно ли он платит и много ли покупает) и информация о том, какие именно таблетки, по какой цене и по какой накладной проданы.
Дело в том, что мы столкнулись с первыми потребностями анализа своих продаж. Кроме того, понемногу становилось ясно, что всегда требовать от аптек предоплату – значит серьезно ограничивать свой бизнес. Надо было предоставлять отсрочку платежа. А как только встает вопрос об отсрочке платежа, появляется необходимость анализа своей клиентской базы, чтобы можно было определить «злостных неплательщиков» и достойных доверия дисциплинированных клиентов.
Что касается потребности анализировать продажи, то прежде всего это было связано с необходимостью как-то определить, что именно и в каких количествах закупать. До сих пор заказ на закупки составлялся так. Наиболее опытный знаток продаж из нашей команды, Лена, садилась за стол перед чистым листом бумаги и, поглядывая в потолок, начинала составлять список: «Так, на этой неделе много покупали бисептола и трихопола, я думаю, тысячи по две надо взять…»
Конечно, от серьезного подхода это было далеко и списки в результате получались весьма и весьма приблизительные. Требовалась возможность минимального анализа – хотя бы точный список (с количествами) лекарств, которые были проданы за месяц, и средняя скорость продажи каждого медикамента в день, например. Тогда, приняв во внимание, сколько еще лежит на складе и сколько времени пройдет до прихода новой партии, можно было бы более или менее точно составить заказ, который обеспечил бы нам бесперебойную торговлю на следующий месяц.
Ассортимент у нас тогда был малюсенький – наверное, позиций 50. Замечу, что сейчас ассортимент хорошего дистрибьютора должен переваливать за 10 000 позиций.
И вот Вова поколдовал некоторое время с нашей так называемой «базой», и, кроме длинного списка накладных, в ней появились две возможности. Первая – это так называемая «карточка клиента», куда, кроме названия клиента и его телефонного номера, можно было записывать уйму дополнительной информации. Если щелкнуть кнопкой мыши на этой карточке, то вдруг – о чудо – открывалась страница с надписью «Накладная №___ от ____», и можно было прямо на компьютере напечатать там список медикаментов для отгрузки с количествами и ценами, и, более того, внизу сама собой появлялась уже подсчитанная общая сумма в рублях и копейках! Это нас страшно восхищало и удивляло. Ведь никаких готовых баз данных на рынке не существовало, бурное развитие системы 1С, на которой теперь работает почти вся страна, было еще впереди. Мы вообще первый раз в жизни видели такое чудесное приспособление для работы.
Вторая возможность, предоставленная нам Вовой, была еще более замечательна. Если нажать какой-то там квадратик в углу экрана, то из всех заполненных за определенный срок накладных волшебным образом «вытряхивались» списки проданных медикаментов. Они сами собой сортировались, суммировались, и нашим изумленным взорам представал так называемый «рейтинг проданных таблеток» – список, в котором все медикаменты были выстроены от больших продаж к меньшим, и напротив каждого названия было написано, сколько именно упаковок мы продали за столько-то дней.
А если щелкнуть на другом квадратике, то появлялся список клиентов с суммами, которые они нам должны, но не платят. Кроме того, было видно, на сколько дней опоздал каждый платеж.
Вот это да! Вот это жизнь! Теперь-то можно бизнес развернуть по-настоящему и поставить на серьезную научную основу. Работа пошла гораздо быстрее, мы наняли еще одну девочку – «оператора для работы в базе данных» по имени Таня и стали задумываться о расширении ассортимента и привлечении новых клиентов.
Однако потихоньку выяснилось, что база нуждается в непрерывном совершенствовании. Для примера приведу простейшую проблему. Очень скоро оказалось, что наша девочка-оператор постоянно вводит названия медикаментов немного по-разному. Например, иногда пишет «Аспирин», порой «аспирин», а бывает, и вовсе «Асперин». А наша примитивная база данных «думает» каждый раз, что речь идет не об одном и том же лекарстве, а о разных, и не хочет суммировать их продажи все вместе, чтобы получить правильную скорость продаж медикамента «Аспирин». Выход из этой ситуации такой – не разрешать оператору печатать названия медикаментов самому. Он должен только выбрать правильное название из «словаря медикаментов», который уже заранее будет находиться в памяти компьютера. Причем в этом словаре должны содержаться правильные названия без орфографических ошибок, с указанием дозировки, формы выпуска (таблетки, мазь или, например, ампулы) и «номера» (например, «Аспирин табл, 100 мг № 10» говорит о том, что в упаковке помещается 10 таблеток по 100 мг; это общепринятое обозначение). Получается, для стабильной работы нужно создавать такие словари. И т. д.
Кроме того, база должна помнить, что именно и в каких количествах лежит на складе, и если оператор печатает в накладной для клиента «Аспирин табл, 100 мг № 10 5 упаковок», то из соответствующего количества складского запаса база должна сразу же вычесть эти 5 упаковок, чтобы оператор все время видел в компьютере, сколько еще непроданных упаковок осталось на складе, и по ошибке не «продал» большее количество, чем там есть на самом деле. И т. д. и т. п.
Могу только сказать, что вот уже прошло 20 лет непрерывной работы над «архитектурой» базы данных и все еще каждый день необходимы новые доработки. Особенно если учесть креативность нашего правительства, которое тоже не спит и все время подкидывает нам новые развлечения – то введут НДС, то добавят новую форму накладных (теперь, например, в накладной нужно обязательно указывать не только название завода-производителя таблеток, но и почтовый адрес вплоть до номера дома, по которому этот завод расположен), то выдумают чрезвычайно изощренные ограничения по ценообразованию, требующие в отдельном документе указывать процент наценки от какой-нибудь «цены государственной регистрации» данного лекарства, да еще процент для различных таблеток должен быть разным. И все это обязана держать в своей памяти наша база, так что не соскучишься.
В общем, стало очевидным, что без штатного программиста никак не обойтись, и через некоторое время Вова перешел к нам на постоянную работу.
Замечу, что освоение «передовых компьютерных технологий» нашим коллективом шло не без проблем. Вот, например, отрывок из записок еще одного нашего старого сотрудника Евгении Николаевны (ЕН), который демонстрирует, как это все воспринималось рядовыми сотрудниками.
«Новое, как правило, поначалу встречается болезненно, ломает привычное, но, как ни странно, будучи внедренным и освоенным, напрочь закрывает возврат к прошлому опыту, как бы его, рутинного, и не было.
Модернизация пришла и в отдел сбыта. Менеджеры получили компьютеры, неприятие было преодолено, и работа обрела современный уровень, скорость и красоту.
Но однажды… тишина. На фирме в отделе сбыта и на складе тишина. Вера Николаевна, вернувшись из банка, где была с утра, обнаружила это безмолвие. Все сидят на местах, кто читает, кто говорит по телефону, кто тихо беседует. Работа стоит. “В чем дело, – спрашивает В. Н., – почему не работаете?” “Работать невозможно, – отвечает руководитель группы сбыта, – вылетел сервер, все компьютеры зависли, мы не можем распечатать ни счета, ни накладные!”
“Интересно, – говорит В. Н., – а как вы работали, когда не было компьютеров?!” Замешательство и ответ: “Мы заполняли бланки вручную”. Звучало как нечто непозволительное, с оттенком неловкости.
“Ну, так берите ручки – и за работу”, – распорядилась В. Н. с выражением крайнего изумления.
Ведь так просто!
Процесс пошел».
Чтобы как-то предварительно завершить тему о базах данных, скажу, что, конечно, с тех пор мы очень далеко ушли от наших первых таблиц на основе Excel. Много лет наши программисты дорабатывали и перерабатывали базу на основе 1С. На 1С работает сейчас практически вся Россия, и на самом деле успех этой программы связан с тем, что она устроена как детский конструктор и программист может легко приспосабливать ее под нужды своей организации, переставляя и скрепляя по-новому элементы этого «конструктора». В результате вышло то, что из этого, вообще говоря, не очень мощного «конструктора» (я имею в виду 1С) наши программисты за 20 лет собрали практически «скоростной истребитель», который до сих пор «летает», хотя нужды компании требуют обработки какого-то немыслимого количества транзакций в секунду, причем одновременной обработки в самых разных направлениях. Что и говорить, это сооружение (наша база данных) довольно успешно обслуживает операции компании с оборотом больше миллиарда долларов в год!
Некоторые наши крупные конкуренты все-таки сменили в конце концов свои самодельные базы данных на покупной Oracle. Наши нынешние иностранные «боссы» тоже обдумывают замену «самоделки» на что-то европейское, но на самом деле процесс адаптации западных разработок к русской действительности очень сложен, дорог, небезопасен и вообще не всегда разумен. Взять хотя бы необходимость следовать прихотливым изгибам мысли наших законодателей! А ведь каждая доработка на Oracle стоит достаточно дорого. Да и растолковать иностранцам, что у нас такой вот новый закон ввели, иногда бывает довольно трудно. Они впадают в ступор, говорят что-нибудь вроде: «Но это же нерационально и контрпродуктивно! Такого нельзя требовать от компании! Это же потребует долгой переделки всего программного обеспечения, а вы говорите, что у нас только две недели срока!..» Так что переход на европейское ПО влечет за собой очень большие сложности. Я предполагаю в дальнейшем отдельно написать о наших базах данных более подробно, потому что это очень интересный предмет. Одно только сравнение с тем, как устроены аналогичные базы в Европе, заслуживает отдельного описания.
Глава 6
О банках той эпохи. Клад, найденный на улицеЯ не бог весть как разбираюсь в банковских делах, поэтому могу рассказать только свои общие впечатления от той эпохи – как пользователь, регулярно приносивший в банк платежки от своей компании и ожидавший прихода денег от клиентов, которые утверждали, что перевели нам оплату своих заказов. Проблема была в том, что в банковской системе царил такой же грандиозный беспорядок, что и на продовольственном рынке и т. п.
Взаиморасчеты между юридическими лицами были практически парализованы. Высланных денег от клиента можно было ждать неделями, причем клиент потрясал перед нами платежкой с отметкой «своего» банка о переводе денег, а денег все не было и не было. Я почти каждый день ездила в банк, чтобы, постояв в очереди перед окошком операционистки, сдать ей бумажные платежные поручения и забрать стопочку разнокалиберных бумажек: выписку по счету и прилагающиеся к ней копии платежек наших клиентов. О такой роскоши, как электронное общение с банком по системе «банк – клиент», которым пользуются сейчас решительно все, даже небольшие компании и которое делает ненужным эти ежедневные визиты, тогда даже и не мечтали. Бухгалтерши всех предприятий, имевших счета в этом банке, с вечера печатали на печатных машинках свои платежки у себя на работе, а с утра ехали в банк, где выстраивались в унылую очередь, чтобы в который раз выслушать, что деньги опять не пришли.
В этой очереди, где я тоже регулярно стояла, обсуждались разные слухи о причинах, почему вдруг наступил такой коллапс с денежными переводами. Обычно назывались две причины – «банки внаглую крутят наши деньги на своих счетах неделями» и «просто у них такой же бардак, как и везде». По моему разумению, имели место обе причины, причем превалировала все же вторая. С банковской системой, видимо, все-таки происходило то же самое, что и с рынком труда бухгалтеров, и с предоставлением нотариальных услуг. Вся система была организована в расчете на некое довольно ограниченное количество государственных предприятий, которые пересылали деньги друг другу, и, наверное, еще был какой-то взаимообмен с государственным бюджетом. Я плохо представляю себе систему денежных потоков при советской власти. Но очевидно, что все эти «старые» предприятия никуда не делись, разве что сменили форму собственности в процессе приватизации, а кроме них народилось дикое количество новых малюсеньких фирм и фирмочек, каждой из которых требовался расчетный счет в банке, и каждая хотела куда-то перевести свои три рубля. Количество транзакций в системе возросло неимоверно, и система захлебнулась. Кроме того, электронный документооборот, на котором, в сущности, основана любая работа современного банка, тогда, по-видимому, был еще в зачаточном состоянии. Не исключено, что банковские электронные системы напоминали тогда нашу самопальную базу данных, состоявшую из трех с половиной электронных таблиц.
О том, что никакого электронного обмена с клиентурой не существовало, я уже упомянула. В каждом крупном банке сидела куча операционисток, которые забирали из рук клиентов бумажные платежки, ставили на них резиновым штампиком отметку «принято такого-то числа», куда-то там их записывали и пересылали.
В нашей очереди ходили жуткие слухи о том, что чей-то там знакомый побывал в некоем «ОПЕРУ ЦБ», то есть, как нам объясняли, в том самом центре, куда попадают все наши платежи, чтобы их потом переслали нашим контрагентам. «И вот, что, вы думаете, там делается? – патетически восклицала рассказчица. – Там в зале стоит большущий стол, на нем громоздится куча-мала платежных поручений из разных банков, доходящая чуть ли не до потолка. И несколько девчонок ее вручную разбирают и сортируют, куда какое отправлять, а им все время новые подбрасывают и подбрасывают… Так мы еще нескоро наших денег дождемся…»
Вот уж не знаю, насколько достоверен был этот рассказ, но тогда все думали, что это правда. Красочная картина – несколько девчонок, суетящихся вокруг громадного стола, заваленного бумажными платежками, – была настолько похожа на истину (особенно если сравнить ситуацию практически в любой нашей отрасли хозяйства того времени), что практически никто не сомневался в ее достоверности.
Таким образом, в банковских операциях тогда царил ужасный беспорядок, от которого страдали все предприятия. Но случилось так, что этот же беспорядок однажды принес нам нежданную-негаданную удачу.
Деньги на наш счет с большим опозданием, но все-таки иногда поступали, и я по вечерам садилась разбирать пришедшие выписки и платежки, делать отметки в базе, кто из клиентов заплатил, а кто – нет. Представьте – масштабы нашей деятельности были тогда такими скромными, что я одна за вечер вручную с этим управлялась. Сейчас на разметке платежей, приходящих только из Москвы и Московской области, у нас сидит несколько человек, притом что основная масса платежей закачивается в базу данных автоматически через электронную систему «банк – клиент» и вручную надо разбираться только с какими-то нетривиальными случаями (около 10 % от всех транзакций).
И вот тогда, разбираясь с нашей небольшой кучкой пришедших платежек и выписок, я вдруг обнаружила, что один довольно крупный по тем временам платеж на сумму около 2 или 3 тысяч долларов нам зачислен дважды – один раз по банковской выписке, пришедшей в понедельник, другой раз – по выписке, пришедшей в пятницу! Я созвонилась с клиентом, который вроде бы дважды прислал нам эти деньги, но он сказал, что у него все в порядке, деньги списаны с его счета в банке только один раз, товар он получил и всем доволен. Значит, пришла я к заключению, это банк ошибочно напечатал сумму на выписке дважды. Странно, как это могло быть? Я пошла в банк и честно попросила операционистку проверить, не ошиблись ли они. Нет, сообщили мне через некоторое время, все правильно, сумма пришла в банк дважды и дважды была зачислена.
С этой удивительной историей я отправилась к своим «боссам». Они тоже поудивлялись и сказали, что, наверное, скоро ошибка будет обнаружена. Однако прошло больше месяца, и никто не требовал от нас вернуть эти деньги как ошибочно зачисленные. Было бы как-то глупо самим ходить и настаивать, чтобы их кто-то (кто?) забрал обратно. В моих мыслях каждый раз вставала мифическая картина большого зала «ОПЕРУ» с горой платежек, и я начинала понимать, что, пожалуй, никто никогда не разберется, откуда на нас свалились эти деньги. Наконец «боссы» постановили, что мы приходуем у себя эту сумму и относимся к ней как к кладу, найденному на улице.
Сумма была для нас довольно значительная. Весь капитал, вложенный в наше предприятие Валентином и Виталием, составлял тогда около 10 тысяч долларов (правда, был еще кредит под 40 % годовых). Поэтому «найденный клад» составлял целых 20 % от вложенного капитала. И в этот момент я сделала решительный шаг. Я заявила, что клад, найденный на улице, надо делить на всех, кто его нашел. Виталий тогда признал справедливость моего заявления и предложил мне премию 300 долларов за то, что я оный клад обнаружила. Я решительно отказалась и сказала, что делить надо пополам: половина мне, половина им, но я не прошу дать мне на руки 1000 долларов, а прошу принять меня в число акционеров на долю 10 % и сделать Генеральным директором предприятия.
Надо сказать, что «боссы» даже обрадовались такому предложению. Это означало, что деньги останутся в обороте, а что касается меня, то было ясно, что я и так командую в офисе всей текущей работой, а не только бухгалтерией. При этом сами ребята не рвались сидеть в офисе с 8 до 8 и нести юридическую ответственность, а предпочитали приезжать, когда им удобно, и оставить за собой переговоры с производителями лекарств. Таким образом, разделение труда, устраивавшее всех, сложилось само собой. Мы наняли новую бухгалтершу, не имевшую таких амбиций, как у меня, и работа пошла своим чередом.
Глава 7
Дилеры. Расширение ассортиментаЯ помню, что первым моим самостоятельным действием в роли Генерального директора было введение системы «дилеров» для охвата аптечного рынка Москвы.
Тогда «дилеры» было просто модным словом, а сейчас этих наших сотрудников назвали бы, наверное, менеджерами по продажам. Но мы почему-то начали употреблять именно слово «дилеры», и оно довольно долго не выходило из обихода.
Идея была проста. Я взяла карту Москвы, цветным фломастером разделила ее на сектора и согласовала с «боссами», что мы наймем несколько человек в качестве дилеров и каждый из них получит задание обойти ножками один из этих секторов города, познакомиться с тамошними аптеками и заключить с ними договора о поставках. Как видно, тогда мы уже стали догадываться, что с клиентами надо заключать договора. Кроме того, дилер будет информировать «свои» аптеки о том, какой товар у нас налицо, и, если мы продаем товар с отсрочкой платежа, станет отвечать за то, чтобы аптеки вовремя оплатили его. «В начале пути» дилеры даже сами собирали товар на складе, но потом, конечно, пришлось для этой функции взять отдельных сборщиков. За такую работу мы установили оплату дилерам в размере 10 % от каждого вовремя оплаченного аптекой заказа. По теперешним временам это немыслимая величина, так как маржа нынешнего дистрибьютора при работе с аптеками вся целиком еле-еле достигает 2–3 %. Но тогда маржи были по 50 %, а обороты очень маленькие, и 10 % от оплаченных заказов едва давали те самые 100–150 долларов в месяц, ради которых большинство людей соглашались трудиться.
Найти дилеров оказалось не очень трудно, и они все как один в первый раз в жизни столкнулись с фармацевтическим бизнесом. Почти все они поступили из того же неиссякаемого источника кадров – из фактически безработных молодых научных сотрудников и прочей московской интеллигенции. Я помню, что несколько человек пришло из института, где работал мой муж Сережа. Как только он говорил своим знакомым, что есть возможность «устроиться в коммерческую компанию дилером по продаже таблеток», все тут же соглашались. Тогда к нам пришел работать Дима, который впоследствии стал Генеральным директором «Аптечного бизнеса», Лена, которая была одним из лучших наших менеджеров лет пятнадцать, пока не открыла собственную аптечную сеть, и многие другие, с кем мы очень долго работали вместе.
Были и не очень удачные попытки переквалифицировать бывших научных сотрудников в менеджеры по продажам. Например, вот рассказ моего мужа Сережи об одном таком незадачливом дилере.
«У меня был приятель по университету по имени Сережа. Хороший, добрый парень, но с ним все время что-то случалось.
Еще в студенческие времена мы как-то пошли на праздники за город. Поставили палатки где-то посередине Клинско-Дмитровской гряды. Выпили, и Сережа стал показывать, как занимается карате (где-то 1979 год) и закинул ногу выше головы, а она попала в развилку дерева и застряла. Он прыгает на одной ноге и ничего сделать не может. А мы не очень трезвые, и нам смешно.
Другой раз на ноябрьские праздники встретили почти (!) пустую бочку на дороге. Открыли. Пахнет бензином. Решили кинуть спичку с 4–5 метров (шибко умные и трезвые были студенты). С n-й попытки попали. Как потом выяснили, это был битум, разведенный бензином. Дальше было похоже на испытание водородной бомбы на Новой Земле в миниатюре. Взрывом нас разбросало. А тут еще и горящий битум. В общем, на Сереже сгорели штаны. Итак, садимся в электричку, в ноябре снег лежит. А он в шортах, и от него пахнет горелым мясом.
Причем неприятности с ним случались не только по пьянке – честно говоря, пили мы мало, так как занимались спортом. Однажды на Полярном Урале на лыжном маршруте встретили сухую сосну. Как она там выросла, неясно, там вообще-то деревья почти не растут – тундра. А ходили без костров – дров-то нет, с примусами. А тут нашли сухие дрова – и, конечно, решили сделать живой огонь. Пока рубили маленьким топориком (ни пил, ни больших топоров мы с собой не возили, так как всем известно, что в тундре деревья не растут), сосна упала на бедного Сережу!
Представляете, на 100 км вокруг нет ни одного дерева, а на него сосна падает! Вот ведь неудачливый парень.
Мы взяли его в “Фармапомощь” дилером, чтобы не голодал, – ему ведь надо было что-то кушать. Тут с ним продолжали случаться всевозможные неприятности.
Повез товар в аптеку в рюкзаке – заснул в метро. Проснулся – рюкзака нет.
Послали в обменник менять деньги – он решил сэкономить время и обменять рядом с офисом у уличного менялы и вернулся с “куклой”.
Умученные этими приключениями, мы перевели его на работу в офис – отвечать на звонки по телефону. Тут он единственный умудрился заболеть желтухой. Никто больше не заболел из всего коллектива.
К году 1994-му он подружился с нашей уборщицей – приятная девушка, ассирийка, двое детей, мужа нет – и женился на ней. Больше мы его не видели. Но через два дня пришла уборщица восстанавливать его трудовую книжку и т. д. – выпив на свадьбе, Сережа потерял все свои документы: паспорт, свидетельство о браке, трудовую книжку».
Дилеры впряглись в работу, наша клиентская база существенно расширилась, заказы из то и дело прерывающейся струйки превратились в довольно устойчивый ручеек. Транспорт у нас уже был, так что мы смогли обеспечить нашим клиентам минимальный сервис. Деньги тоже стали поступать более или менее равномерным потоком, хотя тут же выяснилось, что некоторые аптеки норовят не платить в срок и даже есть такие, которые вообще не хотят платить. Пришлось установить для дилеров более сложную систему оплаты труда – чтобы у них была мотивация вытряхивать из задолжавших аптек все до копейки, пришлось сделать «ступенчатую» систему оплаты их труда. Помню, мы придумали что-то несложное, вроде «если заказ оплачен в срок, то дилер получает 10 %, если с опозданием на неделю – то 8 % и т. д.». И все-таки проблема дисциплины платежей сохранялась очень долго, и до сих пор это одна из основных проблем в нашем бизнесе – ухитриться полностью и по возможности вовремя собрать с клиентов деньги.
Мы наладили уже регулярную закупку медикаментов в Польше, причем не на одном заводе, а уже на нескольких. С Польши мы начали, по-видимому, потому, что у Валентина и Виталия там были какие-то знакомые. Все тогда начинали свой бизнес со знакомых. Например, наш конкурент «П.» начал с Венгрии.
Дело в том, что при советской власти было разделение труда по производству медикаментов внутри так называемого «социалистического лагеря», куда входили все страны Восточной Европы. Например, Польша производила бисептол и трихопол, которые продавались по всему «соцлагерю», а Венгрия выпускала, например, но-шпу и т. д. Таким образом, наше население десятилетиями приучалось к таблеткам из Восточной Европы и к своим, советского производства, но другой номенклатуры. А «западных» лекарств в страну попадало гораздо меньше, и рядовой потребитель с улицы был с ними практически не знаком.
Конечно, большинство этих популярных лекарств составляли дешевые «дженерики», то есть лекарства, изобретенные так давно, что у них уже сто лет назад закончилась патентная защита и их могла производить уже не только компания-изобретатель, но и вообще кто угодно, поэтому они и дешево стоили. Еще очень популярны были лекарства из Индии, с которой у СССР долго были хорошие взаимоотношения. Индийские лекарства советская власть закупала в большом количестве, и потребитель их знал.
Новоизобретенные же препараты (которые почему-то на Западе сегодня часто принято называть «этическими») почти не закупались, будь они хоть в 10 раз эффективнее старых «дженериков», прежде всего потому, что они были значительно дороже. Каждое вновь изобретенное лекарство имеет на международном рынке патентную защиту, то есть патент на него принадлежит компании-изобретателю, и никто другой не имеет права в течение многих лет производить это лекарство. Это дает возможность компании-изобретателю долго продавать свое лекарство по монопольно высоким ценам и таким образом обеспечивать себе поступление денег для покрытия затрат на проведенные в процессе изобретения исследования (а это, как правило, очень дорогие исследования). И еще позволяет заработать себе прибыль. Так работает этот механизм, и потому «новые» таблетки всегда дороже «старых дженериков». Как только лекарство «сходит с патента» и становится «дженериком», его начинают производить (и продавать по гораздо более низкой цене) все, кому не лень, особенно индусы. В последнее время наши и восточно-европейские заводы тоже стараются не отставать.
Таким образом, перед компанией, которая формирует ассортимент продаваемых на российском рынке таблеток, обычно стоит выбор между тремя вариантами работы – или продавать дешевые и хорошо известные препараты, или дешевые, но малоизвестные «новые дженерики», или совсем дорогие «современные» лекарства с патентной защитой. Компания, которая хочет продавать нечто малоизвестное, должна вложить значительные усилия и деньги в то, чтобы рынок ознакомился с новым продуктом. Это совсем не простая работа, особенно если учесть, что у нас в стране запрещена реклама рецептурных препаратов. Поэтому такая неопытная компания, как наша, естественным образом пошла по пути расширения ассортимента в сторону популярных дешевых продуктов.
Конечно, это я сейчас научилась так гладко рассуждать, а в те времена мы совершенно не разбирались в процессах, происходящих на этом рынке, и ориентировались в основном на то, о чем регулярно спрашивали наши клиенты-аптеки. А они чаще всего спрашивали «Венгрию», «Польшу» и «Индию». Конечно, иногда им нужен был и «отечественный товар». Но с нашими заводами тогда было крайне трудно работать, так как товар был очень дешевый, то есть неприбыльный, упаковка отвратительная, дисциплина поставок никакая, документы «по-нормальному» они оформить почему-то не могли и т. д.
Например, я помню, как однажды к нам приехал какой-то человек из Сибири и привез в грузовике несколько ящиков облепихового масла, продал нам его за наличные деньги, пообещал, что документы на товар «сейчас принесет», вышел, и больше мы никогда его не видели. Ну уж и намучились мы с этим облепиховым маслом! Почти все бутылки подтекали, ставить их рядом с другим товаром было нельзя, чтобы он тоже не запачкался. Кроме того, весь офис провонял, и мы были очень рады, когда наконец избавились от этой «отечественной продукции».
Это еще что, а вот представьте себе приехавший на склад грузовик пипеток без какой-либо упаковки, россыпью!
На складе очень долго существовала специальная бизнес-операция – «обрезинивание». Это означает, что несколько человек сидят, берут из ящика по десять пипеток (или таблеточных блистеров) в руку, обматывают их резинкой все вместе и перекидывают в другой ящик. За такую работу обычно сажают школьников-практикантов, или каких-нибудь начинающих, или, наоборот, очень пожилых сотрудников. У меня дети, Митя и Аленка, проходили школьную «трудовую практику» на одном из наших складов уже после 2000 года и попали как раз на такую операцию «обрезинивания». По их словам, поработав неделю на этой операции, человек потом в течение целого месяца может считать только до десяти – так отупеваешь от подобной работы.
Таким образом, в те времена мы все-таки уклонились от общения с нашими родными фармпроизводителями, да и они сами не слишком досаждали нам своими предложениями, потому что в массе своей не представляли себе, как взяться за продажу собственного товара. Исключение составлял только завод «Нижфарм», который уже тогда, в начале 1990-х годов, как-то узнал наш телефон и время от времени (но не слишком часто) звонил и присылал грузовик с настойкой календулы и еще чем-то подобным.
Уже впоследствии мы выяснили, что каким-то образом этот завод попал в управление тоже бывшему научному сотруднику, и, вероятно, подобно нам, он был одним из первых, кто посадил работников звонить возможным потребителям своей продукции по телефонам прямо из городского телефонного справочника.
Об очень интересной судьбе разных российских заводов я расскажу в отдельной главе, а сейчас вернемся к нашим попыткам расширить ассортимент.
Первым делом «боссы» решили начать с Венгрии, причем задача стояла достаточно сложная. Проблема была в том, что мы уже с трудом могли делать предоплату. Набирающие оборот продажи требовали все нового и нового оборотного капитала. А наш оборотный капитал был очень скромный – «стартовые» 10 тысяч долларов, наш «клад» в 2 тысячи и небольшой банковский кредит под 40 %, который уже надо было скоро отдавать. Этими деньгами мы должны были профинансировать, как нетрудно догадаться, весь свой товарный запас, лежащий на складе, покупку автомобилей и еще так называемую «дебиторку», то есть товар, который был роздан по аптекам с отсрочкой платежа и за который деньги к нам еще не поступили.
Поэтому выкроить сколько-то денег на предоплату поставщикам было очень трудно и даже вообще невозможно, если иметь в виду необходимость возврата кредита. Пусть даже мы потом возьмем кредит снова, но сперва-то надо отдать!
Было ясно, что надо любой ценой заставить поставщиков тоже давать нам товар с отсрочкой платежа, или, как мы тогда говорили, «слезть с предоплаты».
Надо сказать, что первая поездка в Венгрию, по моим воспоминаниям, была не очень удачной. Венгры весьма прохладно отнеслись к русским покупателям, которые просили отправить им грузовик товара с отсрочкой платежа в 45 дней. Возможно, нам помешало и то, что у крупнейшего тамошнего завода «Гедеон Рихтер» уже был постоянный покупатель из России – наш конкурент «П.», который начал свои операции как раз с Венгрии, как мы – с Польши, и они вовсе не хотели расширять свои «российские» риски.
Да и вообще в Европе тогда про русский бизнес ходила недобрая слава – беспорядок, кругом бандиты, банки не работают и т. д. По-моему, мы в тот раз вообще не заключили никакого контракта.
Помню, как, приехав оттуда, Виталий возмущался, что «сидит напротив тебя какой-то хмырь с рыбьими глазами, и вообще непонятно, слышит ли он хоть одно слово из того, что ты ему говоришь…»
Пришлось снова вернуться к полякам и начать с ними длинные и тяжелые переговоры по отсрочке платежа.
Затем мы опять принялись за венгров, и все-таки их вердикт был таков – «не меньше года поработаем с предоплатой, а потом поговорим».
Что касается индусов, то с ними Виталий сумел поговорить где-то в Москве, и отношения тоже начались с предоплаты. Мало того, заброшенные к ним деньги как в пропасть упали – мы никак не могли получить поставку. Я помню, что прошло месяца три-четыре, прежде чем она прилетела самолетом. За это время, мне кажется, можно было и верблюжьим караваном довезти.
В результате денег в нашем обороте все острее и острее не хватало, и стало ясно, что придется нам идти за вторым кредитом. И тут-то нас поджидала беда.
Глава 8
«Черный четверг». История с торговцем автомобилями (1993–1994 годы)Я не знаю, как шли переговоры о кредите, – Виталий не рассказывал. Кажется, нам дали дополнительный кредит в рублях на полгода под залог всего нашего товара на складе. Не помню и сумму – видимо, она была для нас значительной. Беда случилась в тот момент, когда мы стали конвертировать рубли в доллары для перечисления валюты на заводы в Польшу и, наверное, Венгрию, которая требовала с нас предоплаты. И надо же было так случиться, что наша операция с конверсией рублей пришлась аккурат на известный «черный четверг», когда курс доллара к рублю за один день подпрыгнул чуть ли не на 30 %! Конечно, я не помню точную дату, но я специально слазила в Интернет и посмотрела курсы валют за те давно прошедшие годы. Скорее всего, это было 23–24 сентября 1993 года. Таблицы ЦБ за тот период показывают, что до этого момента курс был в пределах 1000 рублей за доллар, потом в один день взлетел до 1300 рублей за доллар, потом немного опустился, но в дальнейшем уже все время держался в районе 1200 рублей за доллар.
В тот момент, когда наши с таким трудом полученные рубли были уже на бирже (и, следовательно, сделать уже нельзя было ничего – тогда были такие порядки), я по радио услышала сообщение, что на бирже царит сумасшедший дом и курс сегодня какой-то небывалый. Я бросилась звонить Виталию, он от неожиданности даже выматерился, хотя обычно такого себе не позволял. Как результат, валюты мы получили на 30 % меньше, чем нам требовалось, и наши проблемы как были, так и остались нерешенными.
Вероятно, «боссы» снова пытались обращаться в банк за дополнительной суммой, и, вероятно, им отказали, потому что по какому курсу мы конвертируем рубли в доллары – это наши проблемы, а банк и так уже побаивался, что кредиты мы не сможем вернуть.
Я не знаю точно, как события развивались дальше, но однажды мрачный Виталий появился у нас в офисе вместе с высоким полным господином лет сорока, одетым в ярко-малиновый пиджак. Этого господина он представил, кажется, как Александра Николаевича. До тех пор мне приходилось слышать множество анекдотов о «новых русских бандитах», которые носят малиновые пиджаки, но никогда ни одного такого типа в реальности я не видела. Я даже думала, что это вранье (я имею в виду – что они носят малиновые пиджаки), потому что хорошо знакомый бандит-сосед, который снимал торцевые помещения в нашем НИИ, всегда носил спортивный костюм «Адидас». А тут вдруг явился такой колоритный персонаж – прямо из народного фольклора!
Я помню, что он очень гордился своим пиджаком (видимо, только что купил и первый раз надел) и несколько раз поворачивался к Виталию и, протягивая рукав или полу пиджака, восклицал: «Нет, ну ты глянь! Плохо, что ли? Ты материальчик-то пощупай!»
Мы только молча таращили на него глаза.
Наконец Александр Николаевич соблаговолил обратить на нас внимание и сказал: «Ну что, работаете, девочки? Ну-ну, работайте, вы теперь все мои! Покажите-ка новому хозяину, где тут у вас склад, где чего?» И Виталий увел его показывать склад. Когда за ними закрылась дверь, Лена выразила всеобщее недоумение: «Что, он нас продал, что ли, этому пиджаку? Вот придет – мы его спросим, в каком это смысле “мы теперь его”?»
Через некоторое время Виталий вернулся уже один. Мы пристали к нему с расспросами – ты что, нас продал? Он как-то мрачно отвечал: «Не то чтобы продал, но… короче, теперь будем работать с этим Александром Николаевичем… Если что понадобится, я скажу…»
Впрочем, после этого Александр Николаевич долго не появлялся, и мы даже стали о нем забывать. Потом он явился, наверное, через полгода, один, без Виталия, прошелся по-хозяйски по нашим помещениям, про склад сказал: «Таблеток много, это хорошо!» – и поинтересовался: «А покупатели-то приходят?»
Мы похвастались, что покупателей полно, даже иногда дерутся между собой из-за дефицитных таблеток (это была правда), что долги стараемся собирать в срок, и некоторые даже все еще соглашаются на предоплату. Он, помню, как-то неопределенно покривился, узнав, что мы продаем в том числе с отсрочкой платежа и приходится собирать долги. Уточнил, много ли просроченных долгов (их было около 10 % от общего количества), сказал: «Ой, смотрите, девки…» – и удалился.
Через некоторое время появился Виталий и сообщил, что теперь мы больше ничего не должны платить нашим поставщикам за таблетки, а должны платить одной фирме вот по таким-то реквизитам, пока не наберется круглая сумма, кажется, 120 миллионов рублей. В цифре я сейчас точно не уверена. Я немного поохала: «Как же поляки?» Ведь оттуда пришли несколько поставок с отсрочкой платежа, и срок уже наступал. Но Виталий твердо сказал: «Поляки подождут, сначала платим Александру Николаевичу». Самое интересное, что какого-либо договора с фирмой «малинового пиджака» он мне не дал, а когда я спросила про договор, только махнул рукой: «Ты плати, с бумагами потом разберемся».
И мы стали почти все приходящие деньги (кроме зарплаты и платы за бензин) отправлять в адрес какой-то конторы со странным названием, указывая в назначении платежа, как тогда делали, нечто неопределенное – «оплата по договору». Продолжалось это довольно долго. Когда уже очень много было выплачено, я уговорила Виталия прерваться и заплатить немного полякам, потому что таблетки уже заканчивались и нам отказывались присылать следующую партию, пока мы не рассчитаемся. Мы действительно прервали свои платежи в адрес той странной фирмы (название не помню), и Александр Николаевич тут же появился с вопросами, когда начнем платить снова. Мы объясняли, что уже много выплатили, что кончаются таблетки и пр., но он не очень-то хотел слушать: «Я понимаю, Вера, что ты за свои интересы… Ты, конечно, хочешь вашу фирму вытащить, но это не деловой подход! У меня с Виталием договоренность…» Позже, когда появились Виталий и Валентин, я пересказала нашу беседу, и они очень разозлились. «Нечего ему сюда ходить и вести себя как хозяин! Мы все-таки независимая фирма, мало ли что…» Я на это ответила, что, мол, вы сами велели с ним работать, вот мы его и пускаем. Если теперь обстоятельства изменились и не надо больше с ним «работать», то, мол, попросите сами, чтобы больше не ходил. Они как-то смутились и быстро уехали, велев как можно скорее возобновить платежи этому самому Александру Николаевичу.
Скорее всего, дело заключалось в том, что, получив отказ от банка, наши «боссы» вынуждены были одолжить деньги у этого самого Александра Николаевича и обещали ему, что, если не смогут выплатить, то отдадут ему всю нашу фирму (ну, или, может быть, какую-то значительную долю в ней). Но мы кое-как смогли почти все выплатить к тому моменту, и Виталий и Валентин осмелели и захотели от него окончательно избавиться. Однако, связавшись один раз с этой публикой в малиновых пиджаках, отцепиться от нее не так-то просто.
Итак, с некоторыми перерывами мы платили в адрес «малиновых пиджаков» еще несколько месяцев (время от времени менялись названия фирм-получателей платежа, но Виталий каждый раз говорил мне, что «это то же самое») и, по моим подсчетам, уже должны были закончить. Иногда Александр Николаевич появлялся у нас на несколько минут, закрывался с Виталием в комнате и о чем-то с ним беседовал. Однажды, когда он вышел оттуда, я обратилась к нему с сообщением, что мы уже выплатили ту сумму, которую называли сначала, и пора заканчивать. Он ужасно удивился, стал говорить, что нам еще начать и кончить и что не может быть, чтобы уже так много заплатили. Я стала его тянуть к своему столу, чтобы он посмотрел на мои подсчеты, а он упирался и отмахивался: «Что я, бухгалтер, что ли?» (я давно уже по косвенным признакам подозревала, что он, наверное, не умеет писать, а уж считать-то точно не умеет).
В конце концов вмешался Виталий, вырвал его из моих цепких лапок и снова уединился с ним в комнате. Там они немного покричали, потом затихли, и наконец Виталий вышел и сказал, что мне придется съездить к Александру Николаевичу в офис и «сверить взаиморасчеты вместе с его бухгалтером». Мы договорились на определенный день, Александр Николаевич продиктовал мне адрес и уехал. Через некоторое время я поехала к нему и увидела там много удивительного.
Офис Александра Николаевича располагался в одном из выставочных павильонов ВДНХ. Вообще-то это был, по меркам сегодняшнего дня, скорее всего, автосалон, потому что в большом зале стояло несколько красивых блестящих иномарок. Однако, кроме них, там были какие-то ящики и коробки в большом количестве, а покупателей и вообще какой-либо торговой деятельности совсем не наблюдалось. Я ожидала, конечно, увидеть комнату с бухгалтерией, большим количеством бумаг, в общем, что-то похожее на наш офис, но меня отвели в чистое и красивое помещение, где не было ничего, кроме одного стола, за которым восседала женщина восточного вида по имени не то Дина, не то Нина. Мне сообщили, что она-то и есть бухгалтер Александра Николаевича. Никаких бумаг в комнате не было вовсе. Хорошо, что я как следует подготовилась – взяла с собой все банковские выписки, все копии своих платежек, свои предварительные подсчеты и пр.
Мне кажется, эту Нину-Дину вообще ни о чем не предупредили и даже не сказали, зачем я, собственно, должна приехать. Когда я сообщила, что сейчас мы с ней будем сверять наши платежи в пользу их компании, она только глазами захлопала и беспомощно спросила: «А что, были какие-то платежи? А мне Саша ничего не говорил…» Но я решительно посадила ее рядом с собой и заставила смотреть в свои бумаги. Очень скоро я поняла, что она является бухгалтером еще в меньшей степени, чем я, и, например, банковскую выписку видит впервые в жизни. Объяснять ей приходилось на таком уровне: «Видите, Нина, такие длинные листы с мелким шрифтом? Это выписки, я их из банка каждый день беру. Видите, вот это – сколько денег в тот день к нам пришло – столбиком написано. К каждой сумме у меня есть платежка от клиента, и видно, сколько денег он нам прислал и за что. А вот этот столбик – это сколько мы в тот день заплатили разным людям, в том числе и вашей компании. Видите – вот цифра – 100 000 в адрес компании “ХХХ”, вот к ней платежка, видите – на ней стоит отметка банка, что платеж действительно проведен в этот день. “ХХХ” – это ваша компания?» Нина ахала и отвечала: «Ну надо же! А я тут сижу и ничего не знаю… Ну, я пойду спрошу у Саши… у Александра Николаевича, “ХХХ” – это наша компания или нет…» Она исчезала и потом возвращалась со словами: «Ну да, он сказал, что были на “ХХХ” платежи, действительно… Как хорошо, что вы мне глаза открыли… А я-то сижу и ничего не знаю… Саша мне ничего не говорит…»
В таком ключе мы провозились с ней целый день, и я ткнула ее носом в каждую платежку. Под конец она уже перестала бегать с вопросами к «Саше» и только уныло кивала – видно, устала, не привыкла столько времени сидеть на одном месте, глядя в цифры. Пару раз заходил сам Александр Николаевич, уже не в малиновом пиджаке, а в ярко-красном, и приговаривал: «Молодцы, девочки, работайте, работайте…» Помню, что я сделала ему комплимент относительно того, как ему идет новый красный пиджак, и он прямо-таки просиял от удовольствия.
К вечеру я выписала столбиком все цифры перед Ниной-Диной, подвела итог, и вышло, по-моему, даже больше, чем 120 миллионов рублей, о которых до этого шла речь. Нина-Дина взяла бумажку и отправилась показывать ее Александру Николаевичу. В это время как раз приехал Виталий, зашел в нашу комнату, нервно спросил:
– Ну как, сосчитали?
– Ну да, она пошла результат начальнику показывать, там даже больше ста двадцати.
– Ладно-ладно, подожди здесь, я сейчас к нему сам пойду.
Он скрылся в комнате Александра Николаевича, появилась Нина уже без бумажек и стала угощать меня кофе. Мы прислушивались – иногда из комнаты, где закрылись «Саша» с Виталием, доносились вопли: «А проценты? Куда проценты?» – и другие в том же духе. Продолжалось это все, наверное, полчаса, потом они оба оттуда вышли, и Виталий мне решительно сказал: «Все, договорились, три миллиона еще платим, и все!» Александр Николаевич торжественно пожал мне на прощание руку и произнес: «Благодарю Вас, Вера, за деловой подход! Вот что значит умная женщина!» – и при этом, как мне показалось, с весьма кислой миной покосился на свою Нину-Дину.
Виталий предложил подбросить меня до дома на машине, чтобы мне с пачками бумаг не тащиться на автобусах и метро (я сама машину тогда не водила и сейчас не вожу, да и не было у меня, разумеется, никакой машины). По дороге он немного пояснил мне ситуацию. Оказывается, Александр Николаевич некоторое время тому назад вошел в конфликт с какой-то другой бандой, и даже кого-то там, кажется, убили. И вообще, конфликт все разрастался и разрастался, и прекратить его удалось только следующим способом. Из Америки вызвали знаменитого авторитета Япончика (я тогда в первый раз услышала эту кличку) в качестве третейского судьи. Он всех усмирил и помирил, но выставил счет за свои услуги обеим сторонам конфликта. Поэтому Александру Николаевичу срочно понадобились деньги, и он потребовал от Виталия немедленно возвратить долг. Что мы практически и сделали. И слава богу, что получилось, как говорится, обойтись «малой кровью», а то еще неизвестно, как нам удалось бы от него отделаться. Вот сейчас выплатим быстро последние 3 миллиона, и все.
Последнюю сумму в 3 миллиона мы действительно выплатили буквально за два дня, и больше я никогда не видела ни Александра Николаевича, ни других людей в разноцветных пиджаках (хотя с криминальным миром нам еще пришлось соприкасаться значительно позже).
После этой истории я неоднократно читала в газетах сообщения про знаменитого Япончика и с интересом следила за его судьбой. Он действительно был очень прославленным в соответствующих кругах человеком. Вот что о нем написано, например, в «Википедии»:
«Иваньков (Япончик) был судим за использование заведомо подложного документа; грабеж, сопряженный с насилием; посягательство на жизнь сотрудника милиции; разбой с применением оружия, совершенный по предварительному сговору группой лиц; незаконное ношение оружия; подделку документов; применение насилия в отношении гражданина, выполняющего общественный долг; умышленное тяжкое телесное повреждение, совершенное в состоянии аффекта. Коронован в воры в законе в 1974 году в Бутырской тюрьме.
В 1991 году об освобождении Япончика ходатайствовали многие представители культуры и спорта, в частности Иосиф Кобзон и офтальмолог Святослав Федоров. СМИ писали, что среди просителей был правозащитник Сергей Ковалев, однако сам Ковалев это отрицает. В 2009 году он заявил, что лишь ходатайствовал о том, чтобы Япончика не переводили в “зону”, с руководством которой у того был конфликт.
В марте 1992 года уехал в США. 8 июня 1995 года был арестован ФБР по обвинению в вымогательстве.
В 2005 году, после окончания срока, экстрадирован в Россию. 18 июля 2005 года присяжные Московского городского суда оправдали Япончика. Он обвинялся в убийстве в 1992 году двух граждан Турции и покушении на убийство третьего турка. Исполняющий обязанности прокурора Москвы Владимир Бакун заявил, что 7 из 12 присяжных были якобы ранее судимыми, но Верховный суд РФ оставил приговор в силе.
28 июля 2009 года в Москве на Иванькова было совершено покушение. Криминального авторитета обстреляли на выходе из ресторана “Тайский слон”, на Хорошевском шоссе, 25. По информации источников РИА “Новости” в правоохранительных органах Москвы, неизвестные стреляли в Иванькова из двух снайперских винтовок СВД с оптическим прицелом. Иваньков был срочно госпитализирован. Врачи оценили его состояние как крайне тяжелое и провели экстренную операцию.
В ночь с 13 на 14 сентября 2009 года Япончик пережил клиническую смерть.
Иваньков умер от перитонита 9 октября 2009 года в частной клинике при онкологическом центре на Каширском шоссе г. Москвы. Врачи санировали брюшную полость, но спасти его не смогли – он так и не смог оправиться от ранений, полученных в результате покушения.
В связи с проведением судебно-медицинских экспертиз похороны Вячеслава Иванькова перенесены с 11 октября на 13 октября 2009 года. Утром 13 октября в храме Воскресения Словущего на Ваганьковском кладбище, где состоялось погребение, началась церемония прощания с усопшим. Сотрудники Инженерно-саперного отдела ГУВД по Москве обыскали всю территорию кладбища на предмет обнаружения взрывчатых веществ.
Смерть Иванькова вызвала большой резонанс: возле храма находилась большая толпа людей, а также журналисты крупных СМИ, фотокорреспонденты и телегруппы. По желанию родственников работа СМИ на похоронах была ограничена, сотрудники ЧОП препятствовали работе прессы, тем не менее РИА “Новости”, “АП” и “Франс Пресс” выпустили на свои ленты фотографии траурной процессии. К самой церкви были прислонены многочисленные венки, на которых написано “От братвы из Кирова”, “От братвы из Ярославля”, “Любимому другу” и др. Распорядителем погребения выступил вор в законе Аслан Усоян по кличке Дед Хасан.
На церемонии погребения присутствовало около 500 человек, в основном “криминальные авторитеты” и участники преступных группировок. Широкое освещение похорон в СМИ вызвало осуждение в Государственной Думе.
Япончик похоронен на 50-м участке Ваганьковского кладбища, рядом с Леонидом Харитоновым. Летом 2011 года на могиле был установлен памятник».
Глава 9
1993 год. Рассылка писем. Региональный отделТем временем, пока происходили события, описанные в предыдущей главе, наша компания довольно быстро росла и набирала обороты. Через некоторое время стало ясно, что как-то глупо ограничивать свою деятельность только Москвой, когда очевидно, что вне столицы еще более бедственное положение с лекарствами.
Мы были уверены, что, если как-то сообщить аптекам в регионах о нашем существовании, многие из них сразу же приедут к нам за товаром и, наверное, сначала будут даже готовы вносить деньги предоплатой. Дело было за малым – как им об этом сообщить.
Я всегда очень много рассказывала мужу о своей новой работе, и он неоднократно давал мне весьма полезные советы, так как человек он умный и практический. Вот и в этот раз идея создания «регионального отдела продаж» буквально носилась в воздухе, но я никак не могла сообразить самого главного – как проинформировать о себе потенциальных покупателей.
И тут именно Сереже пришла в голову поистине революционная идея. Во-первых, он придумал писать аптекам письма с информацией о нас и вложением нашего скромного прайс-листа. Во-вторых, он догадался, что во многих случаях адресовать эти письма можно практически «на деревню дедушке», и они все равно дойдут.
Это сейчас все почтовые ящики многоквартирных домов забиты рекламными листовками самых разных фирм, которые большинство людей, не читая, выкидывает в мусорное ведро, а в офисах секретаршам обычно бывает приказано нести почту на стол шефу, уже очищенную от всякого рекламного «мусора». А тогда эта идея – рассылки писем с коммерческими предложениями – была абсолютно нова, практически никто так не делал. Второй вопрос был – откуда взять базу адресов для рассылки? И тут родилась следующая идея. Было известно, что в каждом районе должна быть ЦРА (Центральная районная аптека), а в маленьких городах и поселках вообще, скорее всего, есть только одна-единственная аптека. Поэтому, если адресовать письмо таким образом: «Н-ский район М-ской области, Центральная районная аптека», то оно, скорее всего, будет доставлено по назначению. Нам как минимум позвонят, и тут надо будет быстренько записать телефон. Так мы получим основу региональной клиентской базы.
Итак, мы составили по справочнику список районов страны, а также список всех населенных пунктов с количеством жителей более 5 тысяч человек, распечатали их на принтере, заготовили стереотипные письма и конверты и просидели за заклейкой конвертов всем офисом несколько дней (включая и Сережу, который, как автор идеи, тоже захотел принять участие).
В результате мы ежедневно относили на почту гору писем, большая часть которых, разумеется, пропадала впустую. Отклик был примерно 10 %, но нам и этого хватило по уши. Новые покупатели повалили такой толпой, что нам пришлось срочно расширять офис и брать на работу еще людей, чтобы всех принять.
Очень удачно вышло, что как раз съехал из нашего НИИ «сосед-бандит». После него на этих площадях недолго просуществовала небольшая фирма, торговавшая поддельными ликерами (спирт + немного краски и сахара), но у них продажи все время шли вниз. Они даже вызывали священника, чтобы освятил офис, в надежде, что это поможет. Не помогло. Перед отъездом хозяин этой фирмы зашел попрощаться и печально рассказал самокритичный анекдот.
Банк. С утра сотрудники в спешке передвигают мебель с места на место, выравнивают все по сантиметру, компасу и т. д. Посередине всего этого хаотичного движения стоит старенькая уборщица в обнимку со шваброй, испуганно смотрит на это действо. Бормочет про себя: «Только помыла, сейчас все опять затопчут, ироды» и т. д.
Стояла долго, смотрела на все это, потом спрашивает:
– Милые, а что вы тут делаете? Переезжаете?
– Нет, бабуля, мы сейчас мебель по фен-шую передвинем, и у нас сразу доходы взлетят до небес.
– Сынки, я тут давно уже работаю, еще до революции полы в этом здании мыла. Так вот, до революции тут публичный дом был. Так там, когда выручка падала, кровати не двигали. Там сразу девок меняли.
Потом незадачливый бизнесмен попрощался и уехал, и мы торжественно перебрались в те шесть комнат, которые он освободил в торце здания.
Мы даже смогли выделить целую комнату под кабинет наших «боссов», сделали там ремонт, постелили простенькое ковровое покрытие и купили им довольно дорогую (по нашим тогдашним представлениям) офисную мебель. Кроме того, одну комнату пришлось выделить под кассу, потому что новые покупатели приезжали в большинстве своем с огромными пачками наличных денег, и многие делали закупки даже не на одну аптеку, а на 2–3 аптеки своего района.
Покупатели добирались до нас своими силами на разнообразном транспорте, но в основном на электричках и поездах. Одна из наших машин целый день была занята тем, что подвозила покупателей с тяжеленными коробками к различным городским вокзалам. Из-за очереди на использование этой машины время от времени между ними случались драки. В офисе тоже непрерывно стояла длинная крикливая очередь. Стульев тут же стало не хватать, пришлось купить несколько диванчиков для посетителей.
Были и совершенно неожиданные издержки. Например, мы одновременно с переездом получили в свое пользование мужской и женский туалеты, слегка их отремонтировали и положили там мыло и туалетную бумагу. Так вот, эта бумага исчезала из туалетов с такой же скоростью, с какой мы успевали подтаскивать новую. Посетители ее крали. Не то чтобы они все повально были ворами. Нет, это были в своем большинстве очень порядочные люди, нас практически не пытались обмануть при сделках с медикаментами.
Я помню случай, когда клиентке (откуда-то с Урала) неопытная сборщица на складе положила в заказ лишних 100 упаковок церебролизина (очень дорогого лекарства), и мы заметили это только вечером, когда покупательница уже уехала. Мы были уверены, что дело швах и этих денег нам никогда не вернуть. Так вот, она сама позвонила через два дня и сообщила, что тоже обнаружила «лишние» упаковки и привезет за них деньги в свой следующий приезд. Она так и поступила. И это был не единственный случай такого рода.
Но, по-видимому, в российских регионах в тот момент туалетная бумага все еще была часто недоступна, хотя в Москве уже появилась (все-таки это были 1993–1994 годы, магазины начали потихонечку заполняться). И вот, попадая в наш офис, чуть-чуть отремонтированный и довольно-таки чистый, и видя в туалете эту давно забытую роскошь, многие просто не могли удержаться и прихватывали рулончик с собой в сумках.
Наш «хозяйственник» Валерий (тогда уже появилась необходимость и возможность иметь в штате специального сотрудника, который был мастером на все руки – и сантехник, и электрик, и плотник, и маляр, – отвечал за мелкий текущий ремонт и поддержание чистоты и порядка в довольно большом офисе и именовался «хозяйственником») раздобыл где-то держатели для туалетной бумаги особой конструкции. Бумага на них крепилась таким образом, что снять рулончик с держателя было невозможно без специального ключа. Валерий привинтил эти держатели к стенке в обоих туалетах и доложил, что, по его мнению, теперь эта проблема успешно решена. Ничуть не бывало! Уже через час он влетел ко мне в кабинет злобный, весь встрепанный, и сообщил, перемежая свою речь страшными проклятиями, что в обоих туалетах держатели вырваны из стены с корнем и исчезли вместе с туалетной бумагой!
Короче говоря, эта проблема исчезла только года через два-три. Впрочем, может быть, это было связано с тем, что и мы, и все наши конкуренты стали развивать по стране систему филиалов, которые, как и в Москве, осуществляли доставку медикаментов до порога аптек, и покупатели перестали ездить за товаром к нам в центральный офис.
Таким образом, у нас работало уже два отдела продаж – «московский» и «региональный». Спрос был бешеный, товара остро не хватало. Пришлось ввести систему «квотирования» и сразу по приходу делить товар на «московскую» и «региональную» квоту. Вове-программисту пришлось срочно сделать соответствующие изменения в базе данных – предусмотреть возможность виртуального разделения товара на две части сразу после приходования поставки. Доступ к одной части товара был разрешен только с компьютеров «московского» отдела, а к другой – с компьютеров «региональщиков».
На стенке в коридоре мы повесили карту России, и «региональщики» гордо втыкали цветные кнопки во все новые и новые города, из которых к нам приезжали клиенты. Стали к нам приезжать в офис и первые представители поставщиков. Виталий и Валентин им показывали нашу карту и по-английски пытались объяснить, что такое «квота регионального отдела», чтобы доказать, что нашей компании надо дать товарный кредит, и не маленький, а большой, так как товара не хватает, а спрос колоссальный. Я помню, как какой-то иностранец, с которым они пытались объясниться, все качал головой, и было видно, что он совершенно не верит в существование каких-то «региональных квот».
Один раз нам прислали через банк очень большую сумму предоплаты из какого-то заполярного города (уж не Норильск ли это был?) и по телефону попросили отправить им товар с помощью курьерской службы DHL – она тогда уже работала в Москве. Я предупредила, что это выйдет очень дорого, но они сказали: «Плевать, мы оплатим и доставку, сколько там они насчитают. Нам товар очень нужен, у нас люди помирают!» Я вообще была не уверена, что DHL возьмется за такое дело, но они взялись. Приехали к нам забирать товар на грузовике с надписью «Хлеб», и мы полвечера загружали в нее коробки.
Иногда из-за дефицитного товара случались конфликты между клиентами.
Наш начальник транспортного отдела Юра рассказывает, что однажды случилась такая история. Якобы один клиент, явившись с самого утра в региональный отдел, выписал себе кучу дефицитного товара и, пока менеджер оформлял его накладные, вышел покурить и курил что-то очень уж долго. За это время приехал другой клиент на небольшом грузовичке и попросил себе примерно тот же товар. А товар уже весь был приготовлен для первого клиента, и больше этих таблеток на складе не было. Второй клиент заметался и предложил нашему менеджеру заплатить на 20 % больше, но только чтобы товар отдали ему! И перекупил тем самым весь заказ, быстро заплатил наличными, схватил документы и начал загружать ящики в свой грузовичок. В этот момент явился первый претендент на заказ! Вышла сначала ругань, потом драка, пришлось вызывать милицию, и их обоих уволокли в отделение…
Надо сказать, я сама эту историю не помню, но непрерывный и довольно конфликтный дележ товара между клиентами и между «московским» и «региональным» отделами тогда был постоянным фоном нашей работы.
За товаром приезжали не только на небольших грузовичках. Попадались платежеспособные региональные клиенты, которые увозили «таблетки» КамАЗами!
Вот, например, одна из историй того времени, которую вспомнил мой муж Сережа.
«Несколько позже, когда уже пошли не только наличные, но и безналичные платежи, прибегает ко мне главный бухгалтер (кстати, в бухгалтерии тогда было всего 3–4 человека, а не 75 человек, как в 2010 году) и говорит: “С. М., а что, мы теперь и машинами торгуем?”
Я удивился, но не захотел ронять свой авторитет и ответил: “Чем надо, тем и торгуем!”
Но любопытство взяло верх, и через некоторое время я решил узнать, в чем же дело и почему она подумала, что мы торгуем машинами. Пошел к ней, спросил.
Главный бухгалтер показывает платежку: такая-то сумма, и в графе, где указывается “основание платежа”, черным по белому написано: “За КамАЗ” (?!).
Оказывается, директор одной из фармаций (так назывались государственные региональные аптечные базы, которые тогда занимали 90 % рынка) был так счастлив, что мы ему отпустили много товара, да еще с отсрочкой платежа, что, приехав к себе в областной центр, сказал своему бухгалтеру: “Оплати такую-то сумму за этот КамАЗ, в котором я привез из Москвы лекарства”. Бухгалтерша так и напечатала в платежке: “За КамАЗ”».
Кстати, именно к этому времени относится момент перехода Сережи из своего института к нам в компанию на постоянную работу. Инициатором была я. Работы становилось все больше, я начала понимать, что одной мне уже не справиться. Виталий и Валентин практически полностью занимались поставщиками. Даже возню с банками – погасить один кредит, взять другой – они передали мне. Это стратегически было совершенно правильно. Становилось ясно, что колоссальные возможности увеличивать продажи полностью не будут нами использованы, пока мы не уговорим поставщиков давать нам широкий товарный кредит. От этого зависели и расширение номенклатуры, и привязанность к нам наших клиентов, и даже собирание долгов с аптек – аккуратнее всего они платили в тот момент, когда должна была прийти новая поставка с дефицитным ассортиментом.
Операционная работа уже сама по себе стала огромной – склад был достаточно большим (несколько комнат), бухгалтерия – довольно сложной (одновременно и государство тоже усиливало требования к налогоплательщикам). Пришлось завести «юротдел» в виде одного сильно выпивавшего юриста (юрист более высокого уровня нам пока был недоступен с точки зрения скромной зарплаты, которую мы могли предложить), только дилеров по «московскому сбыту» работало уже около 15–20 человек. Я просто перестала в одиночку справляться с этим хозяйством.
Учитывая перспективы нашего роста, явно нужен был как минимум еще один сильный руководитель.
Сережина работа в институте больше не представляла для него особенного интереса, тем более что многие его бывшие сотрудники уже активно работали у нас (в основном дилерами). Что касается его небольшого предприятия по производству сушилок для сахарных заводов, то оно продолжало функционировать и ему тоже надо было уделять некоторое внимание, но не так уж много. И я довольно настойчиво стала уговаривать Сережу перейти к нам на постоянную работу, тем более что он и так довольно много времени посвящал нам – со всеми этими идеями по рассылке писем по городам и весям и т. д.
Я согласовала с Виталием и Валентином название должности для него – «исполнительный директор», и мы с ним поделили обязанности, так что на него пришлось заметно больше, чем на меня. Правда, в этот момент к моим обязанностям как раз и добавилось «взаимодействие с банками».
Взаимодействовать надо было в основном с одним из отделений банка «М.», где управляющим работал старый знакомый Виталия и Валентина по имени Леша. С этим Лешей и его другом Игорем я познакомилась несколько раньше при очень любопытных обстоятельствах.
Глава 10
Знакомство в подвалеКак-то раз Виталий позвал меня к себе в кабинет и сказал, что у него есть для меня важное поручение, которое он не может доверить никому другому. Он положил на стол довольно толстую пачку денег (кажется, 80 тысяч долларов или 60, во всяком случае, для нашей компании это было много, а для меня лично – вообще колоссальная сумма) и сказал, что поручает мне поехать по такому-то адресу (где-то около метро «Новые Черемушки»). Там меня будут ждать два очень хороших, совершенно неопасных молодых человека. Им надо отдать эти деньги, а ему привезти расписку.
Делать нечего – я поехала. Я ехала на троллейбусе, потому что денег на такси у меня не было. Доллары Виталия положила в полиэтиленовый пакет, а сверху для камуфляжа насыпала яблок, которые купила для семьи. Страшно было очень, я до сих пор помню, как стояла в троллейбусе, держась за поручень, и старалась, чтобы дрожащие коленки не выбивали барабанную дробь о ближайшее сиденье. Обстановка в стране тогда была очень криминальная, за 40–50 тысяч долларов человека легко и просто убивали. Но я надеялась на то, что невозможно догадаться, что у тетки в троллейбусе в пакете с яблоками лежит нечто более ценное.
Когда я доехала до указанного адреса, стало еще страшнее. Объясняя мне, как найти нужное место, Виталий сказал просто: «Там будет дверь с торца здания – сама увидишь», – и не упомянул, что эта дверь вела вниз, в полутемный грязный подвал. Внизу была вторая дверь, железная, глухая, без каких-либо надписей. В нее-то я и принялась стучаться. Дверь открылась в совершенно темное помещение, и чей-то голос оттуда сказал мне: «От Виталия, что ли? Заходи». Я подумала: «Ну все, точно убьют», – и зашла. Дверь за мной не только закрыли, но и заперли. Зажегся тусклый свет под потолком, и я увидела, что все помещение заполнено кучами джинсов и другой одежды, которые валялись прямо на полу. Это было что-то вроде подвального склада. И на кучах этой одежды действительно сидели два молодых человека, причем один был лохматый, а второй – бритый наголо. Бритого звали Леша, а второго – Игорь. Чувствуя, что коленки дрожат все сильнее, я отдала им деньги, некоторое время потратила, настаивая, чтобы они их пересчитали (они отмахивались), и потребовала расписку. Они стали искать ручку и бумажку. Наконец я дала им свою собственную «бумажку» (нашла у себя в сумке), Игорь покрутил ее в руках и сунул Леше со словами: «Ты пиши, ты у нас банкир». В конце концов расписка была готова. Я еще побаивалась, что они меня все-таки не выпустят из подвала, но они очень вежливо попрощались, спросили, не хочу ли я дешево купить у них пару джинсов, и открыли мне дверь.
Приехав в офис, я сказала Виталию, что в следующий раз он повезет свои деньги сам и что я успела «надрожаться» на 20 лет вперед. Он хмыкнул, что, мол, нечего было и бояться, он же сказал, что ребята очень неопасные. На этом дело и закончилось. Эти ребята потом еще несколько раз приезжали в офис и оказались действительно очень хорошими и порядочными людьми, просто в тот момент они пытались наладить торговлю ширпотребом и использовали этот подвал в качестве склада. Леша на самом деле работал в банке, поэтому товарищ именовал его «банкиром», а Игорь вообще-то был профессиональным спортсменом (гребцом), но, в отличие от многих спортсменов, оказался очень неглупым человеком и все пытался развивать разные коммерческие проекты. Мы с ними потом хорошо познакомились, а с Игорем даже довольно близко подружились, и в обеих наших компаниях он был нашим компаньоном. Через этих двух людей я чуть-чуть расширила свои представления о профессиональном спорте.
Что касается работы с банком «М.», то действительно однажды Леша приехал к нам в офис уже как представитель этого банка, привез с собой немолодого джентльмена по имени Борис, представленного нам человеком, который будет курировать всю работу с нашей компанией. И дальше я под руководством Бориса уже довольно быстро вошла в тонкости наших с банком взаимоотношений – как нужно делать «перекредитовку», как оформлять договора залога на товар в обороте, которыми мы активно пользовались, какие документы надо готовить, чтобы у банка было «обоснование кредита», и т. д. С этим банком мы работали вплоть до кризиса 1998 года, когда «М.», к сожалению, обанкротился.
* * *
Здесь я хотела бы сделать одно замечание. Некоторым людям (особенно тем, кто много работал с западными компаниями или вообще на Западе) может показаться странным, что довольно-таки крупные суммы переходили из рук в руки без какой-либо основательной бухгалтерской документации, без детальных договоров, практически под честное слово, как описывается в этой или предыдущей главе. Должна сказать, что тогда это было практически в порядке вещей, причем даже для гораздо более значительных сумм. В 2011 году в Лондоне состоялся знаменитый судебный процесс между двумя нашими «олигархами» – Березовским и Абрамовичем, на котором детально выяснялось, как происходили взаиморасчеты между ними во время заключения многомиллиардных сделок по созданию и продаже «Сибнефти». Так вот, я вам скажу, они недалеко ушли от двух молодых людей, ведущих расчеты в наличных на куче китайских джинсов в полутемном подвале.
Вот, например, цитата из газеты «Ведомости» от 21 ноября 2011 года:
«Насчет подробностей – можно поздравить российскую прессу конца 1990-х – начала 2000-х годов. Под присягой (то есть под страхом утраты лондонской прописки) главные герои российских промышленных битв рассказывают в точности то же самое, что мы читали в газетах 10 лет назад. Интересно, что герои все как один предстают хорошими друзьями – даже удивительно, как многое в их отношениях, даже когда речь шла о крайне рискованных и крупных операциях, строилось на взаимном доверии».
А вот, например, выдержка из переговоров Березовского (Б.), Патаркацишвили (П.) и Абрамовича (А.), опубликованная 9 ноября 2011 года «Новой Газетой» и сайтом www.compromat.ru:
«П.: Так, Рома, можно все опять сначала.
А.: Это мы договорились. 275 миллионов – это прошлогодние.
П.: Абсолютно верно. Получается 305.
А.: Да, 305. 30 – это было не у них. Это был алюминий.
П.: Да, правильно. Алюминий.
А.: 42 было. А это все, что с прошлого года 150 пополам, 42. Ты должен все это подтвердить. И Женя считает, что 54 миллиона долг. Вот я хотел узнать, а ты считаешь – сколько?
П.: Я считаю, нет. Там надо смотреть.
А.: Альфан тоже каждый раз разные цифры говорит.
П.: Речь идет о том, что в этой точке мы получим 250… Тут все одинаковые. Тут мы одинаковые. И все их подтверждают. Речь идет только об одном. В этой точке мы договорились, что мы получим несколько сот тысяч. Это вот о чем мы договорились.
А.: Главное, чтобы то число заполнили.
П.: Мы договорились, что мы получим несколько тысяч. Кроме того, была просьба напомнить… Так как у нас был взаиморасчет и так как мы до конца еще должны наработать денег, то мы оформим взаимозачеты. То есть взаимозачеты нам надо провести за счет тех средств, которые мы заработаем до конца года. А эти 35 выплатим безотносительно наших денег. Поэтому все, что сейчас происходит, это те же взаимозачеты. Мы от них не отказываемся. Мы их подтверждаем. Но разница именно в том… И мы их как раз и спросили… Но вся разница именно на число, именно то же.
А.: Это с учетом этих 200 миллионов? Это с учетом этого долга, который мы должны?..
Б.: Это тот самый долг, который мы должны? С учетом 35 плюс 30…
А.: Имей в виду, 35 плюс 30… Сколько это на тот момент, который мы уже получили?
Б.: Да. На тот момент это 35 плюс 30… Нет, 35 плюс 30… А после этого мы уже получили 100.
П.: И после этого 12 декабря (неразборчиво. – Здесь и далее прим. ред.) мы подписали… И оставалось 35 миллионов… И чтобы их списать… И после этого мы еще должны были получить… миллионов 15 (неразб.)… В общем, 10 я могу… За ноябрь… На первое декабря… За декабрь… Но я пока не очень понимаю… Условия пока… Моя мысль была на счет условий… Так что пока я не могу еще ничего сказать. А это значит, что долг оперативный…
А.: Мы должны его погасить до 13-го числа.
П.: Чтобы было 305 закрыто. Что компании платили… Но я думаю, понимание идет разное. И я думаю, разница где-то в 30–40 миллионов.
А.: Я могу позвонить Ире и спросить, сколько было перечислено после 13 сентября. И как раз будет понятно сколько».
Ей-богу, очень похоже, особенно на мои «взаиморасчеты» с бухгалтершей незабвенного Александра Николаевича, которая сама не знала, поступали к ним какие-то деньги или нет. Во многом это, конечно, происходило от абсолютной юридической и общей безграмотности тогдашних начинающих бизнесменов. По-моему, некоторые даже писать не очень-то умели, во всяком случае, я лично знаю нескольких, кроме этого самого Александра Николаевича, которые предпочитали к ручке и бумаге не прикасаться. В лучшем случае только расписывались, если пальцем показать им то место, где надо поставить подпись. При этом, надо признать, иногда такие люди обладали отличной деловой хваткой, коммерческим инстинктом и прекрасной памятью, которая во многих случаях вполне могла заменять им всякие записи.
Должна также сказать, что сейчас все-таки обстановка заметно улучшилась и уже весьма значительное количество операций, особенно в крупных и «приличных» компаниях, совершается как положено, с оформлением огромной кучи бумаг. Теперь уже иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда платежи контрагентам в Европе гораздо слабее документированы, чем у нас. Например, когда в 2010 году мы уже работали в составе международного концерна, нам из Европы прислали порученца по имени Питер, чтобы он проверил, как ведутся дела у нас в финансовом департаменте.
Приехав, он собрал наших бухгалтеров и провозгласил: «Первое, что я сделаю, – запрещу проводить все платежи, для которых вы не сможете показать мне выставленный счет!» Бухгалтеры вытаращили на него глаза и сказали: «Ты что, Питер, у нас таких не бывает!» – «Не может быть, чтобы не было! Я год работал во Франции, даже у них полно было таких случаев!» – «Не знаем, как во Франции, а у нас платежку печатают только при наличии полного пакета документов, а именно подписанного договора со всеми визами, счета, акта выполненных работ или накладной на товар, счета-фактуры и еще докладной записки от соответствующего отдела, объясняющей, почему надо платить именно сейчас и нельзя ли еще немного оттянуть платеж. И на записке должны стоять визы планово-экономического отдела о том, что сделка имела экономический смысл». Тут уже европеец вытаращил глаза: «Вы меня обманываете. Принесите немедленно полный комплект документов на вот эту, эту и эту платежку». Через 10 минут перед ним на столе лежали три увесистые пачки документов. Питер некоторое время ковырялся в них, потом вздохнул и сказал: «Ладно, унесите. Бедные леса России. Сплошной перевод бумаги».
* * *
Хочу немного продолжить про наших друзей Игоря и Лешу. Они, как я и говорила, действительно оказались очень симпатичными людьми, и с ними связано много забавных и поучительных историй, характерных для начала российского капитализма. Иногда – ни дать ни взять – прямо рассказы О’Генри на русской почве!
Например, года через два, когда мы все начали уже действительно прилично зарабатывать, Игорь и Леша сразу купили себе дорогие импортные машины – два огромных лендровера с черными стеклами, обвешанные снаружи металлическими «клыками» и выглядевшие чрезвычайно устрашающе. У Виталия и Валентина тоже давно были хорошие машины, правда, не такого жуткого вида. И вот все четверо принялись уговаривать нас с Сережей – купите да купите себе тоже машину, сколько можно ездить на автобусах.
«Раз вы не умеете водить, – предложил Виталий, – мы согласны за счет фирмы нанять вам водителя. Так будет безопаснее и эффективнее, чем пускать вас ездить на общественном транспорте». В конце концов Сережа согласился и купил «Волгу» (машину старой советской марки). Я немного удивилась выбору своего мужа, так как думала, что все молодые люди нашей эпохи мечтают о покупке какого-нибудь «крутого драндулета». Замечу, что мне самой это было безразлично и тогда, и сейчас тоже. Но все-таки я спросила Сережу, почему, собственно, он остановился на «Волге». Его ответ мне очень понравился. «Знаешь ли ты, – глубокомысленно заметил он, – чем “Волга” отличается от “Мерседеса”? Под нее реже подкладывают бомбы!» Учитывая, что в тот период действительно чуть ли не каждый день в прессе появлялись публикации об очередном взорванном в своем «Мерседесе» «авторитетном бизнесмене», его ответ имел глубокий смысл. Впрочем, Сережа дал и другое объяснение: «Водим-то машину мы не сами. Так что платить лишние деньги за автомобиль – значит платить их за дополнительные удобства для шофера. Я уверен, что шофер предпочтет получать зарплату на несколько процентов выше и ездить на “Волге”. Так что будем поступать рационально».
Однако эти мотивы остальным нашим компаньонам были совершенно непонятны. Особенно потому, что я контролировала кассу компании как Генеральный директор и очень сильно сопротивлялась, когда «боссы» хотели в очередной раз купить себе за счет компании еще более дорогую новую модель («Заодно и вам с Сережей тоже, чтобы все было честно», – говорили они). Я их особенно не боялась и твердо заявляла, что нечего, она вам не нужна, у вас и так хорошая машина.
Виталий и Валентин очень злились и начинали мне доказывать, что им нужно ездить на деловые встречи, и чем круче машина, тем лучше для бизнеса. Я мрачно отвечала, что, мол, никто не узнает, на какой машине вы приехали, вы же ее у ворот оставляете. «Да нет, – говорили они, – все всегда в окно смотрят, потому что это важно! У нас же нет никаких верительных грамот, ничего, что доказывало бы незнакомым контрагентам, что у нас есть деньги и мы не жулье какое-нибудь. Это же как погоны у военных. Все смотрят на машину и делают заключение, можно нам доверять или нет».
В конце концов мы нашли компромисс (установили какую-то сумму, дороже которой машина стоить не должна), и вопрос был закрыт. Однако сейчас я понимаю, что эта смешная дискуссия была предвестником большого взаимного непонимания и в конечном итоге гибели компании «Фармапомощь».
Что касается Игоря и Леши, то они тоже неоднократно возвращались к теме, что нам надо поменять нашу «Волгу» на что-то более «приличное». Но аргументировали по-другому: «Наши машины быстрее ездят!» Я думаю, что им просто неловко было смотреть на нашу «Волгу», одну на двоих, поэтому они, чтобы не чувствовать свое «несправедливое превосходство», проявляли большое упорство в этих разговорах.
Как-то раз я, обозлившись на их настойчивые приставания, предложила Леше: «Слушай, вот мы сейчас как раз должны ехать от нашего офиса до твоего банка. Давай поедем наперегонки. И если ты на своем крутом джипе меня обгонишь, я тоже куплю другую машину!» Он согласился. Но я-то играла наверняка. Моим водителем был некий Слава, бывший таксист с 10-летним стажем, он же гонщик-любитель. Он через любую пробку проезжал так, как будто ее и не было, знал на память все городские закоулки и переулки, а по открытому пространству носился с такой скоростью, что в ушах свистело. Спидометр на этой несчастной «Волге» в таких случаях ниже 180 просто не падал. Когда я объяснила Славе задачу, он страшно вдохновился и решил, что это его звездный час.
Конечно, я приехала к банку первой и еще полчаса ждала Лешу. Он приехал весь потный, с вытаращенными глазами: «Где, где вы свернули?..» Но больше насчет смены машины ни он, ни Игорь ко мне не приставали.
С лендровером Игоря была смешная история. Я уже говорила, что этот лендровер очень жутко выглядел. Прямо машина главаря мафии. И вот как-то раз Игорь, который к тому времени уже очень подружился с нами, приехал к нам на дачу, в Новгородскую область, на дикое лесное озеро. Там очень красивая природа, тишина, и Игорь был покорен и возжелал тоже обзавестись участком в этой местности. А тогда еще нельзя было, например, купить участок – правила оборота земли не были утверждены. Но можно было найти главу администрации района, которая проживала в другой деревне, и подать заявление «о выделении участка в пользование для строительства дома».
Игорь решил так и поступить и поехал искать эту самую главу администрации. Доехал до нужной деревни, и там, в сельсовете, ему сказали, что «главы нету, уехала куда-то на синих “Жигулях”». Он расстроился и повернул обратно. И вот проехал Игорь на своем лендровере несколько километров по проселочной дороге среди глухих лесов и видит – несутся ему навстречу синие «Жигули». А когда поравнялись, он смог разглядеть, что в них сидит тетка средних лет и еще два каких-то мужика. Ага, сообразил Игорь, это как раз глава района возвращается. Развернулся и, усиленно сигналя, пустился ее догонять. К его удивлению, «Жигули» не только не остановились, но и, наоборот, помчались быстрее, подскакивая на всех встречных колдобинах, и наконец свернули куда-то в глухой лес. Игорь за ними. Очень скоро «Жигули» завязли в этом лесу в кустах. Игорь тоже остановился, вышел из лендровера и направился к «Жигулям». Видит – тетки вовсе нет, а из машины вылезли два мрачных мужика с монтировками в руках и решительно направляются ему навстречу, и лица их обещают хорошую драку. Он оторопел:
– Ребята, вы чего?
– А чего ты за нами гонишься, мафиозо?
– Да я не мафиозо, я хотел в сельсовет заявление подать, главу администрации ищу…
У мужиков несколько просветлели лица, тут и тетка вылезла из кустов, куда она спряталась от страшного мафиозо… В общем, заявление у Игоря приняли, и участок выделили, и даже напоили в сельсовете чаем, и вообще очень хорошо к нему отнеслись. И даже несколько лет спустя глава администрации, увидев кого-нибудь из нашей деревни, спрашивала: «А где же ваш Игорек? Что-то давно не видать…»
* * *
С Игорем вместе мы пережили еще одно забавное приключение, подобное которому, скорее всего, переживал чуть ли не каждый российский гражданин в те времена. Дело в том, что мы вознамерились отправиться в первый раз за границу на отдых. До падения советской власти мы с Сережей были, разумеется, «невыездными».
Даже мои дети сейчас уже не знают этого слова. Это означало, что нас практически ни при каких обстоятельствах не должны были «выпускать» за границу. Советская власть широко это практиковала – она вообще считала, что нечего ее гражданам по заграницам разъезжать. Выпускали только по самым необходимым командировочным делам, после долгих проверок благонадежности, и вообще старались это делать пореже. Теоретически можно было купить турпутевку, но для советского человека они стоили чрезвычайно дорого, и даже их трудно было «достать» – они вовсе не продавались на каждом углу, как сейчас, а распределялись по предприятиям по сложной системе. Кроме того, существовали категории «невыездных» лиц, в которые входили, например, целые профессии. Евреев тоже старались почти не пускать.
Мы с мужем работали в научных организациях, тесно связанных с вопросами обороны, и оба подписывали на работе так называемые «формы допуска к секретности», то есть, попросту говоря, обязательства о неразглашении конфиденциальной информации. Я подписывала так называемую «третью форму», а Сережа еще хуже – «вторую». Даже с «третьей формой» людей на всякий случай старались за границу не пускать, а уж со «второй» практически никогда не выпускали. Многие люди очень переживали по поводу этих «форм», специально выбирали профессии, не связанные с их подписанием, или отказывались от любого карьерного роста в избранных ранее профессиональных направлениях, если это требовало «подписания формы». Особенно беспокоились евреи, которых и так-то не очень пускали, а тут вообще можно было заполучить большие проблемы. Так и родилось понятие «невыездной».
Технически государство свою политику в отношении «невыездных» осуществляло через невыдачу загранпаспортов. Просто отказывали в их выдаче, и все. Но, надо сказать, многие к этой проблеме относились с большим равнодушием, в том числе и мы с Сережей. Нам как-то это было безразлично. Не то чтобы нам совсем не хотелось повидать дальние страны и попутешествовать. Напротив, после перестройки, когда появилась такая возможность, мы с большим удовольствием стали ею пользоваться. Особенно Сережа – он даже написал и издал здоровенную книгу с фотографиями, где рассказывается чуть ли не о 60 странах мира, в которых ему удалось побывать. Но все-таки мы всегда считали саму возможность выезда из страны необязательным развлечением (дорогостоящим к тому же), а не какой-то жизненной необходимостью. У меня вдобавок вся семья была практически «невыездной» из-за подписанных в свое время разнообразных «форм секретности», и все относились к этому весьма равнодушно. В принципе, когда человек поступал на физический факультет МГУ, а потом распределялся на работу в научный институт, с ним уже все было заранее ясно в этом отношении. Помню, что Виталий очень недоумевал при беседах на эту тему: «Как же это вы выбрали такую неудачную специальность? Всю жизнь себе перечеркнули… Надо было заранее думать!» А нам было смешно это слушать, потому что меньше всего мы связывали между собой понятия «невыездной» и «перечеркнутая жизнь».
Но так или иначе все эти проблемы и споры на данную тему в 90-х годах XX века в принципе уже стали неактуальны. Загранпаспорта выдавали практически всем (правда, до сих пор при выдаче интересуются, была ли нами в свое время подписана какая-либо «форма»). За счет государства мы не намерены были ехать, так что необходимость «выбить загранкомандировку» перед нами тоже не стояла. Мы решили в первый раз воспользоваться возможностью и поехать «посмотреть мир» за свой собственный счет, попросту купив турпутевку для себя и наших детей. Однако, как ни крути, а советский строй наложил на нас свой отпечаток. Во-первых, было страшновато и «заграница» казалась слегка враждебной, хотя умом мы понимали, что ничего враждебного там (на достаточно дорогом курорте) быть в принципе не может. Во-вторых, хотя мы оба учили английский язык и в школе, и в университете, из-за полного отсутствия языковой практики в течение долгих лет с английским у нас было плохо. В-третьих, мы понимали, что бытовые условия жизни должны сильно отличаться от того, к чему мы привыкли в своей стране, и боялись попросту запутаться и попасть в глупое положение.
Хотя «заграничная жизнь» вовсе не представлялась нам (как многим в те времена) каким-то сказочным раем, я, например, твердо знала, что «у них там» бывают не такие, как у нас, водопроводные краны. Это сейчас так называемые шаровые водопроводные краны (с одной ручкой, которую надо крутить вверх-вниз и во все стороны) продаются в России на всех барахолках и в магазинах и установлены чуть ли не во всех городских квартирах. А тогда мы пользовались обычными вентилями – по одному на холодную и горячую воду, – которые надо было откручивать и закручивать. Поэтому, например, я побаивалась, что, встретив за границей «кран с ручкой», попросту не смогу с ним справиться. Кроме того, говорили, что «у них», чтобы позвонить по уличному телефону, надо всунуть в него какую-то «карточку» (а у нас в телефоны-автоматы все еще опускали 2 копейки). Ну и так далее.
В общем, «повидать мир», конечно, хотелось, но в силу нашей наивности было немного страшновато. И тут мы выяснили, что Игорь со своей семьей тоже собирается чуть ли не в первый раз ехать в отпуск за границу и тоже немного побаивается, так как у него с английским еще хуже, чем у нас. И мы решили ехать вместе, чтобы было не так страшно.
Мы решили поехать на Кипр – туда и лететь недолго, и виза не нужна (а справиться с получением визы нам казалось совсем уж сложным). Игорь взялся все организовать, купил путевки с ночевками в довольно дорогом отеле, и мы полетели.
Конечно, «заграница» оказалась совсем не враждебной и не страшной, а, наоборот, теплой и ласковой, с прекрасными сказочными пальмами, которые очень приятно было увидеть после посадки в самолет при московских «минус 20» на улице. Как говорят, на Кипре бывает всего семь ненастных дней в году, и, видимо, именно эти семь дней пришлись на нашу десятидневную поездку (мы поехали в январе, сразу после Нового года). Но нам было наплевать на дождь – все равно тепло, море бьется в причал под самыми окнами, вокруг зелень, белый греческий город, дети счастливы, в голове всплывают разные романтические песни о море и дальних странах… Одним словом, чудесный отпуск.
Но по нашей неопытности с нами произошло множество забавных приключений. Наверное, у многих русских, впервые попавших за границу после многолетнего сидения «за железным занавесом», были такие же приключения, и, вероятно, поэтому многие наши люди в Европе производили странное и скорее негативное впечатление на тамошних жителей. Известно, что на европейских курортах к русским туристам отношение довольно отрицательное, даже если они не напиваются как свиньи и не устраивают скандалов (а это, к сожалению, тоже часто бывает). Но даже вполне трезвые русские нередко производят странное впечатление. Вот вы послушайте, что с нами было в нашей первой поездке, и можно догадаться, почему тамошние жители считают нашу публику малость неадекватной.
Первая беда случилась с нами в отеле сразу же после приезда. Я заставила детей помыть руки и лечь спать после долгого пути. С водопроводным краном, вопреки моим опасениям, я легко справилась. Но вот ужас – я увидела, что в раковине вода не стекает вниз в трубу, потому что слив плотно заткнут металлической пробкой. Такие раковины и такие пробки никогда мне раньше не встречались. Логически поразмыслив, я пришла к выводу, что на раковине должна быть какая-то кнопка или ручка, чтобы этот слив можно было открывать. Не оставлять же раковину с грязной водой на ночь! Клянусь, я обыскала не только всю раковину, но и вообще всю ванную комнату в поисках этой кнопки или ручки. Нету, и все тут! Я позвала на помощь мужа, и мы стали искать вдвоем. Потом мы позвали из соседнего номера Игоря и его жену. Оказывается, у них случилась такая же беда и они точно так же метались в поисках возможности слить из раковины воду. В принципе, надо было звать на помощь кого-то из администрации отеля, но это было страшно и неловко. Во-первых, никто из нас не знал, как сказать по-английски «сливная труба раковины». Во-вторых, было стыдно выглядеть такими дикарями, которые не умеют пользоваться водопроводом. Но надо же было как-то выходить из положения. В конце концов кто-то из мужчин вытащил складной нож и кое-как выковырял из раковины эту пробку ножом.
Но это было еще не все. Вернувшись в комнату, я обнаружила, что дети уже легли в кровати, но свет пока не выключен. Со светом под потолком я справилась легко – выключатель был у двери. Но около каждой детской кровати стояли напольные торшеры, которые светили детям прямо в лицо и выключатели от которых я никак не могла найти! Черт побери, мы с Сережей опять обшарили всю комнату, исследовали стойки торшеров, провода, ведущие от них к стенам, и тут оказалось, что розеток тоже нет! (Иначе можно было бы выключить свет, выдернув вилку из розетки.) Нет, провода уходили прямо в стену, без каких-либо признаков розетки! «Заграница» явила нам свое коварство во всей красе. Наконец я предложила выход. Можно вывернуть из торшеров лампочки! Слава богу, патроны в них были самые обычные, как в СССР, и с этой задачей удалось справиться, ухватив раскаленную лампочку через снятый с ноги носок.
Облегченно вздохнув и оставив детей засыпать в темноте, мы пошли стучаться к Игорю, чтобы вместе выпить виски после таких переживаний. Однако тут же встал вопрос – как это сделать? Мы знали, что «нормальные европейцы» в таких случаях обычно ходят в бар, и какой-то бар должен быть прямо в нашем отеле (отель был довольно хороший, четыре звездочки, кажется). Но бар надо было сначала найти, а потом придется объясняться с барменом по-английски. Лучше всех из нас по-английски тогда разговаривала я. (И до сих пор, кстати, тоже! Теперь у меня большая практика в языке, и за годы работы с иностранными акционерами я научилась торговаться по-английски, вести весьма сложные переговоры и даже, если нужно, ругаться!) Но тогда я была в панике и идти в бар отказалась категорически, сказав, что лучше я обойдусь без виски.
Игорь заговорщически улыбнулся, полез в чемодан и – ура! – вытащил запасливо купленную в аэропорту бутылку. Стаканы мы мигом притащили из ванной комнаты. Нужен был лед, и тут уж Игорю пришлось героически выйти в коридор на поиски. Он, сияя, вернулся через минуту, притащив ведерко со льдом, которое было заботливо оставлено кем-то у наших дверей. «Они, видно, знают уже, что русские в бар не ходят, а “квасят” прямо в номерах! Вот и ставят эти ведерки заранее ко всем номерам русских!» – пояснил он. Такой гостеприимный сервис сразу нас подбодрил. И пока мужики откупоривали бутылку, я выглянула в коридор. Действительно, у некоторых дверей (далеко не у всех!) стояли такие же приготовленные заранее ведерки со льдом! Наверное, это и были «русские» номера – наши тогда уже довольно часто ездили на Кипр. Вернувшись в номер, я увидела, что у мужиков опять проблема! Оказывается, в горлышко бутылки была вставлена какая-то пластмассовая штука, которой мы никогда раньше не видели (дозатор) и которая не давала струе свободно литься в подставленный стакан, даже если держать бутылку вертикально горлышком вниз! Ну что за черт! За что ни возьмись – везде проблемы! Но тут мы уже знали, как поставить ситуацию под контроль. Быстро вытащили наш бесценный складной нож и вырезали эту пластмассовую штуку вон из горлышка к чертовой матери! Наконец удалось разлить виски по стаканам и выпить. За окном шумел прибой и качались пальмы. «Заграница» была не такой уж страшной и вполне покорялась нашему напору. Денег должно было с запасом хватить на 10 дней. Жизнь была прекрасна!
На самом деле «заграничные трудности» преследовали нас еще долго. Например, на следующий день Сережа повел детишек купаться в бассейн при отеле (тоже новое и необычное для нас приключение) и долго не мог включить там воду в джакузи, пока какой-то человек в плавках не заорал ему из середины бассейна по-русски: «Да ты, брат, резче дергай, там у них заклинивает!» Видно, этот человек сам недавно так же мучился и по этим неловким попыткам опознал соотечественника.
Через несколько дней мы уже научились заказывать еду и рассчитываться в ресторанах (ресторанный счет, оказывается, называется «билль»), смогли взять напрокат машину, а Игорь освоился с левосторонним уличным движением. Словом, отпуск пошел как по маслу!
Потом мне неоднократно приходилось слышать в разных странах, что русские туристы ведут себя «странно», «не так, как остальные» и т. д. Конечно, кое-что можно объяснить привычкой сразу же непременно напиваться в отпуске до положения риз, но так ведут себя далеко не все, а, наверное, процентов десять нашей публики. Но и все остальные, видимо, очень часто демонстрируют какое-то необычное поведение. Но на самом деле это вполне объяснимо для жителей страны, в которой много десятилетий сознательно жестко ограничивалось общение людей с внешним миром. И вдобавок после перестройки возможность выезда из России внезапно открылась для весьма широких слоев нашего населения, в том числе не слишком образованных, в частности таких, кто в Москве-то бывал пару раз за всю жизнь и привык к совершенно другому укладу жизни. Прежде чем их осуждать, я каждый раз вспоминаю нашу первую загранпоездку и прихожу к выводу, что очень многое объясняется простой стеснительностью, незнанием языка и большой разницей в обычных бытовых явлениях.
В принципе, постепенно эта разница все больше сглаживается, и к разговорному английскому языку наше население, по моим наблюдениям, привыкает все сильнее, во всяком случае, та часть, которая действительно ездит за границу. Остается проблема позорного пьянства и безобразного поведения в нетрезвом виде, которая, конечно, очень портит имидж страны. Даже сами русские за границей часто просто шарахаются от соотечественников. Но это не только проблема «заграничного отдыха», но и общая проблема нашей страны.
Глава 11
Отступление про отношение к нашему бизнесу старшего поколенияНадо сказать, что это отношение было очень сложным. Я думаю, что вся эта история отражает, как происходил массовый перелом в сознании населения нашей страны. Работу в «частном секторе» люди считали сначала чем-то немного постыдным, но вынужденно-необходимым, потом – допустимым, затем – вполне нормальным делом, пожалуй, не хуже, чем работа на государство, и, наконец, чем-то «в некоторых случаях даже желательным». По-моему, дальше этого общественное сознание пока не продвинулось. По данным на 2011 год, доля занятых в государственном секторе составляет около 30 %. (Не очень понятно, включается ли сюда, например, армия и полиция, у которых очень большая численность. Если их не учли, то цифра может оказаться неточной.) При этом, согласно опросам, «предпочтительной для себя» работу на государство называет чуть ли не 70 % опрошенных. Конечно, многие глупцы воображают, что, попав на госслужбу, они тут же смогут безнаказанно брать большие взятки. Но так или иначе работа в частных компаниях до сих пор выглядит в глазах населения России отнюдь не предпочтительной. А в те времена это вообще казалось чем-то очень сомнительным.
С одной стороны, наши родители как неглупые люди признавали, что, поскольку государственные учреждения, в том числе наши научные институты, больше не могут платить даже минимально необходимые деньги, то какие-то дополнительные заработки нужны. С другой стороны, после того, как всю жизнь проживешь при советской власти, поневоле начнешь негативно относиться к предпринимательству вообще и к торговле в частности.
Прежде всего, старшему поколению было очень неприятно, что мы с Сережей начали считать свою деятельность в «Фармапомощи» основной работой. Ведь ни я, ни он не уволились сразу же со своих старых мест работы в системе Академии наук. Мы считались пребывающими «в отпуске за свой счет», но наши трудовые книжки лежали именно там. Однако через некоторое время (вроде в 1993 году) мне позвонили из моего Института и попросили все-таки уволиться – кажется, у них там шло сокращение лишних ставок, занятых такими «подснежниками», как я, которых в те годы было множество. Я, конечно, согласилась и, помню, вечером позвонила маме и сказала, что пора мне все-таки оформиться, как положено, по основному месту работы. Мама не поняла и спросила: «Ты что, возвращаешься в Институт?» Я говорю: «Нет, я же сказала – по основному месту работы, то есть в “Фармапомощи”». – «Как, ты считаешь ОСНОВНОЙ работу в этой странной фирме?» – «Мы же живем на эти деньги, я там провожу по 10–12 часов в сутки, конечно, это моя основная работа». – «И ты что, совсем бросаешь Институт?..»
Мама была так расстроена, что даже бросила телефонную трубку, а потом еще несколько раз звонила и просила «хорошенько подумать».
В результате я, конечно, все равно забрала свою трудовую книжку из отдела кадров Института и оформилась на полную ставку у себя в «Фармапомощи».
Я не знаю, велись ли такие же разговоры со стороны Сережиных родителей, но знаю, что его семья тоже была несколько смущена и расстроена тем, что он бросил столь успешно начатую научную карьеру и занялся торговлей таблетками. Сережина бабушка сама была врачом, и, в принципе, занятие медициной в их семье считалось вполне достойным, но относительно нашего бизнеса она время от времени неодобрительно роняла: «Да знаю я это аптечное дело, ничего особенно интересного! И как это – работать на частников – я вообще не понимаю. Погоня за прибылью – вот что это такое!» Определенно, наше занятие было в ее глазах чем-то не вполне достойным.
Кроме того, совершенно точно им не нравилось, что мы занимаемся ТОРГОВЛЕЙ. Торговцы для советской научной интеллигенции всегда были презираемым сословием. Клеймо «спекулянты» было всегда наготове, как и обвинение «ничего полезного вы не делаете, подумаешь – купил-продал, это не работа». Если это не произносилось открыто, то, во всяком случае, подразумевалось и читалось в неодобрительных взглядах. Единственный член семьи, который меня сразу и безоговорочно поддержал, – моя бабушка Вера Федоровна, которой в то время было уже 75 лет. Твердо глядя остальным родственникам в глаза, она заявила: «Молчите все – Верочка права, и она молодец!» Бабушка пользовалась в нашей семье величайшим авторитетом, и это несколько поддержало меня в тот момент.
Кстати, любопытно, но тот факт, что наша семья с помощью «этой спекуляции» хоть как-то стала выбиваться из бедности, совершенно не помогал оправдать наше занятие в глазах моих суровых родителей. Вот моя тетка Евгения Николаевна прислала мне описание эпизода, который я сама, надо сказать, совершенно забыла.
«К вопросу “отцы и дети”, я считаю, имеет отношение такой эпизод. Все, наверное, помнят анекдот-вопрос прошлого века: “Что такое роскошная женщина по-советски?” Ответ: это женщина, которая под брюками носит целые колготки.
Жили экономно, без излишеств. А что касается заботы об общественном благе – это с пионерского возраста было осознанной внутренней потребностью. Дикой и вызывающей казалась сама мысль о поездке на дачу с целью полить огурчики вместо работы с коллективом на овощной базе на переборке картошки. Проблема отцов и детей до сих пор возникает в самом неожиданном варианте.
Однажды перед Новым годом (1994), собираясь домой после вечерней работы, обнаруживаю в кабинете Перминовых (он был у них общим) расстроенную Веру Николаевну.
“Верусь, – спрашиваю, – что-нибудь случилось?” Молча достает из сумки и прикладывает к себе красивое, переливающееся, чуть расклешенное от груди к полу, праздничное платье на бретельках. Ах! (У меня такого и по сей день нет, привычка ходить в запечатанном виде.) “Очень красивое и тебе идет”, – говорю. В ответ: “Мне тоже понравилось. Моя зарплата позволяет купить такое платье. Сколько лет я носила колготки с поднятыми или заклеенными петлями. Я решила, что имею право поправить свой гардероб. Купила это платье к нашему корпоративному вечеру. Ну, естественно, надела и показала родителям. Не представляешь – разразилась буря. Говорят: сними немедленно, выброси это платье. Позор так разряжаться, когда страна нищенствует! Вот завернула платье и принесла на работу. Тихо здесь переоденусь”.
Так мы и решили, чтобы не расстраивать родителей».
Честно говоря, начисто этого не помню. Все-таки я никогда не была сильно «зациклена» на нарядах. И видимо, хотя в тот раз и расстроилась, но быстро утешилась.
Отношение остальных моих родственников к нашему бизнесу начало меняться только через несколько лет, когда у нас уже был довольно большой склад на улице Грина. Тогда моя мама Елена Викторовна в первый раз напросилась к нам «в гости», чтобы посмотреть, чем это мы уже так давно занимаемся. Надо сказать, увиденное ее поразило. Она увидела огромные разгружающиеся фуры, непрерывно поступающие от аптек заказы по 5, по 10 упаковок тех или иных медикаментов. Кроме того, мама увидела, как этот огромный объем поступивших лекарств руками наших сотрудников переворачивается и раскладывается по заказам, как формируются горы собранных заказов для отправки по разным направлениям, как загружаются в маленькие грузовички, и каждый грузовичок должен за день разгрузиться в 30–40 аптеках вдоль своего маршрута… Иначе говоря, стал очевиден огромный общественно необходимый труд, который стоит за словами «фармацевтическая дистрибьюция», совсем непохожий на легковесное «купи-продай». Я помню ее заключение, сделанное после посещения нашего склада: «Да, вы здорово все это перелопачиваете… Не такое простое дело оказалось…»
Я торжествовала.
Но окончательная победа наступила несколько позже, в 1996 году, когда Елена Викторовна сама пришла к нам на работу начальником Аналитического Центра компании «Фармапомощь».
С ее Институтом произошло то же самое, что и со многими другими, – он практически перестал функционировать, атмосфера там стала деморализованно-ядовитой, а Елена Викторовна всегда была человеком успешным и активным. Сидеть без дела и ругать правительство ей показалось скучным, и она, несмотря на возраст, решительно взялась за работу в бизнесе. Она проработала с нами вместе больше 10 лет в обеих наших компаниях, причем во второй компании – «Аптечном бизнесе» – долго была директором по поставкам, считалась одним из лучших переговорщиков на нашем рынке. Как я понимаю, она находила большое удовольствие и много смысла в этой работе.
Глава 12
«Фармапомощь» покупает свой офис в собственностьНаша компания все разрасталась и разрасталась. Под склад пришлось арендовать полностью второе крыло нашего НИИ, причем вместе с подвалом, так как подвал мы стали использовать для нужд транспортного отдела. Ведь надо было где-то сидеть диспетчеру и механикам-ремонтникам, отдыхать шоферам в промежутках между рейсами. На этот момент уже пришлось создать и диспетчерскую службу, и ремонтную бригаду – так много стало машин. Ремонтировать машины, правда, приходилось прямо на улице, в том числе зимой. До создания собственной теплой «ремзоны» мы дошли еще не скоро. Пока что механики и шоферы бегали обогреваться в подвал.
И в этот момент от начальников нашего НИИ поступило предложение – выкупить занятую нами часть помещения в собственность.
Оказывается, у них в НИИ намечались новые выборы директора среди остатков «трудового коллектива». В те времена согласно законодательству на некоторых приватизированных предприятиях сохранялась такая практика. Для того чтобы обеспечить себе нужные голоса, начальники НИИ решили продать часть помещений и из вырученных денег раздать коллективу хорошие дивиденды по итогам года. Мы были очевидными претендентами на покупку, поэтому нам и сделали предложение. Мы с Виталием немного поспорили, надо ли его принимать. За свою недвижимость они запросили довольно много, а мне не очень-то хотелось отвлекать деньги из оборота. Виталий на это возразил, что я ничего не понимаю, мы просто тут же заложим этот офис в банк и получим под него дополнительный кредит. «Да, – сказала я, – но за кредит надо будет платить “лишние” проценты». «Ну и что, – снова возразил Виталий, – а ты посмотри, как быстро растет в цене московская недвижимость – окупит всякие проценты. И вообще неплохо было бы иметь собственное помещение, а то вдруг наш НИИ “сбрендит” и решит нас выселить».
Начальников в нашем НИИ тогда было двое, назовем их Директор и Замдиректора. Это были очень интересные персонажи, мы с ними давно уже общались и насмотрелись всякого. Глядя на них, я только диву давалась, как такие типы оказались руководителями института при советской власти. Институт был какой-то сельскохозяйственной направленности – по проектированию коровников или чего-то в этом роде. Как они проектировали свои коровники в былое время – просто ума не приложу.
Замдиректора был на самом деле ничего, вполне неплохой. Он, собственно, и делал то немногое, что нужно было время от времени делать в этом НИИ, например, собирал с нас арендную плату, следил, чтобы в помещениях был свет и тепло зимой, чтобы снегом не заваливало парадный подъезд (чистить задворки он поручил нам, и это было справедливо, потому что там парковались наши машины). Именно с Замдиректора я бегала договариваться о покупке очередных б/у столов и стульев. В общем, с ним мы успешно поддерживали, как говорят, «рабочие контакты».
А вот Директор был поистине чудовищен. Он был очень низенького роста, почти карлик, толстенький такой, похожий на кубик. Связно разговаривать он не умел. То ли вообще не умел, то ли недавно разучился из-за непрерывного пьянства. Вместо изложения своих мыслей он мог с большими задержками изрыгать только отдельные бессвязные фразы типа: «Р-р-решить вопрос! Немедленно, я сказал!» Или, например: «Пр-р-роявить взвешенную позицию!» У Директора был огромный кабинет, в котором он сидел за столом с утра до вечера, почему-то не включая свет, когда темнело. Там он весь день тихо в одиночку пил, а если зайти к нему с каким-то вопросом, то вставал из-за стола и начинал молча в темноте качаться туда-сюда. Я пару раз это увидела и больше никогда не заходила – очень уж страшно это выглядело. Но самое ужасное было то, что он совершенно не знал удержу насчет женщин. Он набрасывался с поцелуями на уборщиц, случайных посетительниц, наших сотрудниц, говорят, что даже пытался затаскивать в подъезд прохожих с улицы. При этом он выглядел просто невероятно отвратительно, так что все от него, разумеется, шарахались. Для меня он почему-то делал исключение и не трогал. Виталий говорил, что это потому, что Директор меня воспринимает не как женщину, а как руководителя. Вот уж не знаю, можно ли считать это комплиментом.
Одной из наших тяжелейших повинностей была необходимость поздравлять его с различными праздниками. Директор за этим бдительно следил и неукоснительно пытался как-нибудь отомстить, если мы забывали это сделать. Например, мог начать бегать по нашему коридору с воплями: «Неуважение! Повысить ар-ренду немедленно!» Замдиректора каждый раз после подобного инцидента приходил к Виталию и начинал жаловаться, что очень трудно работать с таким человеком, что он портит отношения со всеми арендаторами и неужели нам трудно назначить ответственного и не забывать про поздравления. Один раз надо было идти поздравлять этого Директора с его собственным днем рождения – так я помню, что все боялись. Уже был куплен подарок (какой-то сувенир и бутылка дорогого коньяка), а мы не могли договориться, кто пойдет поздравлять. Я отказывалась идти категорически, потому что в тот момент в офисе был Валентин и я считала, что он и должен идти как мужчина и «хозяин». Но Валентин такой идее совсем не обрадовался и тихо сбежал из офиса, пока его никто не видел. Захожу к нему в кабинет, а там уже никого. Пришлось все-таки идти мне, и я помню, что долго злилась на Валентина из-за того дезертирства.
Мне было непонятно, как Замдиректора – вообще-то вполне нормальный человек – много лет уживается с таким монстром. Виталий, который больше меня с ними общался, как-то раз рассказал мне про них такую историю. Оказывается, Директор начал вести себя таким образом еще при советской власти, много лет назад. И Замдиректора на каком-то этапе решил, что с него хватит и надо «скинуть» начальника и самому стать Директором. Он начал потихоньку против него интриговать в своем сельскохозяйственном министерстве и нашел там много сторонников, потому что не только ему надоел этот тип.
И вдруг в один прекрасный день Замдиректора вызывают в райком КПСС и влепляют ему выговор по партийной линии без объяснения причин! Я не поверила. Говорю: «Как это – без объяснения? Должны же были хоть что-то сказать?» – «А вот не сказали! Выговор – и все. Замдиректора намек понял и с тех пор со своим Директором “дружит”, и так уже больше 20 лет», – закончил Виталий свой рассказ.
Таким образом, поверить в то, что «наш НИИ может внезапно “сбрендить”», было вполне возможно, и мы решили купить помещение.
Покупать тогда надо было через нотариально заверенный договор. Мы записались к нотариусу и в назначенный день отправились к нему в контору. Пока мы ждали своей очереди, на моих глазах произошла сцена, настолько характеризующая то время, что я опишу ее здесь, хотя она не имеет прямого отношения к нашему бизнесу.
У нотариуса сидели двое – старый дедок пропитого вида и молодой пацан в спортивном костюме и с золотым браслетом на руке (дверь была открыта, и мы могли все видеть и слышать). Нотариус вслух зачитывал обоим договор, который они, видимо, принесли с собой. Договор был о том, что дедок дарит этому молодому парню свою квартиру, а тот в обмен обещает его до самой смерти кормить и за ним ухаживать. Нотариус прочитал договор и смотрит на дедка. Тот молчит – видно, вообще ни слова не понял из длинного текста с разными юридическими оборотами. Нотариус говорит специально погромче и разделяя слова: «Дед, ты хорошо все понял? По этому договору ты ему даришь свою квартиру. Ты на это действительно согласен?» Дедок помолчал-помолчал и отвечает: «Комнату». «Что комнату? Ты согласен только комнату подарить, правильно я понял?» – спрашивает нотариус. «Да, комнату», – отвечает дедок. Нотариус поворачивается к молодому и говорит: «Не могу такой договор заверять. У вас тут нет отдельной комнаты, а только целая квартира из двух комнат». Парень бледнеет от злости и говорит: «Да какое дело тебе? Подписывай, мы с дедом там дальше разберемся». «Нет, не могу подписывать. Нет у вас никакой комнаты, а есть только квартира. Идите сначала в ЖЭК, выделяйте из квартиры комнату, делайте на нее отдельные документы, и тогда будем составлять новый договор». «Ладно, дай сюда бумаги. Пошли, дед, обсудим все это».
И они ушли. Скорее всего, парень потом добился своего и отобрал у деда квартиру, воспользовавшись другой нотариальной конторой. Было видно, что этот дед совсем ничего не соображает и обмануть его нетрудно. К сожалению, тогда таких историй было полно, на улице часто старики побирались, повесив на шею надпись «Квартиру отобрали, на улицу выгнали…». А в 2000-х годах закончилось расследование уголовного дела целой банды, которая поубивала чуть ли не 30 человек старых алкоголиков ради завладения их квартирами. В этой банде участвовали и нотариусы, и даже милиционер из паспортного стола, который по адресной базе подбирал им новые жертвы.
Следующими в очереди были мы. Когда мы зашли к нотариусу с нашим договором, он сидел бледный и тоже расстроенный. «Вот, – говорит, – что мне делать? Я уж и дверь открыл в зал ожидания, чтобы этот бандит нас тут обоих с дедом не пришил. Я ему отказал, так он ведь в другом месте своего добьется, сволочь».
Поохал так немного, потом говорит: «Давайте ваш договор, что там у вас?» Договор с нашей стороны должна была подписывать я как Генеральный директор, а со стороны НИИ пришли оба – и Директор, и Замдиректора. Виталий с Валентином там же стояли. В общем, перед нотариусом предстали одна маленькая испуганная девушка и четверо мужиков жуликоватого вида. Он на меня мельком взглянул и, видно, решил, что перед ним еще одна жертва какой-то махинации. Начал читать громко, отделяя слово от слова, потом повернулся ко мне и говорит: «Девушка, вы поняли, что я вам прочитал? Вы часть здания покупаете, за это платить придется, и много!» Я отвечаю: «Поняла, поняла, все правильно, заплатим, есть деньги». Он посмотрел на меня повнимательнее и, видимо, успокоился: «Ладно, тогда оформляем. А то мало ли что, вдруг опять…»
Таким образом «Фармапомощь» в первый раз стала владельцем недвижимости. Это действительно была хорошая сделка, так как недвижимость быстро росла в цене. Она очень пригодилась «Фармапомощи» в конце пути, потому что стоила тогда уже раз в пять дороже, чем мы заплатили при покупке.
Глава 13
Лицензия на склад. Транспортный отделИтак, наша компания продолжала жить и развиваться уже в собственном помещении. Надо сказать, что его мы купили очень вовремя. Именно в это время наше государство озаботилось какой-никакой регламентацией фармацевтического бизнеса. Например, было введено лицензирование фармацевтических складов.
С точки зрения сегодняшнего дня я охотно признаю, что это была разумная и правильная мера. На таких складах должно быть чисто, необходимо, чтобы поддерживался определенный порядок хранения товара, в том числе должны исполняться достаточно строгие требования по части температурных режимов хранения продукции, так как некоторые лекарства очень чувствительны к перепадам температуры и вообще, например, к жаре или, наоборот, к попаданию в холод. Сегодняшние российские нормы даже строже западных. На Западе требуется, чтобы на складе были отдельные помещения, в которых постоянно поддерживаются два различных температурных режима (комнатная температура и холодильник), а у нас – даже три (комнатная температура, но не выше 25 градусов, «прохладка» с температурой от 12 до 15 градусов и холодильник с температурой от 2 до 8 градусов). Самый простой способ добиться такого порядка работы – ввести лицензирование складов с определенными требованиями и время от времени устраивать проверки для помещений, уже получивших лицензию, чтобы люди не расслаблялись и продолжали поддерживать порядок у себя на складах.
До этого момента никакого лицензирования не было в принципе, и как именно хранятся таблетки у разных торгующих ими фирм, никто не проверял. На самом деле, конечно, нужного порядка никто не поддерживал, и для нас опубликованные лицензионные требования тогда были большой новостью. Впрочем, со «сложными» препаратами, требующими и хранения и перевозки при особых условиях, мы тогда и не работали – весь наш ассортимент относился к той категории, которую можно и нужно хранить просто на стеллажах при комнатной температуре. Так что требование о наличии на складе холодильника было для нас в новинку. Пришлось купить холодильник, в котором пока ничего не хранили. Кроме того, было еще несколько странных для нас требований, например, чтобы были отдельные помещения для приема и отгрузки таблеток (так называемые «приемка» и «экспедиция»), что на складе должны быть моющиеся стены, что нераспакованные ящики с лекарствами нельзя ставить прямо на пол, а можно только на крашеные (!) деревянные поддоны и т. д.
Мы добросовестно принялись переоборудовать склад – красили поддоны и стены, перетаскивали и расставляли по-другому стеллажи, чтобы освободить две комнаты под «приемку» и «экспедицию». Потребовалось даже срочно нанять на работу хотя бы одного человека с дипломом фармацевта – это тоже входило в лицензионные требования. Раздобыли где-то белые халаты – надо было, чтобы все сотрудники склада ходили в белых халатах. Повесили гигрометры для измерения влажности в складских помещениях.
Наконец, явилась нас проверять лицензионная комиссия в составе двух теток. Они отказались сразу идти на склад, сообщив, что «сначала будут смотреть документы». Из документов они прежде всего нервно потребовали показать договор аренды, и чтобы никакой там «совместной деятельности»! (Я уже писала раньше, что маскировка арендных отношений под разного рода «совместную деятельность» очень широко практиковалась тогдашними арендодателями.) Видимо, эта комиссия до нас уже многих проверяла и им во многих местах пытались всучить эту «совместную деятельность». Я гордо вытащила наше свидетельство о собственности на помещения, и они сразу расслабились: «Ну вот, сразу видно серьезную фирму». Дальше было уже не так страшно. Тетки попросили папку с договорами и контрактами (у нас уже набралась небольшая папка), накладные на поступающий и отгружаемый товар. Накладных было много, и, увидев небольшую горку ящиков с бумагами, наши проверяльщицы чуть-чуть в них покопались и пошли на склад. На складе проверяли уже в основном чистоту и наличие холодильника. Потом они написали нам акт проверки с одним-единственным замечанием – не по форме написана вывеска на входной двери – и пообещали выдать лицензию. А затем стали пить с нами чай и рассказывать о том, как они проверяли до нас «каких-то чучмеков», которые сидели в грязном черном подвале (тут я вспомнила знакомство с Игорем и Лешей в таком же подвале), и как бедным проверяльщицам было страшно – если отказать в выдаче лицензии, то вдруг «чучмеки» не выпустят их из подвала. Мы, как положено, ахали и сочувствовали.
В общем, наш склад обзавелся официальной лицензией, которую в рамочке повесили на стену.
На этом же этапе мы осваивали многие вещи, связанные с работой склада и внутрискладской логистикой. Например, учились проводить инвентаризации (пересчет товара на складе и сравнение его со списком того, что там ДОЛЖНО БЫТЬ по документам, чтобы выявить, не украдено ли, не пропало ли что-либо). Это очень непростое занятие, и далеко не сразу мы научились правильно проводить инвентаризацию. С. М. (Сережа, наш исполнительный директор и мой муж. – В. П.) потом написал целую методическую разработку для наших сотрудников – «О проведении инвентаризаций».
Сначала на основании документов о поступлении товара и о его расходе надо составить полный перечень того, что ДОЛЖНО В ДАННЫЙ МОМЕНТ ЛЕЖАТЬ НА ПОЛКАХ, причем необходимо указать, на какой именно полке что лежит. В списке должно быть четыре колонки: «название товара – сколько штук на полке – цена за штуку – № полки». Иногда еще указывается номер серии, если на каждой полке лежит только одна серия лекарства. Этот список носит название «учетное состояние». Так ДОЛЖНО БЫТЬ по бухгалтерскому учету, если не было никаких пропаж или краж. Потом в этом списке (электронном) полностью стирается колонка «сколько штук на полке» и оставляется пустое место. Это делается для того, чтобы те, кто будет пересчитывать товар, не могли «подглядывать в ответ», а честно считали сами.
Дальше этот длинный список с пустой колонкой «сколько штук на полке» распечатывается и вручается тем людям, которые делают пересчет. Они должны идти по складу от полки к полке, пересчитывать товар и вписывать руками цифры на месте, соответствующем данной полке. На «продвинутых и высокотехнологичных» складах используется не ручной пересчет, а сканирование штрихкодов на коробочках и не вписывание цифр в бумажный лист, а их впечатывание в маленькое портативное электронное устройство, но сути это принципиально не меняет, только облегчает работу.
Когда все сосчитано, девушка садится и впечатывает цифры из заполненного вручную списка в компьютер на соответствующие места. Получается новый электронный список, именуемый «фактическое наличие товара». Дальше компьютер сравнивает два электронных списка – первый и второй, попросту вычитает «количество штук на полке» второго списка из той же колонки первого списка. Если результат вычитания по всем строчкам равен нулю – ну и слава богу, значит, «учетное состояние» и «фактическое наличие» совпали полностью и никаких краж-пропаж не было.
Но так, конечно, никогда с первого раза не получается, потому что всем людям свойственно ошибаться, в том числе и при пересчете товара. Сразу вылезают некоторые строчки с разницами – где-то товара оказалось в «фактическом наличии» на 1000 штук меньше, где-то – на 2000 больше. Не надо впадать в панику – скорее всего, неправильно подсчитали. Отсортировываем на компьютере все эти «несошедшиеся» строчки и повторяем всю процедуру заново, пересчитывая только «подозрительные полки». Обнаруживаем, что количество ошибок уменьшилось, но не до нуля. И т. д. и т. д.
В конце концов остается небольшое количество строчек, где действительно «учетные данные» и фактическое количество не сходятся, хоть ты тресни. Товара или немного не хватает, или чуть-чуть есть лишнего. Если на складе нет серьезного воровства, то эти «разницы» обычно минимальны и связаны в основном с тем, что сборщица в предыдущие дни ошиблась и кому-то из покупателей положила в заказ не 10 упаковок но-шпы, а 11, или бисептол вместо бисакодила. Когда начальник считает, что проверили все, что можно, и больше ошибок уже не найти, то окончательная пересчетная ведомость подписывается всеми участниками процесса и на ее основании вносятся изменения в бухгалтерский учет и одновременно в компьютерный список того, что лежит на складе и будет на следующий день выставлено в продажу. В общем, это трудоемкая и длинная процедура, требующая большой аккуратности.
Когда мы уходили из фармдистрибьюции, наш огромный склад в 40 000 м2 два дня пересчитывала команда в сотню человек, и потом еще в течение двух недель продолжали разбираться с некоторыми ошибками. В 1990-х годах, конечно, управлялись буквально вдвоем за один вечер, но именно тогда мы набили себе шишек на этой операции и выработали правильный подход к делу. К этому времени относится, например, рассказ С. М. об одной из наших первых инвентаризаций.
«Склад на Ленинском в 1993 году был маленький – 60 метров или около того. Инвентаризацию проводили каждую субботу, причем двух человек для этого вполне хватало. Начальником склада у нас была девушка Наташа. По образованию она была провизор – окончила, по-моему, фармучилище в Пятигорске. По-своему неплохая девушка, очень честная и лояльная, но немного бестолковая. В Москву ее занесло случайно – мужа-лейтенанта перевели то ли на службу, то ли на обучение.
И вот пересчет (инвентаризация). Суббота. Сижу в офисе – все работают. К 11 появляется Наташа. Приносит ведомость на трех листах (ассортимент тогда был всего 90 позиций). Говорит: “Я закончила. Можно я пойду домой?”
Смотрю ведомость – говорю: “Неверно сосчитано”.
Схватила ведомость и убежала.
Через 30 минут прибегает: “Сергей Максимович, Вы такой умный. Я целых пять ошибок нашла. Можно я пойду?”
Беру ведомость и говорю: “Опять неверно”.
Берет ведомость, вызывает на помощь мужа-лейтенанта. Пересчитывают вместе еще в течение двух часов.
Приносят ведомость вдвоем. Говорят, что нашли еще одну ошибку.
Беру ведомость, смотрю и отправляю их обратно: “Неверный результат”.
Через час приходят унылые. Говорят: “Не можем больше ошибок найти. Объясните нам, почему Вы думаете, что результат неверный?”
Говорю: «Понимаете, разница между “фактическим” и “учетным” наличием бисептола не может быть 125,56 упаковки. Вы, друзья, когда подсчитывали разницу между учетными данными и фактическим наличием, данные фактического наличия вычитали из графы “цена за штуку”!”».
Бизнес продолжал довольно быстро расти. Один только наш транспортный парк достиг, кажется, 20 или 30 автомобилей, среди которых была даже одна большая фура. Несмотря на лицензию, начались конфликты с жителями дома, ведь мы размещались на первом этаже жилой многоэтажки, а машины разгружались и загружались хоть и в отдельном крыле, но тоже недалеко, и во дворе постоянно стоял шум. К нам приходили скандалить разъяренные жильцы, мы показывали им лицензию и говорили, что государство официально разрешило нам заниматься здесь этим бизнесом. Некоторые пугались, другие – нет. Иногда в работающих во дворе людей с верхних этажей дома запускали пустые бутылки (слава богу, ни разу не попали).
В конце концов с жителями дома было достигнуто перемирие на таких условиях: мы поставили за свой счет пластиковые шумоизолирующие стеклопакеты в несколько квартир, которые были расположены так, что сильнее всего страдали от нашего шума, и для нескольких самых бедных семей этого дома обещали ежемесячно по списку выдавать бесплатные медикаменты. Самая активная наша врагиня назначила себя главной по распределению этих бесплатных медикаментов, и после этого конфликты практически сошли на нет.
* * *
К этому времени относится несколько смешных историй, связанных с нашим транспортным отделом. Как известно, наши механики и диспетчеры базировались в подвале под складом. И вот однажды они не заметили, что кто-то из механиков в конце рабочего дня не вышел из своей клетушки, и заперли его там, уходя с работы, а была, между прочим, пятница. Бедняга просидел там без всякой связи с внешним миром целых два дня! И ладно бы без связи и даже без еды – он еще и в туалет не мог сходить, потому что туалета в подвале не было! Ух, как он всех костерил, когда они явились в понедельник на работу!
* * *
Шоферы были очень веселый и интересный народ. Например, один из них носил прозвище Гастелло за постоянное стремление во что-нибудь врезаться на своем автомобиле. Если кто не помнит, настоящий Гастелло был легендарным летчиком времен Великой Отечественной войны и прославился тем, что, когда подбили его самолет, он, чтобы не погибать напрасно, направил его в середину движущейся по шоссе вражеской автоколонны и взорвался вместе с ней. Наш Гастелло такими героическими подвигами знаменит не был, но врезался постоянно в самые разные объекты.
Особенно он прославился после такой истории. Наши «боссы» Виталий и Валентин купили себе две новые иномарки, очень ими гордились и любили их. Валентин парковал свою машину под окнами офиса и, заранее зная, что у нас в течение дня все время подъезжают разгружаться и загружаться разные автомобили, специально аккуратно загонял ее на газон, на высокий бортик, чтобы предупредить возможные неприятности. Первый этаж здания был нашим, газон вокруг него тоже считался как бы нашим, так что замечаний за это Валентину никто не делал. Но такое предусмотрительное поведение не уберегло его машину от нашего Гастелло. В один прекрасный день шоферу понадобилось объехать другую машину, стоявшую на погрузке у входа в склад, и он решил сделать это, заехав на газон. Раз пробует заехать, два – все никак не получается, потому что бортик высокий. Ну, он отъехал немного, разогнался и – заскочил-таки на газон, но только не рассчитал и с хрустом врезался прямо в новую иномарку «босса»! Ну Гастелло, и все тут! Валентин, услышав этот хруст в своем кабинете, выскочил из офиса как ошпаренный, с дикими криками, а остальные свидетели этой сцены просто держались за животы со смеху. Впрочем, надо отдать Валентину должное, он бедолагу пожалел и не уволил, а только обругал и заставил ремонтировать обе машины за свой счет.
* * *
Кроме того, Гастелло совершенно не владел очень необходимым в российских условиях навыком – не умел заводить машину в сильный мороз. Поэтому, когда наступали морозы, он начинал нервничать и названивал Юре и другим водителям, начиная с ночи, чтобы получить ценный совет и как-нибудь все-таки завестись. Часов в двенадцать ночи ему еще терпеливо рассказывали о разных шоферских хитростях, например: «Сними аккумулятор и отнеси его домой, там поставь на батарею отопления, пусть согреется». Но известен случай, когда Юра, разбуженный четвертый раз за ночь, в ярости поехал к нему домой на такси, завел ему машину и велел до утра не выключать и сидеть в ней, чтобы не пришлось снова заводить.
Через некоторое время Гастелло привел к нам на работу своего соседа, тоже шофера, который, как ни удивительно, также не умел заводиться зимой. После длительных тренировок это у обоих стало все-таки иногда получаться, но вероятность успеха была примерно 50 %. Поэтому им обычно удавалось завестись по очереди – то одному, то другому. И они к этому вполне приспособились – тот, который завелся, каждый день тащил другого до самого офиса на буксире. А там неудачника уже заводили опытные механики. Их это вполне устраивало, но через некоторое время Гастелло стал приставать к Юре с просьбами купить им две рации.
– Зачем тебе, Гастелло, рации?
– Ну как же, одна мне, а другая моему соседу.
– Да зачем они вам?
– А когда я стану тащить его на буксире, я его буду по рации спрашивать: «Как твои дела?» А он мне будет отвечать: «Все нормально!»
* * *
Был еще один шофер, Коля, кажется, который, в отличие от всех остальных, совершенно не умел чинить свою машину, так что даже с малейшей мелочью типа отвинтившейся гайки обращался к нашим механикам. Это совершенно нетипично для российского водителя и считалось для него большим позором. Механики вообще считали Колю идиотом и саботажником, и однажды Юра стал свидетелем такой сцены. Старший механик Миша бегал вокруг Колиной «Газели» с увесистой железкой в руке, а Коля очень прытко подныривал под автомобиль то с одной, то с другой стороны, и Миша никак не мог его изловить. Оказывается, это было завершение практического урока по починке автомобилей, который Миша пытался ему преподать.
В конце концов Колю все-таки уволили после того, как он заколотил в гнездо молотком какую-то хрупкую автомобильную деталь, которая у него никак «не хотела вставать на место». Увидев такое варварство, Миша в очередной раз бросился учить его уму-разуму с помощью какого-то длинного металлического предмета. Коля выскочил из подвала, где все это произошло, и бросился наутек. Миша застыл на пороге в позе «юноши, играющего в свайку», прицелился и метнул свое оружие вслед Коле. Он сумел подсечь беглецу ноги, и тот рухнул на асфальт. От дальнейшей расправы беднягу спас выскочивший на шум Юра.
* * *
Еще во дворе дома жила бесхозная собака, которую стали подкармливать наши ребята. Подкармливали они ее в основном остатками от собственных обедов, и скоро собака получила кличку Насос за поразительную скорость, с которой умела втягивать в себя сосиски. Имя было дано после такой истории (рассказ Юры).
«Как-то раз наш механик Миша купил себе домой два килограмма сосисок и забыл положить их на верхнюю полку. Пес (тогда он был еще совсем маленьким щенком) сосиски украл и, когда его застали с этим пакетом, уже засосал внутрь все два килограмма. Из пасти торчала лишь последняя сосиска, которую он никак не мог заглотнуть (видно, она у щенка внутри уже уперлась в остальные сосиски и дальше просто не могла пролезть). Бедный щенок от этих сосисок стал совершенно круглый, как мячик. Все были уверены, что к утру он сдохнет, но нет – к утру он был совершенно здоров и все переварил. Тогда и решили назвать его Насосом за выдающиеся засасывающие способности.
Этого Насоса как-то раз уволокла служба отлова бездомных собак, хотя он был не совсем бездомный – ночевал в нашем подвале. Мы вместе с нашим “безопасником” два дня искали его по всей Москве и таки успели вытащить на волю, пока его в этой службе не убили. Насос вернулся в родимый подвал, лег блаженно на бок и закатил глаза. “Ну вот, вернулся с кичи!” – смеялись шоферы.
Еще Насос почему-то ненавидел людей в дубленках и, когда видел такого человека, старался непременно порвать ему дубленку. Он порвал множество дубленок у нас во дворе и неоднократно был бит смертным боем жителями нашего дома. Обычно наши шоферы успевали вовремя его спасти. Но однажды Насос пропал. Наверное, очередной владелец разорванной дубленки все-таки его убил, пока никто не видел…»
* * *
В нашем подвале через некоторое время появились даже два постоянных жильца – молдаване Валя и Иван. Они нанялись к нам работать. Валя была уборщицей и помощницей по всем хозяйственным делам, а Иван, ее муж, оказался вообще золотым человеком. Официально он числился грузчиком, но на самом деле был незаменимым и безотказным работником на все руки – и снег разгребал, и чинил что-то постоянно.
История их была такова. Они жили в Приднестровье, и их дом стоял прямо около моста через Днестр. Жили они себе и жили, дом хороший, сад большой, теплицы с помидорами, двое детей – девочка 13 лет и мальчик 5 лет, у Ивана была какая-то работа в тамошнем городишке. А потом начался вооруженный конфликт в Приднестровье, и пушку, которая стреляла по мосту, поставили прямо около их дома. С того берега тоже стреляла пушка, так что от дома вмиг остались одни обломки. «Я только документы успела схватить и детей и из дома выскочить», – говорила Валя. Детей они оставили где-то у родни, подались в Москву на заработки и попали к нам. Они работали почти круглые сутки, спали в подвале, чтобы не тратиться на наем жилья, а ели вообще не пойми что. Главная цель их была – во-первых, отсылать деньги родственникам, которые содержали их детей, и во-вторых, накопить денег на новое жилье. Мы все их очень жалели и любили и старались всячески помочь, потому что люди они были супертрудолюбивые, очень порядочные и дружелюбные. Наши женщины приносили им одежду, особенно для детей, иногда подбрасывали небольшие деньги, фирма (в моем лице) всегда старалась дать возможность дополнительно подработать.
И представьте, однажды мне приносят и кладут на стол официальное письмо, подписанное Директором нашего НИИ, в котором мне предписывается незамедлительно выселить «иностранцев, проживающих на территории Института»! Я даже не сразу поняла, о каких иностранцах идет речь. Потом, когда поняла, взбесилась. Подвал был юридически наш, а не Директора, и не его собачье дело было нам указывать, кому там жить. Я побежала выяснять отношения с психом Директором, но меня перехватил Замдиректора и объяснил, что приходил участковый и вымогал взятку за то, чтобы «не замечать» наших иностранцев, и следствием этого визита явилось возмутившее меня письмо. Замдиректора сказал, что надо быстро дать ему 200 долларов и все будет хорошо. Так оно и вышло – во всяком случае, я так и не увидела участкового и больше ни разу не слышала об этой проблеме.
Дальнейшая судьба наших молдаван, к счастью, сложилась очень удачно. Мы уже давно работали в другой компании, «Фармапомощь» успела обанкротиться, то есть это был, наверное, 2000 год, 5–6 лет спустя, как у меня вдруг зазвонил мобильный телефон.
«Это говорит Валя, молдаванка. Помните, мы у вас в подвале жили? Где у вас сейчас офис находится? Мне вас надо повидать на минутку». Я объяснила, как до нас добраться, и через некоторое время передо мной появилась Валя. Как выяснилось, они с мужем ухитрились накопить за 6 лет 10 тысяч долларов. Нешуточная сумма при их скромных зарплатах! Наверное, они вообще ничего не ели все 6 лет. Плюс 1000 долларов им подарил Виталий, когда узнал об их эпопее. И вот теперь они смогли купить себе полдома где-то в Подмосковье и даже получить российские паспорта! «И я теперь буду РОССИЙСКАЯ ГРАЖДАНКА!» – восклицала Валя с таким видом, как будто бы стала по меньшей мере гражданкой рая. Вот так вот, а некоторые не знали, как ноги унести от нашего российского гражданства за границу! Все познается в сравнении – поживите-ка в роли гастарбайтера 6 лет по подвалам – и российское гражданство раем покажется…
Ко мне Валя пришла со следующей целью – у нее не хватало 500 долларов на то, чтобы починить в доме крышу и купить дополнительную кровать и минимальный скарб, и она попросила их взаймы. Тогда можно будет немедленно перевезти к себе детей, которых Валя 6 лет видела только по одному разу в год. Я, конечно, очень обрадовалась такому хеппи-энду и не стала ей ничего одалживать, а просто подарила 1000 долларов, как Виталий. Тогда я уже вполне могла позволить себе такую трату. Она ушла, рассыпаясь в благодарностях. Больше я о них ничего не слышала. Надеюсь, что жизнь у них пошла на лад.
* * *
Понемногу мы обзавелись собственной «хозяйственной службой», ответственной за поддержание в рабочем состоянии электрики, сантехники и текущий ремонт всего на свете, а также закупки мелочей, необходимых для офиса. Служба состояла из трех человек, в прошлом заводских рабочих. Начальником у них был мужик лет сорока пяти по имени Сергей, мастер на все руки, очень аккуратный с подотчетными деньгами, напивавшийся «в дым» исключительно в нерабочее время. Вторым был электрик по прозвищу Фаза, настоящего его имени я не помню. Такое прозвище он получил за удивительный способ определения наличия напряжения в электросети. Он делал это следующим образом – прикладывал к контактам два растопыренных пальца одной руки и, если ничего не чувствовал, уныло бормотал: «Опять нету, мать ее…», а если чувствовал удар тока, то радостно орал на пол-офиса: «Фаза, мать ее!» – и тряс пострадавшей рукой. Этот метод он применял вплоть до напряжения 380 вольт. Позже мы его повысили в звании до «коменданта здания», и он этим очень гордился и не разрешал больше бывшему начальнику Сергею собой командовать, сурово напоминая ему время от времени: «Ты мне теперь никто, понял? Я теперь комендант, понял?»
Надо сказать, что эти ребята очень добросовестно делали свою работу и всячески старались не вводить наше маленькое предприятие в лишние расходы. Например, они предпочитали провозиться с починкой старого стола полдня и даже часть нерабочего времени, лишь бы не тратить денег на покупку нового, отважно брались даже за довольно сложные операции типа самостоятельной пристройки нового крыльца к запасному выходу и т. д. Правда, по обычаю рабочего класса они почитали доблестью время от времени напиваться так, что прямо страшно становилось.
Например, известна история о том, как они «обмывали» поступление на работу в хозяйственный отдел своего третьего товарища. Сергей и Фаза ему весь день объясняли, что новенькому положено «проставиться» (купить всем водки) для гарантии будущей успешной работы. И как только рабочий день закончился, повели его в ближайший магазин. Дальнейшее стало нам известно со слов продавщицы этого магазина, которая приятельствовала с нашими шоферами и все им рассказала.
«Пришли они сначала часов в шесть втроем, причем новенький шел в середине, а Фаза и Серега его с боков подпирали, как конвоиры. Новенький довольно бодро сказал: “Дай три бутылки водки”, расплатился, и они удалились. Часа не прошло, смотрю – идут опять. Эти двое, которые по бокам, крепко держатся, а средний, новенький, уже вихляется из стороны в сторону, и те двое его подпирают, чтобы меньше качался. Язык у новенького уже сильно заплетается, но “т-три бутылки в-водки” он все-таки выговорил и деньги смог сам отсчитать. Ушли. Через час смотрю – опять они. Двое старших уже сами плохо на ногах стоят, а новенького своего под руки волокут, а у него и глаза закрыты. Поставили его перед прилавком кое-как, но он уже ни слова выговорить не может, как они его ни пихают в бока. Тогда они сами мне говорят: “Три бутылки водки!” Я дала. Они давай у среднего своего из карманов остатки денег выуживать, кое-как наскребли, сколько требовалось. Ушли и его с собой утащили. Я думаю – неужели еще придут? Но они больше не появились в этот вечер».
Вот, ей-богу, и смех и грех! Почему это у русского народа считается «крутым» надираться до такого состояния? Ведь это были очень неплохие ребята, и неглупые, и мастеровитые. Надеюсь, они и сейчас здравствуют. Но сколько людей таким вот образом спивается «в дым» в нашей стране – прямо национальное бедствие.
Глава 14
Отдел закупок и наши поставщикиК этому времени (примерно 1995 год) наш бизнес развился до такой степени, что почти все поставки из-за границы удалось перевести на отсрочку платежа и мы смогли значительно расширить их географию. Поставки систематически приходили уже и из Венгрии, и из Германии, и из Индии. По-моему, были даже уже первые французские поставки, а что касается Польши, которая с самого начала была нашей козырной картой, то оттуда шел просто непрерывный поток.
На этом этапе, помимо Виталия и Валентина, пришлось выделить двух человек, которые систематически работали только с поставщиками, и тем самым сформировался миниатюрный «отдел закупок». Валентин и Виталий по-прежнему занимались самой непростой и квалифицированной работой – вели переговоры, добывали нам хорошие условия по контрактам и максимальную отсрочку платежа, заводили отношения с новыми компаниями-производителями для расширения ассортимента.
Один человек (тоже бывший научный сотрудник средних лет по имени Анатолий) постоянно вел всю «техническую» часть по их указаниям, а именно оформлял на бумаге контракты, составлял и рассылал на заводы заказы, отслеживал их прибытие на склад.
Вот, кстати, рассказ Е. Н. об этом Анатолии и о том, как он попал в наш отдел закупок.
«Толя из отдела импорта говорил про себя так: “Я оставил науку только потому, что решил заработать на машину. Думал, что куплю тачку и вернусь в институт. Но не сложилось – машину украли. Скоро надеюсь купить новую”.
Деньги на новую копить долго. Толя занял недостающую сумму и купил новый “Жигуль”. Машину поставил во дворе под окна комнаты, в которой сидела группа. Чтобы держать транспорт под неусыпным оком, Толя занял рабочее место возле окна. Через три дня машины не стало – украли! Рок!! Вместе с Толей переживали все сотрудники фирмы. Машину не нашли. Толя остался зарабатывать на следующий “Жигуль”».
Кроме того, мы завели себе мини-представительство в Польше, штат которого состоял из одной девушки по имени Катя. Эта Катя давно уже была знакома с Валентином и Виталием, хорошо говорила по-польски, и ей нравилось жить в Польше. Ей и раньше приходилось иметь дело с польскими заводами, и она долго помогала нам с организацией польских поставок, имея в качестве «базы» только номер гостиницы, кажется, в Варшаве. Было ясно, что количество работы в Польше не уменьшается, а все увеличивается и увеличивается. И в конце концов было решено организовать там настоящее представительство по всем правилам.
Катя нашла небольшое помещение, которое можно было использовать и как мини-офис, и как жилье, договорилась об аренде, а я некоторое время потратила на то, чтобы выяснить, как полагается регистрировать зарубежные представительства компаний. Кстати, как оказалось, это было совсем не сложно. Административные барьеры, как сказали бы сейчас, были минимальными. По-моему, мы со всей задачей справились буквально за две недели и получили хорошего сотрудника в Польше и официальную возможность пересылать через границу скромные суммы в валюте ей на зарплату и на минимальные нужды ее офиса. Мне кажется, что все затраты на представительство в те годы не превышали 1000–1500 долларов в месяц, а может быть, и еще меньше. Получалось, так вести дела даже выгоднее, чем все время ездить туда в командировки, которые требовали бы несколько раз в месяц покупать билеты на самолет или на поезд, стоившие довольно дорого.
Таким образом, весь штат нашего «отдела закупок», включая даже «боссов», тогда состоял всего из четырех человек, и, если мне не изменяет память, они вели работу с двумя десятками производителей лекарств, в основном из стран бывшего «социалистического лагеря» и Индии, а также с некоторыми российскими заводами. Если сравнить с сегодняшним днем, то, конечно, прежде всего бросается в глаза, что сейчас даже не самый крупный дистрибьютор должен иметь несколько сотен поставщиков, чтобы минимально удовлетворять спрос своих клиентов. В 2010 году, на который пришелся конец нашей работы в фармацевтической дистрибьюции, отдел закупок в нашей компании насчитывал человек 20, включая 8 переговорщиков и группу менеджеров, оформляющих заказы поставщикам, а также небольшой штат специалистов по работе с таможней и лицензиями на импорт. Нормативом на каждого менеджера считалось 30–40 компаний-производителей, с которыми он работал, то есть общее количество поставщиков у нас переваливало за 600. Конечно, крупными поставщиками можно было считать не более 100 из них, остальные поставляли небольшие партии товаров или делали это от случая к случаю. Но именно такой масштаб работы был необходим, чтобы иметь у себя в прайс-листе более или менее стабильно 8–10 тысяч позиций, необходимых аптекам и больницам.
* * *
Возвращаюсь к моему рассказу о 90-х годах прошлого века. К нам в офис довольно часто стали приезжать представители поставщиков, чтобы своими глазами увидеть людей, которые требуют от них значительных товарных кредитов, и убедиться, что у нас действительно есть какие-то покупатели и т. д.
Как раз в это время мировые производители лекарств наконец сочли российский рынок новым перспективным направлением, и международные компании в Москве стали массово открывать свои представительства (а потом и склады). Как правило, на первых порах они старались подыскивать для своих московских офисов персонал, главным качеством которого считалось умение более или менее свободно говорить по-английски. Экспаты в Россию ехали неохотно – считалось, что здесь очень опасно, бандитизм, убийства и т. д.
При таком подходе, конечно, как и следовало ожидать, их офисы были полны случайного народа – людей, совершенно не разбирающихся и не способных разобраться в бизнесе, но с хорошими лингвистическими способностями. Начальником старались все-таки по возможности назначать экспатов, которые России, как правило, не знали и сильно боялись всего на свете. При этом и сами экспаты иногда попадались какие-то жуликоватые – видимо, другие неохотно ехали в эту страшную страну. Я знаю как минимум нескольких подобных людей, которые довольно быстро исчезли с российского горизонта, сопровождаемые веером слухов о том, сколько денег им удалось украсть у своей компании и какие именно скандалы способствовали их увольнению.
Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в «нефтянке» кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на «автомобильном» рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что «видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться».
Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.
Те же из экспатов, которые остались у нас на рынке, – это, как правило, очень квалифицированные, сильные и достаточно гибкие люди. Они уже вжились в среду и действительно могут эффективно работать.
Интересные изменения происходили и в подходе к логистике, например. Страна наша огромная, и если планировать бизнес, сидя в Европе и глядя на карту, то первое, что приходит в голову «нормальному европейцу», – создать по всей стране несколько складов с товаром – один, например, в Москве, другой в Сибири, третий, скажем, на Урале и т. д. Затем завезти на них товар и оттуда торговать с окрестными региональными дистрибьюторами, снабжая соответственно с одного склада европейскую часть страны, с другого – Сибирь и Дальний Восток и т. д. С таким подходом мы сталкивались и в 2000-х годах, когда приходилось объяснять нашим американским и английским акционерам, почему эта схема не годится. А не годится она потому, что, во-первых, система железных дорог и шоссе в нашей стране устроена по принципу «звезды» с центром в Москве и аналогично устроена система авиаперелетов. Движение по «хордовым» направлениям практически отсутствует, поэтому добраться из одного сибирского города в другой (а значит, и быстро перебросить товар из одного места в другое) сплошь и рядом проще всего через Москву. И, соответственно, крупные склады рациональнее всего устраивать где-то около Москвы и по мере необходимости подвозить с них товар то на один удаленный склад, то на другой.
Вторая причина – так называемые региональные дистрибьюторы в то время еще не прошли отбор жизнью и были крайне ненадежны. Мы пробовали в дальнейшем сами создавать свои филиалы на базе таких компаний и очень быстро от этого отказались. Действительно, полно было всякого жулья, которое норовило исчезнуть в неизвестном направлении с товаром, не оплатив долги. Нам и из Москвы бывало трудно разобраться, что уж тут говорить о положении, в которое попадали в таких случаях европейцы.
Тем не менее в 1990-х годах некоторые компании-производители пытались создать такую логистическую схему работы с нескольких крупных региональных складов. Как правило, эти попытки через некоторое время прекращались, особенно если учесть, что крупные национальные дистрибьюторы очень быстро стали разворачивать собственную систему филиалов и предпочитали получать товар в Москву на центральный склад и потом самостоятельно распределять его по регионам.
* * *
Итак, к нам стало приезжать довольно много представителей заводов-производителей с целью познакомиться с нашей системой продаж. Я помню, им очень нравилось, что мы продаем товар в основном конечным потребителям – аптекам, а не региональным перекупщикам. Многие уже успели напороться на то, что от региональных перекупщиков очень трудно вернуть свои деньги. Поставщики подолгу стояли в коридоре перед нашей картой России, утыканной разноцветными кнопочками, обозначавшими клиентов, просили предъявить им распечатку списка наших московских аптек-покупательниц и, как правило, оставались очень довольны. Сильное впечатление на них производила галдящая очередь теток с сумками и наличными деньгами в «региональном отделе» и сообщение, что нам приходится делить поступающий товар по квотам между Москвой и регионами.
Однажды у нас в офисе появился пожилой немец с переводчиком, приехавший от одного из заводов (не могу точно вспомнить, что это была за компания). Виталия и Валентина почему-то не было, и беседовать с ним по накатанной схеме пришлось мне. Он выслушал бойкий стандартный рассказ, покивал и попросил отвести его к нам на склад. Я оторопела. Вести его на склад очень не хотелось. Склад у нас был хоть и официально залицензированный, но уж очень неказистый. Площадь, мне кажется, была около 200 м2, высота потолков – 2,70 (это же были бывшие помещения НИИ на первом этаже обычного жилого дома), стояли какие-то кошмарные шатающиеся стеллажи на две-три полки каждый, никакой автоматизации. Люди как муравьи сновали по всему складу, таская туда-сюда коробки, даже грузовыми тележками нельзя было пользоваться из-за того, что на полу был обычный линолеум, который мгновенно рвался до лохмотьев колесами тележек. Не было даже такой элементарной вещи, как «тепловая завеса» на грузовом входе, и зимой через распахнутые при погрузке-разгрузке двери в помещение врывался колючий холод, так что сотрудники работали в ватниках и собирали товар заледенелыми красными руками.
Надо отметить, что сейчас на всех приличных складах делаются наливные полы, специально приспособленные для движения автоматических погрузчиков, стоят особые высотные стеллажи в 6–7 ярусов на высоту 12–18 м, сборочные конвейеры и автоматы, собирающие товар по электронным заказам вообще без участия человека…
А тогда это было настолько для нас недоступно, что мы старались об этом даже не думать, чтобы не деморализовываться, и простодушно радовались нашему маленькому складику в соседнем крыле жилого дома. Но вести туда немца, чтобы он всю эту красоту увидел своими глазами, – это было чересчур. Я попробовала отказаться. Но немец был тверд как кремень и упорно стоял на своем – веди на склад, да и только, иначе никакого совместного бизнеса не будет. Пришлось повести.
Мы с ним и с переводчиком ходили по нашим узеньким проходам между стеллажами, протискиваясь мимо спешащих на погрузку ребят с коробками, слышали забористую ругань бригадира грузчиков, смотрели, как ошалелые тетки-сборщицы носятся туда-сюда с бумажными распечатками заказов и какими-то ящичками, толкая нас при этом, и, надо сказать, мне было очень стыдно. Я все время пыталась объяснить на скверном английском, что, мол, вот уже скоро мы сможем арендовать склад поприличнее и поставить для сборки заказов какой-никакой конвейер, что, мол, и на этот склад у нас есть лицензия от государства, что мы ничего не нарушаем и наш склад удовлетворяет всем требованиям… Немец слушал, смотрел и все молчал…
Наконец мы вернулись с ним в офис, и я уже думала, что переговорам конец, что вида нашего склада немец не перенесет. И тут он выдал совершенно удивительную речь. Вот что он сказал: «Я вижу, что вы расстроены тем, что ваш склад пока не очень презентабельно выглядит. Не расстраивайтесь. Я должен вам сказать, что после войны, когда мне было 16 лет, я поступил работать на такой же склад у нас в Германии. Я там таскал такие же ящики, и склад вообще был очень похож на ваш. Были такие же низкие потолки, и стеллажи стояли так же не очень удачно, и конвейера у нас, конечно, не было, – но ведь нужно было как-то работать. С тех пор прошло вот уже 50 лет. Сейчас у нас прекрасный склад, и все хорошо. И у вас так же будет. Не расстраивайтесь, все придет. Я вижу, что вы действительно работаете, значит, все появится».
Немец согласовал с нами очень значительный по тем временам объем товарного кредита, 3 месяца отсрочки платежа (тогда это считалось очень много) и уехал. Я до сих пор его вспоминаю, хотя имени не могу назвать.
Кстати, тут уместно снова вспомнить тему инвентаризации на складе и привести еще один рассказ С. М.
«По мере роста компании мы расширили склад до 500 м2, докупив часть здания на улице Грина. Но инвентаризацию проводили, как и раньше, каждую неделю – вечерами по пятницам. Тут тоже не обходилось без анекдотов.
За московский сбыт и косвенно за склад отвечал наш верный товарищ Дмитрий. Итак, по пятницам я приезжал к нему, и мы, раздав пересчетные ведомости складским ребятам, спокойно садились выпить виски и подождать окончания инвентаризации. К 20–21 часу приносили данные, и я шел проверять, сразу находил ошибку и шел выпить виски дальше. Так всегда происходило по два-три раза, пока инвентаризация не заканчивалась. Начальник нашего склада Ольга целый год просила меня рассказать, как я нахожу ошибки (причем не в ведомости, а на глаз, на реальном складе). Я молчал и не открывал ей секрета и только перед переездом на новый большой склад объяснил, как я это делаю. Идешь по складу и видишь – некоторые коробки покрыты пылью или есть коробка, сильно отличающаяся по размеру от остальных на той же полке, то есть наверняка с другим товаром, а на эту полку попала явно случайно… (нужно иметь навык). С большой вероятностью тут обнаружится ошибка, потому что запыленные коробки означают, что их никто на самом деле не передвигал и не пересчитывал, а “неразмерная” коробка с “не тем” товаром наверняка должна лежать на другой, своей полке, а там ее не хватило. В результате должна получиться “недостача”, если коробку не вернуть на место. В книжках по менеджменту это называется умным термином “управление по отклонениям”. Правда, чтобы такой подход был успешным, надо знать склад лучше начальника склада».
Глава 15
Создание региональных филиаловПримерно в это же время (1995 год) мы начали понимать, что, поскольку московские клиенты перестали сами к нам приезжать за товаром и стали требовать доставку «таблеток» к ним в течение суток после заказа, значит, скоро то же самое произойдет и с региональными клиентами. Да, сейчас они еще ездят к нам в Москву за товаром, но все менее и менее охотно. Рынок понемногу развивается, и не за горами момент, когда с таким сервисом для регионов (вернее, с отсутствием нормального сервиса) мы станем неконкурентоспособны. Надо открывать филиалы в крупных городах и организовывать обслуживание региональных аптек так же, как это сделано в Москве.
Первый филиал «Фармапомощи» в Калуге был открыт на самом деле случайно. У нас был очень симпатичный дилер, обслуживавший группу московских аптек на своем собственном автомобиле, – парень по имени Рудик. Он был родом из Калуги, и там жили его родители и еще кто-то из семьи. И вот у него серьезно заболел кто-то из родственников, и Рудику пришлось переехать в Калугу на постоянное жительство, чтобы помогать своей семье. С работой в регионах и, в частности, в Калуге было очень плохо, и Рудик оказался перед проблемой – если он бросит работу у нас, то, вполне возможно, никакой адекватной замены в Калуге ему найти не удастся.
К этому времени вся активная часть населения нашей страны уже твердо знала, что человек – сам кузнец своего счастья. И Рудик тоже решительно взял быка за рога. Он предложил нам создать в Калуге филиал, вызвался сам все оформить, найти помещение под склад, организовать продажи и все остальное, если мы согласны назначить его директором филиала. Поскольку нам уже пора было так или иначе пробовать работать через филиалы, мы с удовольствием ухватились за это предложение. Правда, было совершенно неясно, как начинать это дело, – практического опыта в открытии филиалов не было не только у нас, но и вообще ни у кого на нашем рынке.
Рудик, однако, не испугался и отважно отправился с этой идеей на прием к губернатору Калужской области. Надо сказать, что к губернатору он попал без проблем – просто записался у секретарши, и через неделю его приняли. Это очень выгодно отличает тогдашнюю работу органов власти от нынешней ситуации, когда человеку «с улицы» попасть на прием к губернатору региона практически нереально и даже «по большому знакомству» попадаешь с определенным трудом.
Губернатор идею Рудика выслушал, одобрил как социально полезную для населения и поддержал. Впрочем, поддержка была для него совсем нетягостна – он просто дал команду своему губернаторскому юристу проконсультировать Рудика, как правильно действовать, чтобы в кратчайшие сроки зарегистрировать филиал в Калуге. Помещение для склада и мини-офиса Рудик нашел уже сам.
О том, что это было за помещение, вспоминает моя мама Елена Викторовна, которая в то время тоже устроилась к нам работать в новое перспективное подразделение, придуманное Виталием, – в Аналитический центр. Об Аналитическом центре я подробно расскажу дальше, чтобы не отвлекаться сейчас от темы открытия филиалов. В Калугу Елена Викторовна ехала по своим делам, и Сережа попросил ее заехать в новорожденный филиал и посмотреть, на что похожа деятельность Рудика на месте.
Дело было зимой, и, поколесив как следует по засыпанным снегом (и, разумеется, нерасчищенным) улицам Калуги, она добралась в конце концов до здания бывшей церкви, стоявшей где-то на задворках города. Церковь была без купола, часть окон заколочена фанерой, часть все-таки со стеклами. Внутри небольшое помещение было разгорожено дощатой перегородкой примерно пополам. В одной половине и размещался Рудик и две его сотрудницы, а что было во второй половине, нам осталось неизвестно. В помещении был один стол, несколько стульев и четыре стеллажа с запасом «таблеток». На столе стоял не просто телефон, а факсовый аппарат – главная гордость Рудика. Одна девушка принимала заказы от клиентов, в том числе иногда уже по факсу, а не только «с голоса» – вот какой прогресс! Вторая девушка собирала заказы, паковала их в коробки, а Рудик приезжал на своем стареньком автомобильчике и отвозил заказы клиентам. Документы были аккуратно разложены стопочками на каких-то упаковочных ящиках, стоящих вдоль стенки. Из малюсеньких окон была видна узенькая улица, утопавшая в сугробах, так что было даже не очень понятно, как Рудик ухитряется подъезжать к филиалу для погрузки товара.
Так или иначе, филиал производил вполне «работоспособное» впечатление, как выразилась Елена Викторовна, приехав в Москву. Мы похвалили Рудика за начало работы, и не зря. Филиал в тот момент оказался монополистом на аптечном рынке Калуги и стал быстро наращивать свои обороты – в той степени, в какой это позволяла платежеспособность рынка на тот момент. Вскоре автомобильчик Рудика перестал справляться с объемом развоза заказов, и мы купили так называемый «каблучок» (автомобиль марки ИЖ с небольшим закрытым кузовом). Филиал продолжал работать до самого закрытия «Фармапомощи», хотя, конечно, довольно скоро его превзошли по объемам продаж новые филиалы, открытые в более крупных городах.
Второй филиал мы открыли в городе Сочи – не потому, что там был какой-то суперперспективный рынок, а потому, что туда уехал жить дядя Виталия, который тоже не мог найти для себя другой работы.
Вскоре стало ясно, что к выбору мест для новых филиалов надо подходить более серьезно и будет гораздо выгоднее открывать их сначала в самых крупных городах страны. И вообще, мы стали понимать, что для дистанционного управления этой географически разветвлявшейся структурой необходимо иметь специальные методы и специальных людей. Так возник отдел филиалов.
Первым его директором была Елена Ивановна, человек, с которым мы проработали больше 10 лет и до сих пор поддерживаем дружеские отношения.
Вот что она пишет о своем приходе в «Фармапомощь» и первых шагах отдела филиалов.
«1995 год – мой приход в “Фармапомощь”. На тот момент это была вторая после “П.” фирма по обороту. Первоначально я была принята в отдел маркетинга, но ни дня не работала в нем. Через неделю после моего прихода в отпуск уходил Анатолий (один из двух сотрудников отдела закупок; тогда Катя работала в Польше, а он – в Москве). Неделю он вводил меня в курс дела, чтобы я могла его заменить на время отпуска, и потом месяц я заказывала товар вместо него. Через пару недель С. М. сказал мне: “Посмотри, что там делается у нас с новорожденными филиалами (Калуга и Сочи)”. На тот момент филиалы курировала Елена Викторовна. К возвращению из отпуска Анатолия речи о моем переходе в маркетинг уже не было. С. М. объявил: “Не справишься с филиалами – вот тогда и будет тебе маркетинг”».
Из трудностей того момента – полное отсутствие нормативной базы по функционированию филиалов компаний. Единственную строчку на эту тему мы нашли в каком-то из кодексов: «Филиал – это обособленное подразделение юрлица». Бухгалтерия «Фармапомощи» не знала, как правильно вести учет в филиалах, и учитывала отгрузки из Москвы в филиалы так же, как продажи сторонним клиентам.
Были огромные проблемы с регистрацией – в налоговой, в местной администрации региональные власти не понимали, чего мы хотим, и стремились подвести наши филиалы под двойное налогообложение (то есть заставить нас платить все налоги дважды – и в регионе, и в Москве). Для примера привожу здесь выдержку из официального письма, которое мы направляли региональным властям для разъяснения нашей позиции:
«Сообщаем Вам, что в соответствии со ст. 5 Федерального закона “Об акционерных обществах” от 24.11.95 № 208-ФЗ, филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть (п. 2 ст. 5).
Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения (п. 4 ст. 5).
Филиал осуществляет деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет создавшее его общество (п. 5 ст. 5)».
Такие письма приходилось рассылать вплоть до 1999 года.
Мы составляли первые инструкции для директоров филиалов. Часть этих инструкций была посвящена тому, как зарегистрировать филиал.
Что касается потребностей клиентов в сервисе наших филиалов, то в этом вопросе мы были действительно пионерами. В 1995 году не было непосредственной необходимости не только в филиалах, но и в доставке клиентам. Клиенты еще охотно сами ездили в Москву за товаром. Например, в 1996 году один заблудившийся клиент из Астрахани, чтобы получить товар, принес икру не в региональный отдел, а в отдел филиалов. Он, видите ли, боялся, что без икры ему товар не отпустят, и хотел нас задобрить.
Одновременно отдел филиалов встречал негативное отношение со стороны московского и регионального отделов сбыта: «Зачем тратим деньги и товар на филиалы, нам и здесь не хватает». Но компания понимала, что за развитием «филиальской» стратегии – будущее.
Тогда на самом деле понимал необходимость такой стратегии, может быть, только один Сережа (он же С. М.). Даже Виталий, у которого, надо сказать, было очень хорошее бизнес-чутье и способность видеть будущее, сомневался, стоит ли с этим возиться. Но С. М. всех убедил. Вот его собственные записи о стратегии развития филиалов в России и за рубежом (уж теперь-то мы имеем возможность сравнить свои действия с заграничным опытом).
«К 1994–1995 году стало ясно, что мало иметь товар только в Москве, нужно открывать склады в регионах. Где и сколько – неясно (сейчас-то более или менее ясно, да и то разные дистрибьюторы продолжают экспериментировать: то открывают много филиалов, то закрывают часть и открывают вместо них “логистические центры”). Тогда все смотрели друг на друга. Больше всего филиалов наоткрывали “И.” и “С.” – по 2–3 филиала в каждой области. Не надо думать, что это глупость. Просто видение рынка было таким: аптеки будут и дальше приезжать за товаром сами и, чтобы обеспечить им сервис, товар нужно иметь и в Кемерово, и в Новокузнецке, и в Тюмени, и в Сургуте и т. д.
Причем многие так думали до 1996 года. Но мы не “повелись” на это – я с самого начала исходил из необходимости иметь 20–25 филиалов, и моя позиция не изменилась, даже когда коллеги-конкуренты открывали по 40–50 филиалов и когда стали закрывать и открывать дистрибьюторские центры. Замечу, что данная тенденция – много филиалов – была не только в России. В Голландии мне рассказывали, что у них три склада в Амстердаме и два – на остальную страну. Результат тот же, но причины противоположные – доставка 6 раз в день. Помните, у Гегеля – “крайности сходятся”. Сейчас все сравнялось – на всю Голландию один склад».
Продолжаю цитировать из записок Елены Ивановны.
«В Красноярске был первый филиал, открытый согласно намеченному плану, и там мы в первый раз произвели целенаправленный поиск директора филиала. Это был также первый и последний опыт работы с бывшими чиновниками.
Дальнейшие события произошли зимой 1995–1996 года.
Наш директор (Игорь, фамилию не помню) оказался бывшим чиновником красноярского аптекоуправления, мы его переманили оттуда к себе.
Я пришла в “Фармапомощь” в середине июля 1995 года, директора как раз только что приняли на работу (неделю-две назад). Видите ли, решили поручить открытие филиала человеку с опытом. Результат был ужасен.
Филиал все время существования показывал совсем маленькие продажи, большие расходы и огромные не собранные с клиентов долги. Директор был практически неуправляем, и его трудно было застать на рабочем месте. Было также подозрительно то, что среди клиентов выделялся один особенно крупный неплательщик.
Приняли решение этого человека увольнять, был найден новый директор по имени Александр.
В Красноярск поехали впятером – я, моя заместительница Лариса, Татьяна – бухгалтер отдела филиалов, а также юрист “Фармапомощи” и наш единственный на тот момент сотрудник службы безопасности Игорь Петрович.
Командировку планировали на два дня (четверг-пятница), за это время надо было провести ревизию, снять директора и назначить нового. Ситуация усугублялась тем, что мужчины забыли получить командировочные, пришлось им занимать, денег на продление гостиницы и обмен билетов ни у кого не было, а впереди были выходные, поэтому нужно было обязательно успеть на вечерний самолет.
В филиал, который находился на краю города, в промышленном районе, мы поехали только втроем – эсбэшник решал вопросы в городе с местными коллегами, а юрист два дня не мог прийти в себя после грандиозной попойки, которую устроил прямо в самолете Москва – Красноярск (он там даже дирижировал детским хором…). Так что юрист все время командировки проболел… (после командировки был сразу уволен, так как болел алкоголизмом).
Ситуация в филиале обнаружилась такая: помещение было арендовано у фирмочки, которая принадлежала местным мелким бандитам. Дело было поставлено следующим образом. Наш директор появлялся только для звонков в Москву, все отгрузки вела эта фирмочка, в основном продавала наш товар сама себе и при этом нам не платила. Совсем немножко товар продавали от имени филиала другим клиентам, чтобы не очень бросалось в глаза. В результате все расходы по данным операциям ложились на наш филиал – сотрудники были оформлены у нас, машиной пользовались нашей, телефоны, ксерокс, оплата аренды помещений также ложились на “Фармапомощь”. Доходы же полностью доставались этой фирме. Когда в пятницу было объявлено о том, что мы снимаем директора и съезжаем из этого помещения, со стороны сотрудников этой “фирмочки” началась истерика. Ключи от машины нам удалось забрать еще накануне под предлогом проверки, счет в банке перевели на нового директора, а вот переговоры о вывозе товара и оргтехники велись практически целый день. У них был предлог нас не выпускать – не был оплачен последний месяц аренды.
Мужчины в филиале так и не появились, и товар “Фармапомощи” у этих полубандитов “отбивали” три женщины, одна из которых (Татьяна) была простужена и только шептала ссылки на законодательство.
К вечеру удалось достигнуть договоренности, но до этого с их стороны были и угрозы физического насилия, и ссылки на нашу задолженность, да и с нашей стороны – аналогичные обещания. Мы все говорили, что сейчас вернется наш эсбэшник и вот тогда…
Товар загрузили в “Газель” спустя час после того, как мы уже должны были уехать в аэропорт. Поставили “Газель” с товаром во двор дома нового директора и на скорости 150 км в час полетели в аэропорт на машине нового директора. Мысли посещали не очень хорошие, потому что в силу сложившихся обстоятельств мы опять отдали товар новому человеку (естественно, без всяких описей и расписок), а что, если снова кадровый прокол… Я перед этим 10 лет работала в государственной аптеке, где была строгая материальная ответственность и где недостачи или излишки в 100 рублей приводили к смене всего коллектива».
Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.
Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.
Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.
«Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и “Фармапомощи”). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: “Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте”.
Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок».
Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».
Не обходилось и без анекдотов.
«Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот “временного телефонного оператора”. Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение».
Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!
Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: «Московская компания ищет молодых девушек для различной работы» – и послали его в какой-то «не тот» раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки «соответствующий контингент». Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.
Глава 16
О проблеме подбора кадров: история вопросаКак видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.
Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.
В нашем дистрибьюторском бизнесе, если удалить с предприятия персонал, останется, увы, очень немногое: несколько арендованных складов, куча взятого в долг товара, небольшой парк сильно потрепанных автомашин и бывших в употреблении компьютеров. Связи с клиентами, хоть и зафиксированные в договорах и отгрузочных документах, мгновенно обесценятся, так как клиенты в несколько дней перебегут к другим дистрибьюторам. Связи с поставщиками вообще очень сильно завязаны на личном доверии и глубоком понимании нужд и слабостей друг друга. Так что в результате оказывается, что ядро бизнеса и его основная ценность в нашем случае – это грамотный, сплоченный и лояльный персонал.
Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.
Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.
Далеко не каждый народ имеет такой прекрасный набор качеств. Европейцам свойственно, по моим наблюдениям, излишнее чинопочитание и очень формальный подход к работе. У нас тоже встречается такое отношение к делу: пробило 6 часов, конец рабочего дня – встал, все бросил и пошел – хоть трава не расти. Но в нашей компании это легко и быстро удавалось изжить. А в Европе я это наблюдала просто повсеместно. Там практически нереально увидеть, что человек хоть на 10 минут задержался после «отбоя», хотя бы для того, чтобы дописать начатую страницу или закончить начатый разговор. Кстати, американцы, как и наши люди, вполне способны и задержаться на работе, и прийти пораньше, чтобы что-то успеть в срок. Американцы вообще больше работают.
Кроме того, меня всегда очень удивляло подчеркнутое соблюдение европейцами рамок своих должностных инструкций. Они всегда делают «от сих до сих» и ни на сантиметр больше. Чуть задашь дополнительный вопрос, который касается проблемы, вплотную примыкающей к их непосредственной работе, – получаешь ответ: «Это не моя компетенция». Наших российских сотрудников за такой ответ С. М. убил бы на месте. Как это не твоя компетенция? Ты же видишь, что этот вопрос важен для дела! Надо либо решить его дополнительно к своим основным обязанностям, либо выяснить, кто из твоих коллег должен его решать и как он с этим справляется. А затем поддерживать с ним постоянный контакт, чтобы в этой точке не возникло какой-нибудь неприятности для бизнеса. В конце концов, если вопрос нельзя решить на горизонтальном уровне – обратись к начальству, привлеки его внимание к этой ситуации!
Наши старания заставить людей мыслить в таком ключе не пропадали даром, а находили вполне адекватный отклик со стороны нашей русской команды. Я говорю не на пустом месте. Несколько раз наши разнообразные зарубежные акционеры устраивали нам аудиты персонала с помощью различного рода консалтинговых компаний (видно, опасались чего-то из-за распространенных предубеждений насчет русских работников). И раз за разом консультанты выносили заключение – коллектив представляет собой очень работоспособную и мотивированную команду с великолепно развитыми горизонтальными связями.
Что касается чинопочитания, то приведу один пример. Когда у нас уже были европейские (англо-итальянские) акционеры, то нам назначили куратора – голландца по имени Жак. Он очень интересовался нашим российским бизнесом и с удовольствием, в частности, ездил с нами по филиалам, когда мы его приглашали. В первый раз он поехал с нами в командировку в Екатеринбург. Директором этого филиала был очень хороший парень по имени Алексей, умный, самостоятельный, хорошо знающий рынок, один из лучших наших менеджеров.
И вот мы приехали в филиал. Алексей, как водится, прошелся с нами по складу и офису и сделал краткий доклад о ситуации в филиале и на областном фармрынке. Потом мы стали разбирать с ним основные накопившиеся проблемы и успехи, которых филиал смог добиться за истекший период. Так обычно всегда проходят наши командировки в филиалы. Обсуждение шло в форме свободной беседы. Мы сидели у Алексея в его небольшом кабинетике, Жака, разумеется, взяли с собой. Разговор шел то по-русски, то по-английски. Алексей немного мог говорить по-английски, в сложных местах переходил на русский, а я из вежливости, чтобы Жак не скучал, старалась, как могла, обеспечивать перевод. Жаку все было интересно, потому что необычно, он тоже задавал вопросы, иногда очень и очень неглупые. И нам всем было интересно участие Жака в беседе, потому что это был взгляд свежего человека, взгляд со стороны, а это всегда очень полезно.
И вот в числе прочих вопросов мы стали обсуждать крупных клиентов и, беседуя об одном из них, начали упрекать Алексея, что он недостаточно активно (как нам казалось) с ним работает. У этого клиента был собственный товарооборот больше 10 миллионов рублей в месяц (это была довольно крупная региональная аптечная сеть). В тот момент наша доля на рынке Екатеринбурга составляла около 12 %. «Значит, – говорил С. М., – ты, Алексей, должен ему продавать товаров на сумму около полутора миллионов в месяц. А у тебя продажи еле-еле дотягивают до 300 тысяч ежемесячно, то есть налицо огромный потенциал для работы с этим клиентом. Ты бы, Алексей, дал ему товарный кредит пошире, скидку по всем правилам, ему можно предлагать такую-то и такую! Наверняка можно серьезно увеличить обороты». Но Алексей кривился, хмыкал и наконец заявил: «Не буду я ему товарный кредит расширять, хоть убейте. Это жулик, кроме того, у него тесть сидит в губернаторской администрации. Потом долги невозможно будет собрать. Он всей области кругом должен и сроду еще никому вовремя не платил. Я потому и скидку ему не даю, чтобы цены были повыше на случай, если придется выбивать долги через суд, – для компенсации судебных издержек. И еще неизвестно, как там, в суде, все пойдет с этим высокопоставленным тестем. Нет, не буду я с ним обороты увеличивать. Я лучше на других, нормальных клиентах, буду увеличивать объемы продаж».
Нам такая логика показалась разумной, Жак тоже ничего не сказал, и мы перешли к другому вопросу. Потом, уже вечером, когда мы с Жаком пили чай в гостинице, он нам вдруг говорит: «Слушайте, ребята, вы знаете, я сегодня очень удивился. Ваш менеджер вот так просто вам в глаза говорит, что не будет делать то-то и то-то, что вы ему предложили. И вы не сердитесь, вы соглашаетесь. Это что, обычное поведение для России?» Мы только рты пооткрывали. «Подожди, Жак, – говорим. – Но ты же видел, он не просто отказался, он объяснил почему… Он хороший специалист, он уже 7 лет работает в этой области, всех тут знает как свои пять пальцев… Конечно, нам из Москвы не все видно, мы многих деталей не знаем про здешний рынок… В конце концов, мы его за то и ценим, что он гораздо лучше нас разбирается в том, что здесь происходит… Разве это не логично?» «Ну да, – отвечает Жак, – логично-то логично, только я должен вас предупредить, что в Европе так себя вести не принято… У нас менеджеры руководителю обычно никогда не возражают… Во всяком случае, это не принято и случается очень редко, и руководители к такому поведению не готовы… Я думаю, что лучше вам это знать, а то вы будете вести себя с европейским начальством, как дома».
Мы этот разговор, конечно, запомнили. И потом много раз видели сами на совещаниях в Европе, что менеджеры среднего звена ужасно боятся возражать начальникам, даже если те очевидно не правы или просто чего-то не поняли. Конечно, бывают случаи, что все-таки возражают, но видно, как им страшно. Они прямо-таки все свое мужество в кулак собирают. А многие просто не решаются возразить, только переглядываются, кивают и записывают «ценные указания» начальника. У нас в этом отношении обстановка на рабочих совещаниях все-таки гораздо спокойнее и конструктивнее, во всяком случае, в бизнесе. Не знаю, как обстоит дело в госучреждениях, потому что никогда там не работала. По слухам, там тоже не очень-то принято возражать.
Возвращаясь к перечисленным мною достоинствам российского персонала, я должна отметить, что его распространенные недостатки прямо вытекают и следуют из этих достоинств. Например, гибкий ум и инициативность российского сотрудника очень часто приводят его к идее, как наилучшим образом обойти ту или иную инструкцию, регламент и даже закон. Далеко не всегда он делает это из корыстных побуждений. Очень часто он просто хочет внести усовершенствование в бизнес-процесс, организовать работу наиболее удобным способом и т. д, то есть, в принципе, старается для пользы дела. Просто иногда (и даже довольно часто) у него не хватает дальновидности или «широты горизонта», чтобы учесть все возможные негативные последствия – ведь любое решение неизбежно влечет за собой не только «плюсы», но и «минусы». Так вот, обычно людям, увлеченным новой идеей, свойственно недооценивать эти неизбежные «минусы». А российская природная смелость (которая является, как ни крути, положительным качеством) подталкивает их к тому, чтобы дерзко махнуть рукой на сам факт нарушения. Вот и получается иногда, что люди из лучших побуждений, как говорится, мостят и себе и другим дорогу в ад. Как-то раз один сильно обрусевший европеец, давно работавший в Москве, сказал мне фразу, которую я тоже запомнила: «Русские любят срезать углы на поворотах, надо за этим следить, это не всегда бывает хорошо».
Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа «не сделаешь – убью», а это тоже не всегда хорошо.
В целом работать с российским коллективом надо уметь – он ведет себя совсем не так, как европейский. Никак нельзя сказать, что он ведет себя ХУЖЕ. Наоборот, во многих случаях он работает быстрее и эффективнее, чем европейский, но функционирует ПО ДРУГИМ ПРАВИЛАМ. Что лучше – гвоздь или кирпич? Глупый вопрос – скажете вы. Смотря для чего. Каждый предмет хорош для применения в определенной сфере. Вот так и с российским коллективом. Он, несомненно, более функционален в наших российских реалиях – быстро меняющаяся обстановка, неустоявшиеся правила игры и т. д. Точно так же более управляемые и педантичные в отношении любых правил европейцы гораздо лучше приспособлены к своему европейскому миру, где капитализму стукнуло уже 200 лет, многие отрасли «народного хозяйства» долго развивались в более или менее стабильной обстановке, а не делают первые шаги, как у нас.
Но я сильно забежала вперед и стала говорить о том опыте, который мы сами приобрели только после 20 лет работы в российском фармбизнесе. Тогда, в середине 1990-х годов, перед нами стояла совсем другая задача – собрать работоспособный и конкурентоспособный коллектив буквально из ничего. Надо было придумывать методики отбора людей, обкатывать их прямо «на скаку», набирать персонал, тут же создавать методики обучения и обучать его ведению нашего бизнеса.
С одной стороны, имелись огромные проблемы, потому что бизнес-образования в СССР, разумеется, не существовало в принципе, то есть готовых специалистов найти было просто невозможно. Впоследствии я видела, как действуют западные кадровые менеджеры, когда им нужно заменить сотрудника в компании или, скажем, набрать персонал для нового подразделения. Существует давно работающая и разветвленная система подготовки специализированных кадров. Она стабильно в течение многих лет выпускает «калиброванных» специалистов с хорошо известными стандартными навыками и компетенциями по определенному списку специальностей. Кроме того, о качестве подготовки, вообще говоря, можно более или менее точно судить по уровню университета, который выпустил данного специалиста, то есть чем выше рейтинг университета, тем лучше качество будущего работника. Самые престижные и дорогие университеты вообще выпускают практически универсальных самообучающихся персонажей (как и лучшие российские университеты), вдобавок уже загруженных расширенным пакетом бизнес-образования (чего наши университеты пока что делать не умеют). Таких людей можно сразу смело брать уже на достаточно ответственные позиции.
Кроме того, если вы имеете дело с человеком, у которого уже есть опыт работы, о нем довольно много можно сказать по той зарплате, что он раньше получал. Как правило, связь вполне однозначная – если зарплата повыше, то и качество работы будет получше и наоборот. Иначе говоря, западный кадровик как бы видит перед собой некие полочки «виртуального магазина», на которых расставлены специалисты, предлагающие ему свои услуги. И выбор на самом деле не очень труден: если ты ищешь менеджера по продажам – смотри на вторую полку слева, там представлены люди с более или менее одинаковыми способностями и навыками, оплата труда которых обойдется тебе в такую-то более или менее известную заранее сумму. А если тебе нужен, например, главный бухгалтер компании (со знанием международной системы отчетности, разумеется) – пожалуйста, шестая полка справа, там у нас есть 5–6 кандидатов примерно одинаковой квалификации. В более или менее сложных случаях принято прибегать к услугам разветвленных кадровых агентств, которые работают по всему миру и могут, например, подобрать тебе главу представительства для работы в ЮАР с опытом аналогичной деятельности на развивающихся рынках.
В России той поры, которую я описываю, вполне можно было найти на рынке труда множество работоспособных, умных и гибких людей с широкой базовой подготовкой, с предпринимательской жилкой. Как известно, особенно хороша была советская математическая и естественнонаучная подготовка, но и военные, и медицинские, и другие вузы часто давали очень неплохое общее образование. Всех этих людей можно было брать и обучать необходимым в конкретном бизнесе навыкам и знаниям. Об их потенциале невозможно было судить по прежнему образованию или, например, по уровню зарплаты, за которую они готовы были работать. Поскольку любой бизнес 70 лет был вне закона, людей с предпринимательской жилкой общество выталкивало в самые разнообразные сферы деятельности: в науку, в комсомольскую работу, в военную сферу. И запросто могло оказаться, что отличным директором по закупкам станет бывший военный, а аспирантка инженерного института – на самом деле гений по части продаж. Когда такой человек приходил к нам в компанию, он и сам не знал, на что годится, и нам было довольно сложно это определить.
Была разработана целая система опросов, которая позволяла приблизительно оценить образовательный уровень соискателя рабочего места и то, в каком направлении его следует продвигать. Поясню, что об образовании можно было хоть как-то судить, если речь шла о выпускнике известного университета (и то не всегда) или о человеке, который хоть каких-то успехов успел добиться на своей прежней работе при советской власти. Но кормить семьи надо было всем, и к нам кто только не приходил! Я помню, что мы как-то раз развесили по городу объявления такого содержания: «Коммерческая фирма приглашает на работу менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а также специалистов на другие должности. Зарплата низкая, работа тяжелая». Нам на следующий день оборвали звонками телефон – люди оценили незатейливый юмор. Но звонила и приходила самая разнообразная публика. Как, например, оценить потенциал девушки, окончившей училище взрывотехников в Урюпинске и два года проработавшей продавцом китайских шмоток на барахолке? Она запросто может оказаться, скажем, неплохим менеджером по ценообразованию на медикаменты или сотрудником для того же отдела кадров.
Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: «Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?» Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.
Коронным был такой вопрос, на который не могли ответить очень многие, в том числе якобы с экономическим образованием: «Если курс доллара со вчерашнего дня поднялся на 10 %, то на сколько за это время упал курс рубля?» Девочки из отдела кадров, которым надлежало задавать эти вопросы на первом собеседовании, плакали и просили написать им шпаргалку с ответами, потому что они сами не знали, как это сосчитать.
Когда мы уже активно начали пользоваться компьютерами, то, конечно, проверялась степень владения компьютером и т. д. Для персонала, которому предстояло работать с клиентами или поставщиками, тестировались коммуникативные навыки. Претендентов на более или менее серьезные позиции заставляли рассказывать свою биографию, начиная чуть ли не с детского сада, при этом мы пытались понять, на что они способны и какие мотивы обычно двигают ими в жизни.
Нельзя сказать, что эта система была безошибочна, но, во-первых, она давала возможность хоть как-то сортировать кандидатов, во-вторых, мы приобретали опыт распознавания людей, в-третьих, отобранных кандидатов все равно всегда брали с испытательным сроком, и если быстро обнаруживали ошибку, то с ними можно было, в принципе, легко расстаться. Мы быстро определили и категории лиц, с которыми лучше не связываться. Например, бывшие чиновники или родственники действующих чиновников. Или люди, которые до нас поработали в нескольких местах и всюду меньше года. Ну, ясное дело, не брали людей с криминалом в прошлом. Выявились также категории, к которым следовало относиться с осторожностью. Например, казалось бы, нам, как «таблеточной» компании, должны хорошо подходить люди с фармобразованием. Так вот на самом деле далеко не всегда. Их можно было брать для выполнения специальных функций – например, следить за «фармпорядком» на складе, анализировать ассортимент, они очень успешно работали с продажами по государственным тендерам (правда, это было позднее). Но они почти не умеют считать, и отправлять их на коммерческие переговоры с клиентами, например, опасно – те их легко обводят вокруг пальца при переговорах по экономическим параметрам сделок. Ну и так далее.
Иными словами, оказывалось, например, что разумнее взять на позицию «менеджер по продажам» человека, никогда в жизни не имевшего отношения к фармацевтике, но умного, быстро считающего в уме, с хорошей памятью и умеющего легко устанавливать отношения с людьми. Правда, его приходилось заново многому учить – например, мы заставляли выучить наизусть названия первых 100 медикаментов с наибольшими скоростями продаж, на память знать цены на первые 40 позиций, при этом не только наши цены, но и те, что предлагают конкуренты (для этого специально выпрашивали у клиентов недавние накладные от других поставщиков). Менеджер должен был уметь оценивать платежеспособность клиента, хорошо знать действующие в компании инструкции о скидках при тех или иных объемах закупок, о применяемых отсрочках платежа. Причем инструкции надо было не только знать, но и, главное, ПОНИМАТЬ! Я уже говорила: то, что люди НЕ ПОНИМАЮТ, они обычно не готовы выполнять. Их учили также переговорным навыкам – как, например, ответить клиенту, если он говорит: «У вашей компании плохой ассортимент», как бороться с клиентами-жуликами, скандалистами и т. д. Как видно из этого перечня, выходило, что менеджеру по продажам собственно фармацевтические знания оказывались нужны меньше всего.
С. М. по необходимости очень много внимания уделял разработке курсов обучения и тренингов для менеджеров разного типа, для директоров филиалов и т. д. Мне кажется, у него природная склонность к преподавательской работе. Его любимым детищем долго был наш собственный Учебный центр, который довольно успешно готовил и переподготавливал нам сотрудников даже тогда, когда общее количество работающих уже перевалило за 2000 человек. В 1990-х годах С. М. создал и записал несколько циклов лекций для наших действующих и будущих сотрудников, применявшихся для корпоративного обучения на нескольких уровнях. Например, недавно при разборке старых документов в шкафах я обнаружила целые тома, озаглавленные «Курс лекций для обучения сотрудников фирмы “Фармапомощь”. 1 и 2
Наш
сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального
закона Российской федерации
"Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995
N 110-ФЗ, от 20.07.2004
N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения
произведений
размещенных на данной библиотеке категорически запрешен.
Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.
 |
|
Copyright © UniversalInternetLibrary.ru - читать книги бесплатно
